Planeamiento Estratégico

de Negocios
• Drucker, Harvard y Porter
• Ciclo de Vida y Matriz de Portafolios
• Ohmae y Mintzberg
• Peters, Silva, Prahalad
• Plan de Negocios
 Igor Ansoff (Estrategia corporativa, 1965)

• La estrategia es un proceso de decisión.

• Descarta la “improvisación” y lo emergente.
• Análisis de brecha entre lo actual y objetivos, propone
acciones, las prueba, decide la acción.
• Sinergia: acción cooperativa.
• Arma “portafolios alternativos de ingreso” y elabora el
plan estratégico producto-mercado y los planes
financieros y administrativos.
Planeamiento Estratégico
de Negocios

Drucker
 Estrategia según Drucker (1973)
• Una simple, clara y penetrante teoría del negocio, no a
la intuición.
• Define Propósito y Misión del Negocio, da “respuestas
no obvias” a:
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Cuál será nuestro negocio? tendencias&cambios
• ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Nuevos deseos del
Cliente ¿Qué crear y qué abandonar?
• Sólo así habrá objetivos realistas para el negocio.
• Es la fundación para prioridades, planes, tareas,
estructuras y actividades clave.
 Preguntas Acerca del Cliente
• ¿Quién es mi Cliente? ¿Dónde está? ¿Cuándo y qué
compra? ¿Producto, servicio, status?
• El precio es un concepto simple, sólo un parámetro
• Durabilidad, soporte y servicio valen también
• ¿Qué es valor para el Cliente? Compra satisfacción a
deseos, no productos ¿Qué será y qué no será?
• ¿Qué debemos crear? ¿Cómo?
• Conviene preguntar al inicio de un negocio y
frecuentemente en adelante, en especial cuando llegó el
éxito, y no esperar a tener problemas
 ¿Cuál es Nuestro Negocio?
• La respuesta no es la obvia, es difícil de encontrar, , y es
siempre una opción entre alternativas.
Requiere:
• disenso porque no hay una “respuesta correcta”, no es
lo que “todos sabemos”
• método, y quien lo define es el Cliente
• Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea es un hecho
objetivo que debemos conocer directamente del Cliente
¿Quién es mi Cliente? Busque por lo menos 2 respuestas
¿Con quién y con qué compito?
 ¿Cuál será Nuestro Negocio?

• Implica visualizar oportunidades de las tendencias

¿Qué cambios discernibles en el ambiente afectarán las
características y la misión de nuestro negocio?
¿Cómo construimos anticipación en nuestra teoría, sus
objetivos, estrategias y planes de acción?
¿Cómo cambia lo que es valor para el Cliente?
¿Qué cambios en población pueden afectar?
¿Qué cambios sociales ocurrirían por aceptación de
tecnologías ya disponibles?
¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?
 ¿Cuál Debería Ser Nuestro Negocio?
• Responder requiere mucha más creatividad.
• Implica visualizar un futuro creado por el negocio:
¿Qué oportunidades debemos crear para convertirlo en
un negocio competitivamente diferente?
¿Qué tipo de deseos de clientes que estén o puedan
surgir podremos servir?
¿Cómo podremos suscitar deseos nuevos?
¿Qué debiéramos abandonar que no será negocio?
• Es un complemento que lleva al análisis sistemático de
los productos y negocios.
Planeamiento Estratégico
de Negocios

Harvard
y
Porter
 La Escuela del Diseño (Harvard. FODA. 1982)
• Cree que la formación de estrategia es un proceso de
concepción, y usa unas pocas ideas para diseñar estrategia.
• Idea básica: el ajuste entre factores internos y externos

Evaluación Externa Evaluación Interna

Amenazas y Oportunidades Fortalezas y Debilidades

en el Ambiente en la Organización

Factores Clave de Éxito Capacidades Distintivas

Creación de la Estrategia Valores

Responsabilidad
Social Gerenciales
Evaluación y Elección
de la Estrategia

Implantación de la
Estrategia
 Formulación de la Estrategia
Fuerzas y Oportunidades
Debilidades y Amenazas del Sector
de la empresa (Económicos y Técnicos)

Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa

Valores Expectativas
Personales de los Sociales de
Ejecutivos Clave mayor Amplitud
 Fuerzas Que Mueven a la Competencia
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos
ingresos

