Conceito de

Consultoria
Interna
 O que é Consultoria Interna
Consultoria: Definição

1. ação ou efeito de dar consultas, conselhos etc.

2.ação ou efeito de (um especialista) dar parecer sobre

matéria da sua especialidade.
 O que é Consultoria Interna

Consultoria Interna:

• É um processo realizado por um profissional interno,

generalista na sua área de atuação que fará a
mediação entre o cliente interno e a diretoria
(objetivos da empresa)
Características no mundo Profissional
Antigos Paradigmas de RH:

 Área de apoio;
 Realizadora de tarefa;
 Supre necessidades da empresa;
 Cuida de processos;
 Recebe demanda.
 Características no mundo Profissional
Conceito atual de RH:
 Parceiro do negócio;
 Gera demanda;
 Foco na estratégia;
 Mediação entre clientes internos e diretoria;
 Diagnóstico;
 Intervenções Organizacionais.
 Exigências dos colaboradores, gestores e
diretoria
É comum que os colaboradores, gestores e diretoria
não tenham muita clareza sobre o papel do RH, e ficam
sem diretriz a respeito de que necessidades são
pertinentes.
Atuar de forma descentralizada e urgente.
Exigências dos colaboradores, gestores e diretoria

“ O consultor interno atua como um facilitador

de processos, diagnosticando, buscando
alternativas, esclarecendo dúvidas sobre
aplicações de políticas. Ele deve ser
um coaching para o cliente, assessorando-o no
atingimento de suas metas, apoiando-o no
gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu
papel como gestor.
 Exigências dos colaboradores, gestores e
diretoria
Fisicamente, o consultor deve permanecer pelo menos
80% do seu tempo na área cliente e envolvido com os
assuntos do cliente, somente dessa maneira ele poderá
oferecer serviços realmente diferenciados. Os 20%
restante deve ser para troca de informações com sua
área matriz, esse é o cuidado para que o consultor
interno não se desligue da área de RH.” RH.COM.BR
Planejamento Estratégico de RH
 A gestão de pessoas como fonte de
vantagem competitiva

Empresas podem ter maquinários, produtos,

ativos de vendas, mas quem opera as máquinas,
desenvolve e produz os produtos e vende, são
pessoas.
 A gestão de pessoas como fonte de
vantagem competitiva
Gestão de pessoas permite:
 Profissionais realizados e felizes;
 Definição clara dos objetivos de cada profissional;
 Plano de carreira;
 Sensação de pertencimento;
 Valorização do único ativo que é particular.
 O papel de RH como parceiro estratégico da
alta administração
RH Estratégico:
Alinhamento das ações das áreas com os objetivos
estratégicos da empresa;
 Gestão de indicadores de desempenho;
 Ações imediatas para circunstâncias do dia-a-dia;
Profundo conhecimento do negócio, e das
práticas/políticas de RH.
 O papel de RH como parceiro estratégico da
alta administração

RH Estratégico:

 Foco no cliente, interno e externo;

 Levantamento de ações a partir de indicadores;
 Alinha pessoas, estratégias e processos;
 Disponibilidade coerente.
 Matriz de quatro papéis da área de RH

Modelo de Corporate Leadership Council

CENTRADO NA ORGANIZAÇÃO

Gestor de Parceiro
Operações Estratégic
o
REATIV PROATIV
O Mediador O
Socorrista
Relacional

CENTRADO NO INDIVÍDUO
 Matriz de quatro papéis da área de RH
Quadrante Papel Domínio Resultados

Centrado no Indivíduo Socorrista Resolução de Tranquilidad

/ Reativo Problemas e Restaurada

Centrado na Gestor de Operações Processos de Gestão Eficácia e eficiência

Organização / Reativo de Pessoas operacional

Centrado no Indivíduo Mediador Relacional Desenvolvimento e Força de trabalho

/ Proativo satisfação dos empenhada
trabalhadores

Centrado na Parceiro Estratégico Execução da estratégia Alinhamento: negócio

Organização / Proativo e RH
Diagnóstico do posicionamento atual:
visão de futuro x foco no
cotidiano
Ações que viabilizam o salto do operacional para o
estratégico

Atuação em processos de tomada de decisão;

Domínio dos processos de RH (generalista);
Agilidade de Resposta;
Processos de RH fundamentados;
Processo intenso de comunicação e
engajamento;
Atuar como facilitador dos
Ações que viabilizam o salto do operacional para o
estratégico

Descentralização e Desburocratização;
Comprometimento com os processos do
cliente;
Boa escuta;
Tornar o processo todo um fluxo;
Atuar com transparência.
 Como assegurar o pleno alinhamento de RH
com a estratégica operacional

Garantir pleno conhecimento das estratégias de

negócio da empresa, ou seja: objetivos para o
futuro, missão, visão e valores;
Garantir pleno conhecimento do mercado em que
a empresa está inserida;
Foco em soluções direcionadas e não genéricas;
 Como assegurar o pleno alinhamento de RH
com a estratégica operacional

Definir e estruturar processos de RH que

contribuam para a dinâmica organizacional, e que
apresentem resultados específicos, com
possibilidade de tomada de ação;

Customizar processos, projetos e ações.

