LIDERAZGO Y

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Administración de la Calidad Total
José Chou MBA
Objetivos
 Analizar y aplicar las características de
un liderazgo en el contexto de la calidad
 Comprender y aplicar los conceptos de
la planificación estratégica y su relación
con la calidad total.
Caso de Jack Welch
 Ex director ejecutivo de General
Electric
 No estaba convencido de la aplicación de
TQM.
 Es convencido por Larry Bossidy de
Allied Signal ( tras su salida de GE) de
que el Six Sigma que aplicaba
Motorola “…es real y es magnífico”
 En 1995 su utilidad fue de $ 1200
millones, margen operativo de 10 a 16.7
y los ciclos de rotación del capital
disminuyó de 35 años a nueve.
Conceptos
 Liderazgo: “es la habilidad de influir
positivamente en la gente y los sistemas
bajo la autoridad de uno a fin de tener
un impacto significativo y lograr
resultados importantes”
 Planificación estratégica: “ es el
proceso de ver el futuro de una
organización y desarrollarlas metas,
objetivos y planes de acción necesarios
para alcanzar ese futuro.”
1. Liderazgo para la calidad
 Son parte integral de las filosofías de
Demming, Juran y Crosby.
 Punto 1: Crear y dar a conocer a todo los
empleados una declaración de los objetivos de
la emrpesa y organización. Debe mostrar en
forma constante su compromiso.
 Punto 7: enseñar e instituir el liderazgo.
 Punto 12: eliminar las barreras que evitan que
las personas se sientan orgullosas de su trabajo.
 Punto 14: emprender acciones para lograr la
transformación
1.1.1 Liderazgo ejecutivo
 Se enfoca en las funciones por los que los ejecutivos
logran la misión y metas de la organización
 Definir y comunicar las directivas
 Asegurar que se cunplan las metas
 Revisar el desempeño del negocio
 Crear un ambiente que promueva el mejoramiento
continuo
 Solicitar la comunicación y retroalimentación con el
cliente.
 Motivar a los empleados
 retroalimentar
1.1.2 Necesidad de una definición más
amplia

 Liderazgo formal
 Liderazgo ah hoc: equipos
de proyecto
 Liderazgo interpersonal:
miembros del equipo
1.1.2 Habilidades del liderazgo (ASQ)

 Navegador
 Comunicador
 Mentor
 Aprendiz
 Constructor
 Motivador
 Liderazgo personal
 Responsabilidad
 Coraje
 Integridad
 Creatividad
 Perseverancia
 bienestar
1.1.2 Habilidades del liderazgo (ASQ)

 Liderazgo de calidad
 Reunir datos para sustentar una opinión,
respaldar acciones con hechos
 La calidad es definida por los clientes
 Emplear herramientas del sistema de
calidad
 Desarrollar el compromiso en la
organización
1.1.3 Ejemplos de liderazgo en el
contexto de la calidad

 “Establecen una visión organizacional fuerte

y valores que crean un valor de equilibrio
para el cliente y otros interesados y los
ponen en práctica en el sistema de
liderazgo y a todos los grupos de interés.”
 “Crean un organización sostenible y un
ambiente para le mejoramiento del
desempeño, logro de la misión de la
organización, innovación, agilidad y
aprendizaje organizacional y de los
empleados”
1.1.3 Ejemplos de liderazgo en el
contexto de la calidad

 “Demuestran compromiso personal sustancial

con los valores de la organización, participan
en la planificación de sucesión y el desarrollo
de futuros líderes organizacionales y toman
una función activa en el reforzamiento del alto
desempeño y un enfoque en el cliente”.
 “ Se enfocan en llevara cabo objetivos
organizacionales, mejorar el desempeño y
lograr la visión; se comunican con sus
subordinados delegando y motivando”
1.1.3 Ejemplos de liderazgo en el
contexto de la calidad

 “Manejan el gobierno organizacional incluyendo

responsabilidad (administrativa, fiscal) ,
independencia de auditorías y protección al
accionista y de los grupos de interés y evalúan el
desempeño de los directivos y del concejo de
directores”.
 “Crean un ambiente que fomenta el
comportamiento legal y ético.”
 “Integran las responsabilidad públicas, los
procesos de sostenimiento de recursos y e apoyo
de la comunidad en sus prácticas de negocios.”
1.2. Teorías y práctica del liderazgo

