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Portuaria
Montevideo
5 y 6 de noviembre de 2002
El presente curso es una adaptación del documento “ Enseñanzas Prácticas de
Reforma Portuaria, puntos claves a tener en cuenta para efectuar una gestión exitosa
de reforma y dirección en un puerto de un país emergente” del World Bank Institute.
El contenido de esta presentación corresponde al autor y no debe ser atribuido al
Banco Mundial ni a laALADI.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
1) La designación
2) La auditoría
4) El valor de la palabra
5) La agenda
9) La concertación
10) La prensa
15) La corrupción
16) La renuncia
Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
1) La designación
2) La auditoría
4) El valor de la palabra
5) La agenda
8) Los favores
La designación I
En antecedentes políticos
En la confianza
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La designación II
e) Aceptar o no
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
1) La designación
2) La auditoría
4) El valor de la palabra
5) La agenda
-La contabilidad
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La auditoría II
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
1) La designación
2) La auditoría
4) El valor de la palabra
5) La agenda
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Los primeros días II
Decisión de riesgo: Identificar quiénes son las personas confiables o
interlocutores válidos en cada uno de los “frentes”.
Es imprescindible tener identificados, en el frente externo, cuáles son los
importadores y los exportadores más importantes que tiene el puerto.
Mas allá de los intereses de los dadores de carga, se debe identificar al
resto de los stakeholders y hacer un diagrama de torta con el peso de carda
uno.
No se debe caer en el error de hablar con un solo sector.
La designación
La auditoría
El valor de la palabra
La agenda
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El valor de la palabra II
Hay que ser muy prudente sobre cualquier cosa que se diga,
tanto formal como informalmente. Hay que tener capacidad de
diplomático para decir lo necesario... y nada más.
La designación
La auditoría
El valor de la palabra
La agenda
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La agenda II
Es necesario tomar la iniciativa y lograr un equilibrio entre la presión del
medio por tener reuniones y el criterio del capitán de puerto de convocar
sólo a las personas que realmente necesita ver.
El capitán de puerto debe analizar previamente el perfil de la gente con la
cual se debe reunir y adelantarse a los problemas, tomando la iniciativa de
citar a los actores antes de que estos soliciten una audiencia.
Para evitar la dispersión o la superposición de entrevistas, es práctico
establecer reuniones semanales con ciertos sectores.
Es usual que haya pedidos simultáneos de individuos que pertenecen a
una misma organización.
Una de las consecuencias más frecuentes de una agenda “dispersa” es
que los asistentes a cada una de las reuniones se comuniquen entre sí
contando su propia versión de lo hablado. Si las versiones son
contradictorias, además de malquistarse entre ellos y con el capitán de
puerto, cada uno pedirá a su vez una nueva reunión para solicitar
aclaraciones, etc.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La designación
La auditoría
El valor de la palabra
La agenda
Es muy útil conocer, con exactitud, los costos portuarios y los impactos
económicos en el empleo y en la recaudación fiscal antes y después de
un proceso de reforma.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La designación
La auditoría
El valor de la palabra
La agenda
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El diseño de la reforma II
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El diseño de la reforma II
La posición de los usuarios, es muchas veces de máxima.
En el asesoramiento de agencias multilaterales, se deberá valorar su
amplia experiencia y su neutralidad. No obstante, se deberá encontrar un
equilibrio entre las sugerencias y la realidad local de las metas que se
desea.
Con los consultores se deberá evaluar la experiencia concreta (y exitosa)
en países similares. No basta, para calificar a un consultor, el que haya
sido asesor o gerente de un puerto de un país desarrollado, por cuanto la
experiencia en esta materia en concesiones en un país emergente es
diferente.
El personal de la Autoridad Portuaria también aportará sus criterios, que
por lo general tendrán una óptica parcial. El capitán de puerto deberá
tener la capacidad de capitalizar los buenos consejos, pero a su vez no
incluir condicionantes que minimicen los beneficios de la reforma.
En todo esto, la fuente más valiosa de información es la que se obtiene al
visitar puertos que hayan puesto en marcha estos procesos y relevar
directamente la experiencia del mundo real. En estos se debe lograr un
diálogo fluido, tanto formal como informalmente, para captar las claves del
éxito o el fracaso.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La designación
La auditoría
El valor de la palabra
La agenda
Los favores
Los favores I
Los pedidos suelen ser de lo más variados. Si bien en primer lugar están los
pedidos de puestos de trabajo, también habrá demanda de habilitaciones,
permisos, excepciones, autorización para vender alimentos, instalar bares,
etc.
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Los favores II
Ante un pedido de alto nivel que afecte el interés general, la reacción
adecuada es que el capitán de puerto, dé siempre una respuesta siempre
escrita, clara, elaborada y técnica.
Cuando un político solicita algo, lo hace muchas veces por pedido de un
amigo o afiliado al partido. Si ante su pedido recibe una negativa educada pero
a la vez técnica, esto le permite al político "descargar la culpa" en el pobre
capitán de puerto, sin asumir la responsabilidad de dar la negativa.