Integração dos subsistemas de RH: orientando a
todos para a estratégia

 Avaliação de subsistemas padrão;

 Analisar cada etapa dos subsistemas;
 Estudar realidade da empresa;
 Avaliar aplicabilidade dos processos;
 Levantamento com áreas clientes sobre a percepção
dos processos;
 Integração dos subsistemas de RH:
orientando a todos para a estratégia

Reconhecimento de processos inaplicáveis;

Flexibilidade e direcionamento;
Customização;
Conscientização e comunicação;
Fundamentação dos processos;
Promover engajamento (plano racional).
Visão Sistêmica e Competitividade
da organização
 Estratégia
Definição da palavra
estratégia:
1.mil arte de coordenar a ação das forças militares, políticas,
econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na
preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações.
2.mil parte da arte militar que trata das operações e movimentos de
um exército, até chegar, em condições vantajosas, à presença do
inimigo.

Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que

significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para
alcançar um objetivo ou resultado específico.
 Visão Sistêmica
Conforme Chiavenato:

A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo

tomam conta
da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional,
centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas
organizacionais tornou-se rígido e vagaroso demais para
acompanhar as
mudanças e transformações do ambiente.
(CHIAVENATO, 2010, p. 36).
 Visão Sistêmica
Objetivos da visão sistêmica:

 Avaliar o todo a partir das partes;

Tomar decisões que contemplem o bom funcionamento da
engrenagem organizacional;
 Estabelecer princípios norteadores com efeitos em cadeia;
 Imparcialidade nos processos;
 Estabelecimento de parceria entre colaboradores, gestores
e
empresa;
 Resultados Organizacionais
Como a visão sistêmica contribui para a competitividade das
organizações?

 Compreensão completa de mercado;

 Clareza das fraquezas e fortalezas da organização;
 Vantagem competitiva de Recursos Humanos;
 Visão clara de projeções futuras;
 Profissionais realizados e com objetivos bem definidos;
 Alta direção engajada com o cotidiano do negócio;
 Resultados Organizacionais

 Clareza de processos de gestão de pessoas;

 Habilidade de tomada de decisão rápida e direcionada;
Capacidade de potencializar desempenho estratégico e
operacional;
 Descentralização de ações;
 Resultados Organizacionais

 Desenvolvimento de parcerias internas;

 Foco nas soluções;
 Mediação constante do interesse dos trabalhadores
e da organização;
 Manter constante clareza sobre os papéis e suas
contribuições dentro da organização.
Evolução do RH
Estágios de maturidade do RH

Mecanicista X Estrategista
 Estágios de maturidade do RH
Ações necessárias para alcançar o
amadurecimento:
 Mapeamento;
 Conhecimento;
 Alinhamento com a estratégia;
 Customização;
 Implantação;
 Acompanhamento
 Desafios do RH na atualidade
Recurso Humano como vantagem competitiva:

Sua empresa não é a única que percebeu essa mudança

no ambiente corporativo, portanto, você está
competindo com organizações que estão direcionando
melhor seus esforços para investir no seu principal
ativo.
 Desafios do RH na atualidade
Como lidar com esse cenário:

Entender o perfil do seu negócio e dos profissionais

que nele atuam;
Identifique diferenciais e potencialidades dentro da
sua organização;
 Honestidade nas relações de trabalho;
 Desafios do RH na atualidade
Como lidar com esse cenário:

Clareza nos processos, etapas, chances, riscos e

responsabilidades que envolvem o cotidiano da sua
empresa;
 Contratar com honestidade e direcionamento;
 Demitir da mesma forma;
 Não prometer o que não pode ser cumprido.
 RH como um prestador de serviços
Características fundamentais:

 Isenção;
 Especialidade;
 Objetividade;
 Direcionamento;
 Multidisciplinaridade;
 RH como um prestador de serviços
Vantagens:

 Agilidade na tomada de decisões;