COMPETIDORES
Poder negociador de
los proveedores EN EL SECTOR Poder negociador de
los Clientes
INDUSTRIAL
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
SUSTITUTOS
 Rivalidad entre Competidores Existentes
Las acciones competitivas son mutuamente dependientes.
La competencia por precio es inestable y perjudica a
todos.
Hay rivalidad intensa cuando:
• Hay muchos competidores equilibrados
• El Sector crece lentamente, compiten por participación
• Hay costos fijos o de almacenamiento elevados
• Falta diferenciación o los costos son cambiantes
• Hay aumentos importantes en capacidad
• Los competidores difieren en estrategia, origen, cultura
• Existen intereses estratégicos elevados (p. ej. para
establecer una posición en un mercado nuevo)
 Productos Sustitutos
Cumplen la misma función aunque de forma diferente.
Limitan rendimientos poniendo tope a los precios.
Kero, fructuosa de maíz, fue sustituto del azúcar.
La espuma de estireno reemplazó a la lana de vidrio como
aislante. El alcohol y el gas pueden reemplazar a la
nafta.
Los corredores de bolsa ven la competencia de los bancos.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención
son a) los sujetos a mejoras de precio y desempeño y b)
los producidos por sectores de alto rendimiento.
Defensa: acción en conjunto con las empresas del sector
en publicidad, mejoras en calidad y comerciales.
 Poder Negociador de los Compradores
Compiten forzando la mejora de precios, calidad, servicios
Un grupo de compradores es poderoso si:
• Está concentrado, compran alto % de ventas del proveedor
• Vendemos un alto % de las compras del comprador
• Los productos son estándar o no diferenciados
• Los costos para cambiar de proveedor son bajos
• Los compradores de bajas utilidades le trasladan presión
• Hay una real amenaza de integración hacia atrás
• El producto no es importante para el comprador
• El comprador tiene total información
Con mayoristas y minoristas se aplican las mismas reglas
Todos los factores cambian con el tiempo
 Poder de Negociación de Proveedores
Pueden ejercer poder empeorando precios, calidad,
servicios
Un grupo de proveedores es poderoso si:
• Está dominado por pocos, y más concentrado que sus
clientes
• No están obligados a competir con sustitutos
• No somos un cliente importante del proveedor
• Nos venden un insumo importante para el comprador
• Productos diferenciados o con alto costo de cambio
• Real amenaza de integración hacia delante
• El gobierno afecta la competencia

José Pedro Pagano

 Barreras de Ingreso Barreras de Salida
Economías de escala Activos especializados
Necesidades de capital Costos fijos de salida
Diferenciación
Interrelación entre
Costos de Cambio UENs
Acceso a canales
Integración vertical
Tecnología patentada
Acción de gobierno
Política gubernamental
Ubicación
Acción sindical
De información
Emocionales
 Estrategia Competitiva
• Acción ofensiva o defensiva para crear una posición
defendible contra las 5 fuerzas competitivas:
• Posicionamiento: adecua FD a la estructura
• Cambio de equilibrio: ofensiva, para alterar las fuerzas:
innovaciones, inversiones, integración
• Ventaja del cambio: adecua la estrategia al estadio de
desarrollo del sector
• Diversificación: conoce y proyecta el negocio
• Descubran competencia latente más allá de relación
producto-función y de los competidores actuales
 Las 3 Estrategias Genéricas
Ventaja Estratégica
Exclusividad Posición de costo
percibida por el bajo
cliente
Objetivo Estratégico

Todo
un Diferenciación Liderazgo Total
sector en Costos
Un
segmento Enfoque o Alta Segmentación
en
particular
 Posicionamiento a la Mitad
Mala situación, con baja rentabilidad garantizada
Probable cultura borrosa, estructura organizacional
conflictiva y falta de motivación
Avanza hacia un objetivo en particular o desaparece
Rendimiento sobre

Ferrari Toyota
Mercedes GM
Líneas aéreas Bus larga distancia
la Inversión

Fiat
Peugeot
Tren larga distancia

Participación en el mercado
Planeamiento Estratégico
de Negocios

Ciclo de Vida
Del
Producto
 El Modelo del Ciclo de Vida
• Relaciones bi - direccionales entre la estructura de la
industria y la intensidad de la competencia
• El modelo simplificado muestra las etapas de
desarrollo del sector, identifica parámetros de
competencia y éxito, permite clasificar las industrias
por etapa y sus similitudes estratégicas

Madurez

Tiempo
 Evolución de Estructura y Competencia
Parámetro Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Demanda Clientes de altos Aumento rápido Mercado masivo Clientes
ingresos de penetración reemplazo, repet. Expertos

Tecnología No hay estándar Mueren algunas Conocimiento técnico difundido

Tecnologías Tendencia a mejoras
tecnológicas
Productos Baja calidad. Alta Mejora diseño y Std. menos Menor Diferen-
variedad,cambios calidad. Confiab. diferenciados ciación de prods.
Producción y Lotes cortos Producción en Exceso de capac. Fuerte exceso
Distribución Especialización masa. Compet. Línea reducida canal
especial.
Comercio Desplazamiento de producción de países avanzados a los más pobres

Competencia Pocas empresas Muchos ingresos, Caída, aumenta Price war

fusiones, cracks compet. Precios Abandonos

Factores Innovación en Diseño para pro- Escala, innova- Reducc. gastos

clave de éxito el producto ducción masiva ción de producto Racionaliz’n
Planeamiento Estratégico
de Negocios