De no existir carta alguna, el político no podrá demostrar que se ocupó del
caso, y el capitán de puerto, seguramente, se ganará un enemigo.
Cuando los pedidos de favores políticos implican negocios particulares, se
debe entender que esto sale del campo de la política para ingresar al de la
corrupción.
Una de las modalidades más prácticas para neutralizar pedidos de influencias
y favores consiste en publicitar, a través de Internet en la página del puerto, las
oportunidades de empleo, la disponibilidad de espacios en arrendamiento y las
compras.
Otro de los usos muy rentables de Internet para un puerto, es publicar los
listados de clientes morosos, con lo cual se logra disminuir los índices de
incobrabilidad.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
La concertación I
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La concertación II
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
La prensa I
Tras asumir una función pública, al capitán de puerto le gustaría que los
medios de comunicación destaquen sus logros. Pero al poco tiempo de
estar en el cargo, se dará cuenta que los medios y los periodistas no
ejercitan la mecánica de destacar lo bueno.
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La prensa II
Se debe entender que, salvo que se haga una campaña de medios a través
de personas idóneas, será muy difícil lograr una adhesión espontánea de la
prensa.
La estrategia de invertir en costosas campañas de medios es muy opinable.
Muchas veces, luego de realizar una campaña que ha costado muchos
recursos, el resultado es que esta despertó la reacción de los que opinan en
contrario.
Es opinable que una entidad pública, en general monopólica, invierta
recursos escasos en publicidad. Es menos es justificable esto en un país
emergente.
Es contraindicado tratar de comprar voluntades de algún medio o periodista
para que publicite las medidas tomadas o los logros obtenidos, porque es
una conducta éticamente incorrecta. Además, ese mismo medio, si aceptó
publicar información por dinero, seguramente va a aceptar recursos de quién
tenga una opinión o interés opuesto. Esto puede llevar a que la información,
como en un remate, se venda al mejor postor.
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La prensa III
La estrategia más recomendable para promover el desarrollo de un puerto es
indirecta. A los periodistas es redituable mantenerlos informados, de manera
objetiva y en forma sistemática, con total transparencia, tanto de los logros
como de los fracasos. Ocultarle información a un periodista –que tarde o
temprano le llegará por otro lado– es el peor negocio que un capitán de puerto
puede hacer con la prensa.
La buena relación con un periodista profesional se logra si el capitán de
puerto impone respeto y credibilidad. Sobre esta base se puede afianzar una
relación con los medios, que a la larga creará un vínculo honesto, basado en
un diálogo franco, amistoso y de mutuo respeto.
El bien mas preciado de un periodista es obtener la primicia en la
información. El capitán de puerto debe saber “administrar” equitativamente la
información. Es conveniente ir distribuyendo alternadamente las primicias
entre los distintos medios, de manera que ninguno se sienta dejado de lado o
en segunda fila.
Si logra establecer una buena relación con los medios, éstos le responderán
adecuada y desinteresadamente cuando el capitán de puerto desee que se
impulse una noticia. Debe entender que, salvo que se haga una campaña de
medios a través de personas idóneas, será muy difícil lograr una adhesión
espontánea de la prensa.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
Los costos portuarios I
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Los costos portuarios II
Una de las tareas que aportan una gran transparencia a una gestión portuaria,
es la determinación oficial de los costos portuarios al buque y al usuario. Este
análisis, si bien no es una tarea compleja, no se tiene en debida cuenta en la
mayoría de los puertos del mundo.
Este tipo de análisis debe consignar la fecha del relevamiento, para luego,
periódicamente, poder evaluar y comparar los aumentos y las bajas de cada
componente.
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Los costos portuarios III
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
El impacto económico I
Los puertos suelen dar a conocer sólo ciertos parámetros económicos
directos, como el nivel de facturación, cantidad de personal y toneladas
movidas.
Por lo general no se suelen difundir otros parámetros, como el impacto
económico, cuyos resultados indican el beneficio que recibe la región de
influencia del puerto.
Los puertos pueden producir, en esta región llamada hinterland, impactos
significativos en el empleo, la actividad económica y recaudación fiscal. Pero
estos datos sólo en contadas oportunidades se tienen en cuenta.
Esta falta de conexión entre el puerto y la economía de la región produce
muchos problemas. Los dos principales son:
a) La falta de comprensión de la relación inversa entre el nivel de empleo en
los puertos y en el la producción en el hinterland.
b) El peso relativo de la actividad económica de los puertos representa, en
general, una participación muy baja del PBI, la que suele estar por debajo del
0,5%. La actividad de la industria y/o la producción puede ser más del 50%
del PBI de un país, pero ésta, en gran parte, depende de la eficiencia del
puerto.
