MCDONALD’S

MELISSA MUÑOZ MONTERO

KATHERINE VALENCIA CALVACHE
ESPEC. GERENCIA EN AUDITORIA INTERNA
UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI
HISTORIA
• En 1940 los hermanos Maurice ‘Mac’ y Richard ‘Dick’ McDonald fundaron el restaurante
McDonald's Famous Barbecue donde se ofrecía alrededor de 20 platos.

• En 1948 crearon e implementaron el innovador sistema de servicio rápido conformado por estaciones funcionales
que permitía entregar hamburguesas al cliente en 30 segundos. Llamaron a su restaurante McDonald's Famous
Hamburgers.

• En 1953 aperturaron tres franquicias sin tener el mismo éxito del primer restaurante debido a problemas con los
franquiciados por la calidad de los productos.

• En 1954 Ray Kroc vendedor de máquinas de batidos se unió a la empresa y en cinco años vendió alrededor de 200
franquicias en EE.UU. Posterior, cambió la figura a franquicia inmobiliaria sin consultar con los hermanos McDonald.

• En 1960 Ray Kroc cambia el nombre a McDonald's Corporation, quién logró tener el control total sobre el negocio,
tanto que compró los derechos de la compañía a los hermanos McDonald por US$ 2,7 millones más el 1% sobre las
utilidades anuales, sin embargo, esta última parte del acuerdo no fue cumplido por parte de Kroc.

• En 1970 se abrió el primer restaurante fuera de los Estados Unidos, para ser más precisos, en Costa Rica, entrando
al mercado latino. El primer McDonald's en Colombia fue inaugurado el 14 de julio de 1995.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de roles que deben desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.
Los hermanos McDonald fijaron políticas de calidad en cuanto a la producción de sus productos y atención al
cliente. Sin embargo, no crearon estrategias claras que les permitiera expandir su negocio de manera
controlada y próspera.

Factores que determinan que un área de mando sea eficiente:

• Claridad en la delegación de la autoridad. Si los fundadores de McDonald hubieran establecido claramente los
niveles de autoridad y limites a los que podían llegar sus aliados (Kroc), seguramente no habrían perdido su
negocio.
• Velocidad de cambio o grado de cambio. Los fundadores de McDonald no fijaron la visión del negocio en el
futuro, que les permitiera la expansión en el mercado Si los hermanos McDonald No se establecieron metas
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1. Ambiente de control: relevancia de la integridad y los valores éticos,
filosofía de la Administración y su manera de operar, la necesidad de una
estructura organizativa, la adecuada asignación de responsabilidades y la
importancia de las políticas de recursos humanos.
2. Evaluación de riesgo: consiste en la identificación, análisis y respuesta a
los
riesgos.
3. Actividades de control: son acciones establecidas por políticas y
procedimientos.
4. Información y comunicación: calidad de información dentro del sistema
de control interno. Necesidad de información y comunicación entre la
entidad y terceras partes.
5. Actividades de supervisión: evaluaciones continuas e independientes.
Relevancia del uso de la tecnología y los proveedores de servicios externos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los fundadores de McDonald no definieron los siguientes aspectos:
•Formulación de estrategias: Fijar objetivos y estrategias.
•Auditoria interna: De tipo gerencial, de mercadeo, financieras.
•Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización
espera lograr.
•Diagnostico estratégico: Análisis DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas).
•Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la
organización en 3 o 5 años.
•Misión: Formulación de los propósitos de una organización.
Expresan la razón de ser.
•Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo
supera los 5 años.
•Planeación operacional: seleccionar medios para perseguir
metas, dadas por una autoridad superior a corto plazo (1 año).
•Planeación táctica: selección de medios para lograr metas de la organización a mediano plazo (2 a 5 años).

Modelo Balanced Scorecard

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
BENECIFICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1 Da a todo el equipo un sentido de dirección
Incrementa la rentabilidad y la cuota de
2 mercado del negocio
3 Aumenta la longevidad del negocio
Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y
4 propósito
Establece una diferenciación y evita la
5 convergencia competitiva
6 Permite tomar mejores decisiones
7 Incrementa la eficiencia operacional
Identifica y establece prioridades para la
8 organización.
Establece una estructura para coordinar y
9 controlar las actividades.
10 Reduce los efectos y cambios adversos.
Permite que todas las decisiones estén alineadas con los
11 objetivos.
Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la
12 corrección de decisiones erróneas.
13 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del
14 equipo.
Da una base para establecer las responsabilidades
15 individuales.
Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y
16 oportunidades.
17 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de
18 la organización.
GERENCIA ESTRATÉGICA

Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y
se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos
de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en
forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación. Esta
evaluación se realiza mediante los Indicadores de Gestión.
INDICADORES DE GESTIÓN
CADENA DE VALOR
¡GRACIAS!