Matriz de
Portafolios de
Productos
 Modelos de Planeamiento de Portafolio
Gráfico único de negocios & productos para:
1. Asignar recursos: por atractivo y posición competitiva
2. Formular estrategia simple de la UEN:
3. Establecer metas de desempeño: para cada UEN.
4. Analizar equilibrio, cohesividad y potencial. Flujo de
Caja, Continuidad, Riesgo
GE con McKinsey, BCG, A.D. Little, Harvard B School creó la
Unidad Estratégica de Negocios (UEN o SBE) y equilibró
el uso de planeamiento formal con flexibilidad y
oportunidad.
 Matriz del Boston Consulting Group
Utilidades: altas, estables, crecientes Utilidades: bajas, inestables,
crecientes
Flujo de caja: neutro
Flujo de caja: negativo
Tasa Real Anual de Crecimiento (%)

Estrategia: invertir para crecer

?
Estrategia: analizar para determinar
si el negocio puede ser
ALTO

crecido en una estrella, o

si degenerará en un perro

Utilidades: altas, estables Utilidades: bajas, inestables

Flujo de caja: alto, estable Flujo de caja: neutro o negativo
Estrategia: ordeñar Estrategia: desinvertir
BAJO

ALTO BAJO
Participación Relativa del Mercado
 Tasa Real Anual de Crecimiento % ( escala lineal) Matriz de Librería de Barrio
6%
18%
Estrella ?

Regalos para cumpleaños de colegio

4%
15% Fotocopias y armado de carpetas

6%
5%

2%
Vaca Perro
10% 8%
Librería y papelería
0%

5 1999 1996 1 0,2

Participación Relativa en el Mercado (escala logarítmica)
 28,5 % 6,5 %
10,4%
18,4 %

15,6 % 0,5 %
18,4 % 0,4 %

Supermercados
Círculo continuo: Posición de cada división en 1987, de rayas en 1984
Áreas proporcionales a la facturación de cada división a los precios de 1987 Mayoristas, caterers
Los números son ingreso operativo antes de I. Ganancias % capital invertido Otros minoristas
 Ejercicio Grupal de Portafolio
La empresa tiene 3 productos, de los que damos datos
anuales:
Items Servicios para Textil de ropa Portal e-comm.
oficinas de alta calidad productos para
parejas
Ventas de la empresa $1,2M $1,5M $0,5M
Crecimiento de ventas 4% 3% 100%
Ventas mayor competidor $1,0M $2,0M $2M
Crecimiento mercado 5% 2% 120%
% de margen operativo
(antes de I.G.) s/ ventas 12% 8% -35%

Grafiquen un producto en una matriz BCG

 Planeamiento Estratégico
de Negocios

Kenichi Ohmae y el
Pensamiento
Estratégico
 La Mente del Estratega (Ohmae)
El objetivo de la estrategia es alterar el futuro.
Nº 1 como estratega: por intuición estratégica y anti-status
quo.
• La mente del estratega determinado a cumplir una misión
percibe oportunidades y crea e intuye estrategias altamente
competitivas.
• Muchas empresas planifican, controlan el detalle, analizan
riesgos, contingencias, hacen planeamiento estratégico y
anulan el pensamiento estratégico.
• Es el estado mental creativo y experimentador que refina
estrategias e “ideas locas” de alto potencial, y genera
estrategias exitosas.
• Hay conceptos y enfoques específicos que pueden servir a
cualquier persona para crear excelentes ideas tácticas.
 Sistemas mecánicos Intuición Pensamiento
de pensamiento Estratégico

Análisis
Tres tipos de
proceso intelectual

Reajuste de los Optimización Transformación

elementos local o reconfiguración
Cuatro Rutas hacia la Ventaja Estratégica
 Planeamiento Estratégico
de Negocios

Henry Mintzberg
y la
Estrategia Emergente
 Estrategia Emergente (Mintzberg, 1987)

Estrategia
no Realizada Estrategia
Realizada

Tom Peters: menos del 10%

de las estrategias intentadas son
implantadas con éxito
 Planeamiento Estratégico
de Negocios