 Ações direcionadas;
 Desenvolvimento de parcerias sólidas;
 Apoio para que o gestor foque no negócio;
Apoio para que as carreiras estejam sendo
administradas.
Consultoria Interna de Recursos Humanos
 Consultoria Interna e Externa
Consultoria Externa: Desenvolvida por profissional
autônomo, qualificado, que atua em um determinado
projeto de forma independente, não vinculado à
empresa.
Apresenta uma vantagem em relação ao consultor
interno, pois possui maior imparcialidade com a
empresa pelo fato de não estar envolvido no dia a dia
do cliente.
 Consultoria Interna e Externa
Consultoria Interna: Processo realizado por
funcionário da empresa, ocupa um cargo de
nível técnico ou gerencial. Possui perfil
generalista na sua área de atuação.
Atua como facilitador, elaborando diagnósticos,
buscando soluções para os problemas,
sugerindo, opinando e criticando.
 Consultoria Interna de RH como fator
estratégico de gestão de pessoas
O que a CI permite:
Acompanhar as áreas de forma sistemática e entender
o desempenho, possibilidades e efeito cascata dentro
das áreas (plano de carreira, sucessão, aumento de
quadro, diminuição de quadro);
Atendimento e resolução de conflitos especializados.
 Consultoria Interna de RH como fator
estratégico de gestão de pessoas
 Agilidade nos processos;
 Clareza nos processos;
 Continuidade para projetos de gestão de pessoas;
 Trabalhar com foco em resultados;
 Diagnóstico e resolução de conflitos em tempo real;
Comunicação direta entre clientes, alta gestão e
colaboradores.
 Riscos e Oportunidades da Implantação

Riscos:
 Resistência dos gestores e da alta direção;
 Expectativas aumentadas para os colaboradores;
 Insegurança para os profissionais do RH;
 Descentralização de papéis x ausência de papéis;
 Perfil inadequado de BP.
 Riscos e Oportunidades da Implantação
Oportunidades:
 Trabalhar com demandas reais e mensuráveis;
 Diagnóstico e intervenção;
 Customização de processos e políticas;
 Adequação do RH á estratégia da empresa;
 Sinergia entre as áreas;
 Clareza de todos os fluxos da empresa
O Modelo de Consultoria Interna
 Modelos de Estrutura de RH
CSC (Centro de Serviços Compartilhados)

Sua finalidade é centralizar os serviços administrativos

e operacionais que não tenham suas atividades como
foco principal da empresa e não estão diretamente
ligados às estratégias do negócio.
 Modelos de Estrutura de RH
• Especialistas:
Profissionais de RH que atuam exclusivamente em um
dos subsistemas, e atendem aos consultores;

• Consultores:
Fazem a interface entre os processos de RH, as áreas
clientes e a alta administração.
Implantação de Consultoria Interna de RH
Passos para a Implantação:

 Benchmark;
 Conscientização de todos;
 Desburocratização e Racionalização;
 Políticas de RH bem definidas;
 Job Rotation (para profissionais do RH);
Implantação de Consultoria Interna de RH

 Sustentação Administrativa e Funcional;

 Capacitação do RH;
 Definição do papel do Consultor Interno;
 Revisões e Avaliações;

Artigo da Universidade Estácio de Sá

 Fatores importantes para o sucesso da
Consultoria Interna de RH

Absoluta clareza dos objetivos estratégicos da

empresa;
Engajamento e comunicação clara sobre as
mudanças, apontando os benefícios que todos terão
com a mesma;
 Revisão de politicas e processos de RH;
 Fatores importantes para o sucesso da
Consultoria Interna de RH

Identificação de profissionais com perfil de

consultores;
Habilidade para gerenciar ambiente em
transformação;
 Clareza de objetivos do RH;
 Consistência nas ações.
O ciclo da consultoria
 Diagnóstico

Mapear em tempo real as necessidades das áreas e

propor soluções dentro da realidade onde está
inserida, considerando contexto institucional, de
mercado e estratégico da empresa.
 Diagnóstico
Como realizar o diagnóstico:
 Acompanhamento da área / mercado;
 Escuta ativa;
 Postura analítica e crítica;
 Antecipação de cenários;
 Parceria com gestores, equipes e alta administração.
 Acompanhamento

Toda solução apresentada, quando aplicável, precisa de

uma metodologia, um plano de ação, definição de
envolvidos/responsáveis, e acompanhamento até
alcançar o resultado esperado.
 Acompanhamento
Como acompanhar:

 Definir metas de curto, médio e longo prazo;

 Definir indicadores de acompanhamento;
 Nomear responsáveis pelas ações e prazos;
 Lidar com intercorrências do plano de ação;
 Apresentar cada avanço alcançado na ação.
 Avaliação de Resultados