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El impacto económico II
Se deben determinar los efectos en el empleo, fiscales y económicos de los
puertos en el hinterland. Dichos efectos son directos, indirectos e inducidos, y
con ellos se demuestras la dependencia y magnitud de la influencia del puerto
hacia "adentro".
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
El puerto es diferente I
Una frase repetida en casi todos los puertos del mundo es que la naturaleza
de la actividad portuaria es diferente al resto de las actividades empresariales
y de servicios y como tal, justifica la aplicación de medidas especiales
distintas a las del resto de la economía.
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El puerto es diferente II
Hay que comprender que un puerto es, básicamente, una planta de montaje
industrial, y en él son aplicables todas las herramientas contables,
administrativas, operacionales, laborales y de seguridad de cualquier
industria.
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
Los empleados I
Por lo general, los empleados que hay en una administración ingresaron a
ella en distintos gobiernos, la mayoría de las veces por recomendación
política, y rara vez tuvieron un sistema de carrera con promociones por
mérito y capacidad.
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Los empleados II
Probablemente el equilibrio esté en un punto intermedio. Por un lado, es
necesario recurrir, en forma seleccionada, al apoyo de los cuadros
permanentes y, complementariamente, reforzar esta labor con asesores in
house o externos.
Una buena estrategia es nombrar en forma provisoria al personal existente o
a aquellos que, debido a sus referencias, es razonable designar. Pero hasta
el personal menos eficiente puede ser rescatado y actualizado mediante
cursos de capacitación.
En la práctica, descabezar una organización de este tipo renovando la
totalidad de los cuadros gerenciales puede ser muy riesgoso. Si esto es
necesario, hay que tener los recursos para crear una nueva organización y
eliminar la preexistente.
Pero antes de tomar medidas al respecto, el capitán de puerto debe
responder a una disyuntiva: ¿está haciendo una gestión que requiere logros
inmediatos?; ¿o quiere hacer una reingeniería de la organización pensando
en los próximos 20 años? Por lo general, los empleados que hay en una
administración ingresaron a ella en distintos gobiernos, la mayoría de las
veces por recomendación política, y rara vez tuvieron un sistema de carrera
con promociones por mérito y capacidad.
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Los empleados III
Una actitud que puede ser muy positiva es la de convocar a algunos de los
antecesores en el cargo y conformar un comité de consulta.
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Los empleados IV
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
La corrupción I
Uno de los problemas que más afectará la posibilidad de una buena gestión
de parte del capitán de puerto es la problemática de la corrupción. En
muchos países, desarrollados o no, la existencia de prácticas de este tipo
altera cualquier proyecto de mejorar una institución, disminuye la posibilidad
de inversiones y además afecta significativamente la carrera de un
profesional que está dispuesto a asumir como servidor público.
- Los favores recíprocos, que son una zona gris, de difícil evaluación.
Estos muchas veces no implican un pago directo; son canjes de
cortesías y favores personales, que si bien, aparentemente no son delitos,
no dejan de tener rasgos de ilegalidad y no son éticamente aceptables
porque representan el usufructo de un cargo público con fines
personales
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La corrupción II
Este tema requiere que se le preste la debida atención y se cuente con respaldo
político para erradicar el problema de raíz: la solución no pasa exclusivamente por
condenar a los funcionarios corruptos de los países emergentes, sino también a los
corresponsables, que son los ejecutivos de algunas empresas privadas y públicas,
locales y extranjeras.
Atacar la corrupción es el mejor negocio a largo plazo que puede hacer un capitán de
puerto. Aceptar prebendas de poder es un muy mal negocio a corto y largo plazo, ya
que puede invalidar no sólo la gestión de unos pocos años en el puerto, sino toda su
carrera profesional
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La corrupción III
El capitán de puerto deberá contar con apoyo político y judicial para poder
desenmascarar, con pruebas fehacientes, a los corruptos.
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La corrupción IV
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Parte II Gestión Portuaria
Contenido y organización del curso
La concertación
La prensa
El impacto económico
El puerto es diferente
Los empleados
La corrupción
La renuncia
La renuncia I
Una posible solicitud de renuncia al cargo suele ser una pesadilla para
algunos capitanes. Muchos suelen invertir demasiado tiempo y energía
para tratar de mantenerse en su puesto.
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La renuncia II
El premio más importante a que debe aspirar el capitán de puerto debe ser el
reconocimiento de sus pares y de su sociedad por haber tenido un
desempeño profesional, ético y digno. Más allá de los aspectos morales,
desde el punto de vista profesional también redundará en una compensación
de tipo material, por cuanto después de una buena gestión el capitán de
puerto tendrá más oportunidades laborales.
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La renuncia III
La renuncia por disconformidad ante una presión debe ser meditada y muy
justificada, y el capitán de puerto debe estar preparado si se la aceptan.
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La renuncia IV
Lo óptimo es poder irse del cargo sin conflictos personales ni públicos. Una
renuncia por disensos profesionales es una cuestión honorable que
permite a las partes continuar en el futuro una relación cordial.
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