Cultura y Estrategia

Tom Peters
 La Cultura de la Organización
Cultura es la forma de vida de cualquier sociedad:
• La configuración de la conducta aprendida, y de
• los resultados psicológicos y materiales de la conducta,
• cuyos elementos comparten y transmiten los
miembros de una sociedad. Es la herencia social
compartida.
El arte es un área más de la totalidad de la cultura
No hay personas sin cultura.
Las familias, las organizaciones y las naciones tienen sus
culturas propias.
 Enfoques Tempranos sobre la Cultura
• Chandler (1962) La Estructura sigue a la Estrategia
• Weber (1946) le restó importancia al liderazgo e idolatró la
burocracia impulsada por reglas estrictas
• Taylor (1920) creyó en la gerencia científica y fragmentó el
trabajo en una variedad de funciones
• Mayo (1924) hizo un experimento racionalista y demostró
que la atención al ser humano era un factor crucial
• Barnard (1938): el rol del líder es dar forma y valores a las
fuerzas sociales de la organización
• Weick (1976) sugirió que las organizaciones aprenden y se
adaptan muy lentamente por sus modelos mentales
• Mintzberg: el gerente dedica 9 minutos a cada decisión
Los Atributos de la Excelencia 1 (Peters)
• Propensión a la Acción... hacia la solución práctica
• Ej. NASA resolvió la crisis Apolo 13 en tres días
• Cercanía al Cliente... escucharlo y atenderlo...
• ... y a convertir sus ideas y necesidades en productos...
• Autonomía y Capacidad de Emprendimiento
• Favorece tomar riesgos, permite que la gente cometa
errores y aprenda de ellos
• Productividad y Calidad por medio de la Gente
• Apoyados en el respeto al individuo y dando poder
(empowering) delegando autoridad para decidir
 Los Atributos de la Excelencia 2 (Peters)
• Con las “Manos en la Masa” e Impulsados por
Valores
• La filosofía del negocio afecta más los resultados que la
tecnología, los recursos, la innovación o el timing
• “Zapatero a tus Zapatos”
• No ingreso en un negocio que yo no sepa manejar
• Forma simple, poca Gente
• Organización simple y difusamente definida
• Mínimo número de personas y de niveles
• Propiedades simultáneamente Flojas y Rígidas
• Centralizadas en los valores esenciales
• Descentralizadas en la operación y decisión
 Planeamiento Estratégico
de Negocios

Estrategia y Cultura

Silva & Hickman

 Creando Excelencia (Hickman&Silva)
Estrategia: actúa para crear ventajas competitivas
que impacten la rentabilidad neta
Cultura: atiende cuidadosamente a las
necesidades de la organización y su gente
Para que la estrategia y la cultura sean coherentes
entre sí debemos asegurar que cada parámetro
de una apoye las fortalezas de la otra
Hacia una Estrategia Exitosa (Silva & Hickman)
Componentes Acción que Debemos Tomar
Estratégicos

Clientes Satisfacer las necesidades de los clientes,

reconociendo que los diferentes clientes tienen
diferente necesidades
Competi- Ganar una ventaja competitiva sustentable,
dores manteniendo en mente la “diferenciación” de los
productos
Empresa Capitalizar en las fortalezas de la empresa,
recordando que toma tiempo desarrollarlas
 Hacia una Cultura Eficaz y Exitosa

Componentes
Culturales Acción que Debemos Tomar

Desarrollar y recompensar las competencias en áreas

Competencias
clave. Obtendremos mayor competencia al concentrarnos
(Capacidad ) en una o dos habilidades a la vez, más que en varias

Apoyar los valores esenciales de la empresa, que definen

Valores sus prioridades, y decidir qué puede hacer la organización
a partir del compromiso a sus creencias básicas

Flexibilidad Fomentar la flexibilidad de la cultura a situaciones y

(Adaptabilidad) prioridades cambiantes, favoreciendo las capacidades de
innovación y de adaptación en vez de la rigidez
 Conjunción Estrategia - Cultura
Estrategia Cultura Estrategia
Cultura

Baja conjunción Alta conjunción

Baja Alta
Probabilidad Proba-
de Éxito bilidad
De
Éxito
 Matriz de Conjunción Estrategia - Cultura
Estrategia

Clientes Competidores Empresa

Cultura
Competencia ¿Ayudan mis ¿Facilitan mis ¿Refuerzan mis
(Capacidad) competencias a competencias el competencias las
satisfacer necesidades obtener ventajas fortalezas de la
de mis clientes? competitivas? empresa?

Valores ¿Los valores apoyan ¿ Los valores hacen ¿Refuerzan los

la forma de satisfacer ganar ventajas valores las
a los clientes? competitivas? fortalezas propias?

Flexibilidad ¿Es la flexibilidad ¿Es la flexibilidad ¿Es la flexibilidad

(Adaptabilidad) adecuada para lograr adecuada para adecuada para
la satisfacción de las ganar ventajas capitalizar en las
necesidades de los competitivas? fortalezas de la
clientes? empresa?
 Planeamiento Estratégico
de Negocios

Competencias Esenciales

Hamel & Prahalad

 Las Competencias Esenciales (Prahalad)

• Armonización compleja de tecnologías individuales y las

habilidades de producirlas, resultado del aprendizaje
colectivo de la organización.
• Crean competitividad de largo plazo: coordinan diversas
habilidades, integran varias tecnologías.
• Dan acceso potencial a una variedad de mercados.
• Potencias los beneficios percibidos por el cliente,
creando cientos de futuros posibles
• Multiplican en abundancia productos no anticipados
• Sería difícil para los competidores imitarla
 La Búsqueda de Competitividad
La Búsqueda de
Competitividad

Reestructuración Reingeniería de Reinventar los

del Portafolio y Procesos y Mejora Sectores y Re-
Downsizing Continua generar Estrategias