Após a realização do diagnóstico e

acompanhamento de ações é fundamental que
haja um resultado final para ser avaliado,
podendo ser quantitativo ou qualitativo, de
acordo com a demanda.
 Avaliação de Resultados
Como avaliar os resultados:

 Acompanhamento constante dos indicadores;

 Avaliação do cenário atual x cenário inicial;
Análise qualitativa das tomadas de ação, com base no
dia-a-dia das áreas;
Apresentação dos indicadores de performance das
ações.
 O processo de interação entre o
consultor interno de RH e o
cliente
 Papéis e ferramentas utilizadas
Definição de Papéis:
Os limites, acessos, possibilidades e processos
que a Consultoria Interna oferece precisam ser
claramente estabelecidos entre o RH, o cliente
interno e a alta administração.
 Papéis e ferramentas utilizadas
Definição de Papéis:
O RH como prestador de serviços que está
para apoiar o negócio, oferecendo recursos
estratégicos para manter as necessidades
de RH atualizadas.
 Papéis e ferramentas utilizadas
Ferramentas do processo:

Mapeamento da área;
Definição de metas e indicadores de
acompanhamento;
Definição de processos, prazos e
limites;
 Documentação do processo
Há várias formas de documentar os processos
de interação entre consultoria interna de RH e a
área cliente, podendo ser:
Report semanal;
Acompanhamento e análise de indicadores;
Acompanhamento de metas;
Reuniões de FUP.
 Documentação do processo
Definição de prazos para todos os projetos em
andamento;
Desenvolvimento de projetos de curto, médio
e longo prazo;
Acompanhamento e entrega de todos os
processos de RH gerais (treinamentos,
desenvolvimento, aumento de quadro,
avaliações de desempenho.
 Diagnóstico estratégico das áreas

A partir do momento que a relação entre RH e área

cliente está estabelecida é possível realizar
diagnósticos mais profundos que permitam avaliar o
desempenho geral da área, e calibrar os objetivos
estratégicos das áreas com os da empresa.
 Diagnóstico estratégico das áreas
Para realizar o diagnóstico estratégico é
necessário:
Conhecer profundamente a realidade da área
e os objetivos da empresa;
Gerar os ciclos de processos de RH para
mapear com maior precisão;
 Diagnóstico estratégico das áreas
Para realizar o diagnóstico estratégico é
necessário:
Postura analítica no acompanhamento das
rotinas da área;
Fundamentar-se em indicadores para
realizar intervenções.
Aspectos da Consultoria Interna
 Aspectos Técnicos da Consultoria Interna

Serviços:
Mediação entre as necessidades/realidade do
cliente interno e os serviços de RH;
Esclarecimento sobre os serviços oferecidos e
como eles podem apoiar a área na busca dos
seus objetivos estratégicos.
Aspectos Técnicos da Consultoria Interna

Fluxos:
Cuidar do fluxo dos serviços prestados, de modo que o
cliente interno acompanhe as evoluções em tempo
real.
Métodos:
Atender baseado em métodos e processos que
norteiem o cliente interno
 Aspectos Comportamentais da CI
Negociação:
Entender os limites e necessidades do cliente
interno, apresentar possibilidades a partir disso,
equilibrando flexibilidade e urgência;
Levar em consideração ganha x ganha na
negociação.
 Aspectos Comportamentais da CI
Relacionamento:
• Parceria, Consistência, Acolhimento;
• Empatia e atuar demonstrando, de fato, ter
compromisso com o negócio podem ser
diferenciais nessa relação.
 Aspectos Estratégicos da CI
Marketing:
• A CI precisa ter uma marca, precisa ser
“comprada” por todos os envolvidos.
•Para isso: credibilidade, transparência, e entregar
o que “vende”, dessa forma o engajamento
acontece de forma natural.
 Aspectos Estratégicos da CI
Comunicação:
• Clareza, transparência, credibilidade e confiabilidade.
•A comunicação deve ser sempre objetiva, focada no
negócio.
•Sempre deve ser garantido que todos os interlocutores
compreendam o que a CI está dizendo.
Indicadores e Avaliação de Resultados
 Indicadores
Indicadores globais:
•São os indicadores relacionados com os objetivos
estratégicos da empresa.
•Presumem a proximidade dos resultados
alcançados com os resultados esperados que estão
na missão, visão e valores da empresa.
 Indicadores
Indicadores por área:
•São os indicadores específicos de cada área, de
acordo com as atividades e objetivos setoriais,
•Representam uma perspectiva de alinhamento
entre a contribuição da área para o atingimento dos
objetivos estratégicos gerais da empresa.
 Avaliação de Resultados
Avaliação de Resultados de áreas:
•Acompanhamento dos resultados específicos
dentro da área,
•Permitem tomada de ação imediata, resolução de
problemas, redefinição de metas e objetivos a curto
prazo.
• Permite que o foco não seja perdido.
 Avaliação de Resultados
Avaliação de Resultados Gerais:
•Permitem o diagnóstico da empresa como um
todo, possibilitando calibrar os objetivos
estratégicos,
•Desenvolver medidas corretivas para que o
alinhamento seja feito constantemente, corrigindo
rotas e com recursos para tomadas de decisão.
 Fatores Fundamentais de Sucesso