Más pequeña Mejor Diferente

Planeamiento Estratégico
de Negocios

El

Plan de Negocios
 ¿Qué es un Plan de Negocios (PdN)?
Es un documento formal que contiene:
• El análisis situacional
• La declaración de estrategia
• Las acciones a ejecutar para lograr objetivos y metas
• El plan económico-financiero resultante
• Los mecanismos que permitan controlarlos
La Estrategia es un proceso innovador en vivo.
El Plan de Negocios debiera ser:
• un documento con una fotografía de la Estrategia, y
• suficientemente simple y corto para reformularlo
El Plan de Negocios debe incluir el rango de percepción, la
personalidad y los intereses del “Cliente”.
 Utilidades del Plan de Negocios
La preparación de un Plan de Negocios de la empresa
puede ser para:
• Comunicar la Estrategia y los Planes de Acción:
– Internamente para facilitar su implantación
– Externamente para obtener recursos financieros
• Fundamentar nuevos planes o ampliaciones
• Demostrar el valor de la empresa para su venta
• Apoyar una fusión o adquisición
• Sentar una base para una fuerte transformación
• Otros objetivos
 PdN: Propósito y Misión
Propósito: define “para qué” existe la organización.
Misión: es “qué” debe lograr.
Pasan por satisfacer las necesidades de sus clientes.
Las combinaciones de clientes y productos/ servicios
determinan las áreas de negocio.
La declaración de Misión suele contener:
• La Misión – por qué existe la empresa.
• La Estrategia – posición y competencia distintiva
• Los Valores – en qué se cree en la empresa.
• Estándares y comportamientos – políticas y conductas
subyacentes a valores y competencia
 PdN: Los Objetivos
Objetivos: Resultados específicos a alcanzar para cumplir
la misión en un área de negocios.
Deben ser: Deben establecerse para:
• Múltiples • Marketing
• Realistas • Innovación
• Claros • Organización Humana
• Flexibles • Recursos Financieros
• Coherentes • Recursos Físicos y Tecnológicos
• Medibles • Productividad
• Controlables • Responsabilidad social
• Relevantes • Rentabilidad
 PdN: Metas y Planes de Acción
Metas:
Objetivos parciales, específicos, medibles.
Guían cómo lograr los objetivos en detalle.
Permiten controlar avance hacia su cumplimiento.
Planes de Acción:
Actividades para llevar las estrategias a la práctica.
Desarrollados con los que los ejecutarán, aumentan las
chances de cumplir los Objetivos y Metas.
Idealmente expresados en el formato “Quién hará Qué
para Cuándo con Qué Recursos”.
 PdN: Estudio de la Situación
Observen la realidad, perciban información o la intuyan
para el mejor desarrollo de la Estrategia.
Análisis Estrategia. Riesgo de “análisis-parálisis”
Hay muchas metodologías de análisis: Drucker, FODA,
Ohmae, Peters, Silva, etc.
Escenarios posibles, desarrollo una estrategia sobre cada
uno. Cuando la realidad se parece más a un escenario
se aplica la estrategia predefinida.
Otra opción es considerar los elementos que cada uno
considere vitales para la concreción de la estrategia.
 Elementos del Plan de Negocios
• Mercado, Participación, Competencia
• La Filosofía del Negocio
• La Competencia
• Productos y Servicios
• La Ubicación
• Producción o Prestación
• Ventas
• La Interacción Marketing – Ventas
• Plan de Negocios y Plan de IT
• Empresa, Negocios y Gestión
 PdN: Mercado, Situación y Evolución
Basado en informaciones públicas y de inteligencia
sobre el sector con información sobre:
• Historia del sector y de la empresa.
• Diferenciación por demografía, áreas geográficas.
• El mercado local, dimensiones, particularidades.
• Relación del mercado con el estado
socioeconómico.
• Apertura de los mercados por segmentos y
nichos.
• El mercado de exportación y sus parámetros.
• La participación en los mercados.
• La tecnología actual, su evolución y saltos
posibles.
 PdN: La Filosofía del Negocio
¿En qué negocio estoy? Mi negocio es...
Lo que hace único a mi negocio.
Lo esencial de:
• Mercados en que participamos,
• Productos y servicios que ofrecemos, y
• Nuestra manera particular de servir y competir.
De forma que nos diferencie totalmente de los varios
tipos de competidores y nos asegure una ventaja que
se traslade a resultados.
 PdN: La Competencia
Cree una base de datos completa de sus competidores:
estado de la empresa, fortalezas y debilidades, planes
de oportunidades, promoción y publicidad, mensajes,
precios, estrategias, psicología de la alta gerencia.
Clasifique sus competidores siguiendo a Porter:
• Competencia en mi sector
• Poder de negociación, potencial de integración hacia
atrás de Clientes
• Poder de negociación, potencial de integración hacia
adelante de Proveedores
• Amenaza de competidores potenciales
• Amenaza de competencia sustitutiva
 PdN: Productos y Servicios
• Identifique sus líneas de productos o servicios existentes
y su penetración y rentabilidad (Matriz de portafolios).
• Planes de penetración, precio, volumen, costos y gastos
fijos y variables, margen. Rapidez para lanzar nuevos
productos.
• Conozca cómo deciden realmente sus clientes, y:
¿Qué necesidad desean satisfacer? aunque lo ignoren.
¿Qué productos y servicios prefieren, cómo y por qué?
¿Qué beneficios aporta nuestra oferta? ¿Qué es
diferente?
¿Cuánto, cómo, a qué precios vendemos cada producto?
¿Qué rentabilidad y flujo de caja nos deja?
 PdN: La Ubicación
• Puede ser decisivo en acceso y logística.
• Defina requisitos de ubicación por el acceso de los
clientes.
• Cree una imagen de accesibilidad, seguridad y
confianza.
• Responda a:
¿Dónde están y por dónde circulan mis clientes?
¿Cuáles son las necesidades de ubicación y espacio?
¿Qué hace atractivo un barrio y a una ubicación ?
• Disponibilidad, transporte público, iluminación,
seguridad.
¿Qué cambios demográficos y culturales la afectarán?
¿Cómo proyectar para facilitar que mis clientes ingresen,
sean atraídos y se detengan frente a mis espacios de
oferta? Esto vale también para sitios en la Web.
 PdN: Producción o Prestación
• Identifique su capacidad de producción de productos o
de prestación de servicios.
• La productividad, las estructuras de costos, los niveles
de stock, el avance tecnológico relativo y las inversiones
y tiempo para llegar a liderar.
• Describa la capacidad de producción de cada línea y
producto, su flexibilidad de mezcla de productos y la
rapidez en el cambio de mezcla.
• Exprese las ventajas competitivas derivadas de su
capacidad de producción o prestación.
 PdN: Marketing

• Actividad que maneja la capacidad para entender el negocio y

tomar decisiones competitivas.
• Identifica clientes por nivel socioeconómico, edad, sexo,
educación, lugar de residencia, patrón de compra.
• Gerencia por línea de productos o servicios.
• Para cada línea de productos/ servicios conoce los clientes, sus
gustos, aversiones y expectativas, y la competencia.
• Determina estratégicamente:
• Productos a crear, desarrollar, mantener o discontinuar.
• A qué precios vender en qué mercado, por qué canal.
• Con qué marcas, promoción, publicidad trabajar.
• Es un plan dinámico que se va acercando cada vez más a operar
en tiempo real.
 PdN: Ventas
• Actividad específica de interacción con el Cliente.
• Gerencia por Cliente individual o por grupo de clientes.
• Para cada Cliente deberá conocer:
– Qué necesidades tiene, tendrá y tendría a futuro.
– Quién, cómo y cuándo decide la compra.
– Qué beneficios espera de los productos/ servicios.
– Con quien compite en cada línea en ese Cliente.
– Por qué canal les llegan los productos o servicios.
– Qué van a comprar ahora.
• Organice sus Ventas en función de las características
cambiantes de sus clientes.
 PdN: Interacción Marketing - Ventas
• Marketing gerencia el producto e identifica por
grupos de clientes.
• Ventas gerencia el Cliente e identifica por
líneas de productos.
• La interacción Marketing – Ventas es esencial
para el éxito.
• Puede organizarse :
- Con forma matricial, con decisión por consenso o
arbitraje.
- Como equipos de decisión bajo un gerente único
- En equipos de procesos
 Diálogo: Plan de Negocios
• ¿Conozco la gente de Negocios y sus necesidades?
• ¿Conozco el Plan de Negocios?
• ¿Cuánto apoya el Plan de IT al Plan de Negocios?
• ¿Utiliza Negocios estratégicamente a IT?
• ¿Cuál es el concepto y conocimiento de IT por la alta
gerencia y las otras gerencias?
• ¿Cómo se comunican IT y la alta y otras gerencias?
• ¿Cuál es el plan de IT para educar a la alta y las otras
gerencias?
 PdN: Empresa, Negocios y Gestión
• Tipo de sociedad (SA, SRL, etc.)
• Constitución del Capital.
• Autoridades.
• Últimos Balances y su lectura.
• Premisas del Plan de Negocios, incluyendo escenarios.
• Planes específicos de Acción para cada escenario.
• Forma de Control de Gestión:
- Control Operativo por Factores Clave de Éxito.
- Control Económico por Resultados Proyectados y Reales.
- Control Financiero por Flujo de Caja Proyectado y Real.
 PdN: Plan Económico-Financiero
• Interactivo con los otros elementos del Plan, es su
resultado y su condicionante.
• Se expresa en cuadros de resultados y balances
proyectados. Pero más en una Herramienta de Control
de Gestión, desarrollada especialmente para dirigir el
futuro de cada negocio.
• Deberá incluir lo que ignora la contabilidad tradicional:
información, conocimiento, capacidad de creación de
valor, organización virtual, comunidades de clientes,
ecosistemas económicos en red, desagregación y
reagregación, relaciones interactivas con los clientes,
valor intelectual, webonomía.
• Deberá evaluar el negocio como proyecto.
 Plan de Negocios: Resumen Ejecutivo
•Comunica la Estrategia para su difusión y uso.
•Presenta en forma sintética los elementos
esenciales del Plan de Negocios.
•Describe en pocas palabras:
• Los objetivos y metas del negocio
• Los factores claves de la situación y el negocio
• Las ventajas competitivas
• El núcleo de las Estrategias
• Los resultados esperables
• El valor de la proposición de negocios
propuesta
•Hecho a medida para fusiones, adquisiciones, etc.
 Planeamiento Estratégico
de Negocios