 Definir indicadores factíveis, de fácil

compreensão, e com metas atingíveis;
 Garantir que as metas individuais, de áreas e da
empresa estejam sempre buscando o mesmo
resultado final;
 Alto grau analítico para avaliar os resultados.
 Fatores Fundamentais de Sucesso
 Seriedade e comprometimento com os
resultados;
 Desenvolver planos de ação de curto, médio e
longo prazo;
 Denotar sentido para este processo de
medição;
 Comemorar bons desempenhos.
O consultor interno de RH
 As competências e a postura
Competências:
 Amplo conhecimento de negócios;
 Visão analítica e de processos;
 Capacidade de trabalhar com metodologias;
 Habilidade de negociação;
 Capacidade de estabelecer parcerias confiáveis;
 Amplo conhecimento dos subsistemas de RH.
 As competências e a postura
Postura:
 Analítica e imparcial;
 Reconhecer seus limites;
 Atuar com honestidade e coerência;
 Evitar “salvar a pátria”;
 Ouvir, falar e direcionar;
 Assertividade e franqueza.
 Equilíbrio emocional e maturidade

•Muitas vezes a CI pode ser o “bode expiatório” da

área, ou pode assumir o papel de resolver todas as
situações.
•Esse profissional vai lidar com alto nível de pressão e
expectativas, portanto, equilíbrio emocional
•Manter a neutralidade e o foco na solução e no
alcance dos objetivos.
 Equilíbrio emocional e maturidade

•Maturidade profissional está relacionado a reconhecer

seu papel, suas responsabilidades, oferecer
acolhimento e soluções, mas também as limitações e
pontos de melhoria.
•O CI não pode entender as questões como pessoais, e
seu processo de tomada de decisão não deve passar
por esse crivo.
Arquétipos de profissionais de Consultoria
Arquétipo:

1.modelo ou padrão passível de ser reproduzido

em simulacros ou objetos semelhantes.
2. p.ext. qualquer modelo, tipo, paradigma.
Arquétipos de profissionais de Consultoria
•O consultor é um profissional técnico, que atua
de forma especializada, com neutralidade e
imparcialidade
•Foco no processo de desenvolver e implantar
soluções.
• Refletir sobre consultorias de RH, por
exemplo.
Reforçando a Consultoria Interna
Reforçando a sinergia entre alta administração,
lideres organizacionais e RH

•Sinergia é o esforço, dedicação, foco e

cooperação entre partes.
•O papel do CI é garantir que essa sinergia
esteja sempre atualizada e alinhada para que o
objetivo geral de todos seja alcançado.
Reforçando a sinergia entre alta administração,
lideres organizacionais e RH
Como:
 Avaliação constante dos indicadores de resultados;
 Ação imediata quando identifica necessidade;
 Comunicação clara e constante entre os envolvidos;
 Reportes formais e informais.
 Construindo o mapa estratégico do RH
•O RH, como as áreas que atende, também precisa
de um mapa estratégico:
•Direcionamento das ações para garantir que seus
processos, projetos e intervenções estejam
diretamente relacionados com o objetivo
estratégico da empresa,
•Isso para que suas ações sejam assertivas e
produzam resultados.
 Construindo o mapa estratégico do RH
Ações necessárias:

Customizar as ferramentas de RH;

Acompanhar e avaliar de modo crítico seus
indicadores;
Desenvolver planos de ação para atingir os
resultados;
 Indicadores estratégicos para a gestão de
pessoas
•Os indicadores podem variar de uma empresa
para outra:
•Tem de estar relacionado com o objetivo
central da empresa
•Com o objetivo central do RH para que a
empresa alcance seus resultados.
 Indicadores estratégicos para a gestão de
pessoas
Eles podem ser:
 Indicadores de desenvolvimento;
 Indicadores de engajamento;
 Indicadores de resolução de problemas;
 Indicadores de performance da equipe de RH;
 Indicadores de satisfação geral da empresa;
 Indicadores de efetividade das ações.