Sistemas Estratégicos
De
Información
 El Papel de IT en las Empresas
Estrategia de Negocio Funciones y procesos
de Negocio

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
PLANIFICACIÓN Diseño y ejecución de
(definición de
(Definición de objetivos)
objetivos) Acciones para lograr
objetivos

CONTROL (de
resultados de acciones
hacia objetivos)

Sistemas de Registro de
Información transacciones Transacciones

Entorno
 La Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGÍA

COMPRAS

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
De entrada De salida y Ventas

Interrelaciones de Producción Interrelaciones de Mercado

IT en el Contexto de la Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA IT
DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

COMPRAS

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
De entrada De salida y Ventas

Interrelaciones de Producción Interrelaciones de Mercado

 IT Básico y otros Específicos
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA IT
DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGÍA

COMPRAS

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
De entrada De salida y Ventas

Interrelaciones de Producción Interrelaciones de Mercado

 Subsistemas Integrados y IT Básico
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA IT
DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGÍA

COMPRAS

Subsistemas integrados de IT

Logística Logística Marketing Servicio

Operaciones
De entrada De salida y Ventas

Interrelaciones de Producción Interrelaciones de Mercado

 Básico, Integrados y Específicos
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA IT
DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGÍA

COMPRAS

Subsistemas integrados de IT

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicios
De entrada De salida y Ventas
post-
venta

Interrelaciones de Producción Interrelaciones de Mercado

 Sistemas Estratégicos de Información (SEI)
Los SEI son esenciales para la ejecución de las estrategias
competitivas u otras clave de la organización.
Derivan de las teorías de Porter de los años ’80, basadas
en la economía de la organización industrial, para ganar
ventajas competitivas (VC) o reducir diferencias.
Son la combinación sinérgica de clusters de los subSI que
dan información estratégica sobre recursos, clientes,
inteligencia competitiva, proveedores, gobierno y
otros.
Contribuyen significativamente al logro de las metas de
negocios y de los objetivos globales de la organización.
 Bases de Diferenciación
Producto: calidad, características, opciones, estilo, marca,
packaging, tamaños, servicios, garantías, devoluciones)
Precio: de lista, descuentos, permisos, crédito y pago.
Plaza: canales, cobertura, ubicaciones, stock, transporte.
Promoción: publicidad, vendedores, promociones,
difusión
La diferenciación del producto hace que el cliente:
• Perciba diferencias en prestaciones y “sustitubilidad”
• Esté dispuesto a pagar un precio mayor
• Sea leal y cree una “asociación” con su proveedor
• Con el uso habitual vea una barrera más alta de salida
Y haya ventajas de costo por patentes y el costo de imitar.
 Teoría Estratégica de Porter
El éxito estratégico es causado COMPETIDORES POTENCIALES

por la habilidad en manipular Amenaza de nuevos

ingresos

las 5 fuerzas competitivas. Poder negociador de los

proveedores
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Poder negociador de
los Clientes
PROVEEDORES COMPRADORES
Ventaja competitiva
Rango competitivo

Rivalidad entre

Bajo costo Diferenciación los competidores

existentes
Estrecho Amplio

Amenaza de productos
Liderazgo en Diferenciación o servicios sustitutos

costos
SUSTITUTOS

Foco y costos Foco diferenciado

Organizan y ejecutan actividades que crean ventajas creando valor:

Área Bajo costo Diferenciación
Desarrollo de Sist. Ing. Producción BD de I&D, Mfg. IS, CAD, Custom
productos Sist. Ctrol Proyectos En. Syst.,Prof. Workstations, QAS
Marketing Model.Econométrica Model.Capacidades, BD mercado
Sist.Distribución Sist.sofist.Mktg, Sist.Anál.Compet.
 La Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades de Apoyo

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

COMPRAS

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
De entrada De salida y Ventas

Interrelaciones de Producción Interrelaciones de Mercado

Actividades Primarias generadoras de Valor
 La Cadena de Valor de la Industria

Cadenas de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor

De Proveedores de la empresa del canal del Cliente
Las actividades de la empresa son influenciables por:
• Nuevas Tecnologías que alteren el camino de la cadena
• Nuevas necesidades de clientes que alteren los segmentos
• Cambios en segmentación de la industria: mueren unos, nacen
otros
• Cambios en costo/ disponibilidad de factores de producción
• Cambios en regulaciones de gobierno: estándares, ambiente,
barreras, restricciones, subsidios y preferencias
 Elementos Clave de la Teoría
Desventaja competitiva: otro tiene la ventaja.
Necesidad competitiva: de lograr una posición.
Ventaja del seguidor: el pionero corre más riesgos al definir el
estándar, vencer resistencias y reducir costos.
Sostenible: las ventajas de uso innovador de IT pueden ser
efímeras, pero crean ventajas secundarias.
Alianza: cadena de clusters de organizaciones que colaboran
para ganar o neutralizar ventajas competitivas.
IT tiene importancia estratégica sólo si es compatible y produce
efecto palanca con las características y ventajas actuales de
la empresa.
Noción clave: alineamiento estratégico de políticas e iniciativas
de IT con las direcciones indicadas por la alta gerencia.
 5 Niveles de Reconfiguración de IT
Alto
4: Redefinición de alcance de Negocio
Grados de transformación del negocio

4: Rediseño de Redes de Negocio

Niveles
3: Rediseño de Procesos de Negocio Revolucionarios

2: Integración interna Niveles

Evolutivos

1: Explotación localizada

Bajo Bajo Rango de beneficios potenciales Alto

 Sistema Cooperativo Supra-Organizacional
La orientación inicial de IT era de integración interna.
Se le agregó la cooperación entre empresas, a lo largo de la
cadena de valor, entre segmentos o aún entre industrias.
Las cooperaciones y alianzas en grupos de empresas con algún
interés común buscan ventajas competitivas.
Nivel Impacto Objetivo Implica
1 Gran ahorro potencial Reducir costo/mejoras Identificar áreas
2 Eficiencia y Eficacia T&IT recurso estratégico Articula lógica int.
3 Capacidades diferenc. Reingeniería, palanca IT Alinea Estr-IT
4 Explot.creativa capac. Organización virtual Articula lógica red
5 Proact. altera alcance Identifica nuevos negocios y nuevos alcances
IT facilita la cooperación mediante: cuasi-integración vertical,
tercerización o cuasi-diversificación.
 Explotabilidad e Interrelacionabilidad
Alta Proliferación Caótica Penetración Preventiva
Duplicación costosa de innovaciones El ganador toma todo
Alto costo de marketing. Baja Utilidad Ventaja del pionero
Estrategias: Estrategias:
Penetración por precio o alianzas Aumentar penetración
Explotar interrelacionabilidad Buscar mejores oportunidades
Amenazas: Amenazas:
Interrelacionabilidad

No lograr una base de clientes Perder oportunidades. Emp.dominante

“Software inicial de proc. de palabra” “IT de reservas”
Pelea de Bar Lucha de Titanes
Fácil entrada. Proveedor especialista Pocos rivales grandes. Gran escala
Feroz competencia. Muchas ofertas Altas barreras de ingreso. Indiferenc’n
Estrategias: Estrategias:
Diferenciación y foco Invertir en eficiencia productiva
Innovación permanente Proteger y mejorar penetración
Amenazas: Amenazas:
Perder eficiencia y manejo de clientes Pérdida de mercado. Cambia estruct.
Baja “Máquinas de fax” “Máquinas de fax”
Baja Explotabilidad Alta
 Desarrollo de SEI
Matriz de Oportunidad Estratégica para lograr impacto
estratégico aplicando IT a productos y procesos
tradicionales, o cambiando la forma de hacer negocios.
Matriz de Intensidad de Información (Porter&Miller)
Contenido de Información del Producto
Baja Alta

Intensidad Alta Refinerías de Petróleo Diarios, Bancos, Aerolíneas

De Información
De la Cadena Cemento
De Valor Baja
IT tiene un rol estratégico en una industria que es
caracterizada por su alta intensidad de información, tanto
en el producto como en su cadena de valor
Generador de Opciones Estratégicas (Wiseman 1988)
Meta Estratégica

Ventaja competitiva: la Arena Competitiva Sistema (usuario)

Proveedor

Proveedor
Empresa
Cliente

Cliente
dominación de un compe-

Canal

Canal
Rival

Rival
tidor sobre otros, con Diferenciación

Empuje Estratégico
factores que lleven al Costo

éxito en el largo plazo. Innovación

Crecimiento
Creó una matriz de 5
Alianza
“empujes estratégicos”
Para identificar la estrategia de IT.
Agrupó las metas en 2: del usuario y de competidores
afectados por el uso por la empresa de IT y el “empuje
estratégico”
 Tendencias de Desarrollo
IT es un habilitador crítico en la reinvención de la organización,
fundamental para opciones estratégicas sobre alcance,
gobernabilidad, reconfiguración y acciones competitiva.
Pude usarse para crear oportunidades de cambio aunque la
tecnología no sea central.
La Reingeniería de Procesos de Negocio deriva de la cadena de valor
centrándose en los procesos de negocio
Debemos analizar también desde fuera de la competencia:
• Supervivencia de corto y mediano plazo
• El servicio y el imperativo del cliente
• La infraestructura de la empresa y su adaptabilidad