 Para comprender como se desarrolla y

lleva a la práctica el , es importante
comprender las teorías que en las que se
basa.
 Los diferentes estilos se aplican en
deferentes contextos
 1.2. Teorías y práctica del liderazgo
Teoría de liderazgo Pionero(s) Teoría
Modelo del “gran hombre” Ralph Stogdill Rasgos
Estudios en el estado de E. A. Fleishman Comportamiento
OhioEstudios en Michigan E. F. Harris et al. Rensis del líder
Modelo de la teoría X- Likert
teoría Y Douglas MacGregor
Modelo de la plantilla Robert Blake;
administrativa Jane S. Mouton
Modelo de la eficacia Fred E. Fiedler Contingencia(situacional)
del liderazgo H. Vroom y P. W. Yetton
Modelo de decisión en VV. H. Vroom y A. G. Jago.
contingencias de la Hersey y Blanchard
supervisión
Situacional
Funciones administrativas Henry Mintzberg Enfoque
en las funciones
Intercambio líder-miembro George Graen et al. Teorías nuevas
Teoría del carisma R. J. House; J. A. Conger
Teoría de la James M. Burns; N. M.
transformación Tichy
Sustitutos del liderazgo y D. O. Ulrich; B. M. Bass
Inteligencia emocional Jon P. Howell et al.
Daniel Goleman et al.
1.2.1 Liderazgo situacional

 Introducida en 1969 y revisada en 1977 por

Hershey y Blanchard
 La relación entre el liderazgo empleado, la
eficacia de la tarea depende de la madurez de
los subordinados.
 En organizaciones de Calidad Total, existen
grupos auto dirigidos (Kaizen) los cuales
requieren delegación.
 Si se introducen nuevas estrategias de calidad
( six sigma)
 Mayor control, apoyo, entrenamiento
1.2.2 Liderazgo transaccional

 Liderazgo transaccional:
 Ciertos líderes en la organización pueden
motivar e inspirar a sus subordinados para
lograr altas metas de la organización.
 Recompensas contingentes: el líder y los
seguidores se ponen de acuerdo sobre las tareas y
sus recompensas
 Administración pasiva por excepción: el líder
no actúa hasta que surjan problemas. ( pasivo)
 Administración activa por excepción: el líder
controla los procesos evitando desviaciones de las
normas. (proactivo)
1.2.3 Liderazgo
transformacional
 Desarrollado por James Burns y ampliada por
Bernard Bass et. All.
 El líder, a través de su comportamiento (influencia,
consideración, motivación) permite que el trabajador
se asocie no sólo por una motivación extrínseca si no
también por un interés personal en la labor que
realiza.
 Posee una visión de largo plazo, un enfoque en los
clientes , promueven la visión, invierten en
capacitación.
 Se alinea con los principios de Calidad Total.
 No todos los líderes deben ser trasnformacionales.
1.2.4 Otras teorías de
liderazgo
 Sustituto del liderazgo:
 Ocurre cuando los subordinados, los incentivos, las
tareas están alineados y el liderazgo formal es
ineficiente. (Kaizen)
 Inteligencia emocional ( Coleman)
 El líder posee:
 Conciencia de sí mismos
 Autocontrol
 Motivación
 Empatía
 Habilidades sociales.
 Es necesaria en TQM para traducir la visión e
implementar la planificación estratégica
Liderazgo efectivo
( Oakland)
 Desarrollar y documentar la misión de la empresa
 Desarrollar estrategias y planes de apoyo para
lograr la misión
 Identificar los factores de éxito críticos (CSF) y
procesos críticos
 Revisión de la estructura gerencial
 Empoderamiento
 Actitudes
 Habilidades
 participación
Excelencia en el liderazgo ( Oakland)

 Características
 Planificación
 Desempeño
 Procesos
 Gente
 Clientes
 Compromiso
 Cultura
 Comunicaciones
 Misión
( lo que queremos lograr)

Factores de éxito críticos

Estrategias y planes
(qué vamos a necesitar
(cómo vamos a lograrlo)
para lograrlo)

Procesos centrales
( las actividades que
necesitamos para hacer las
cosas bien)
1.3 Aplicación de la teoría
 En SAB Miller
 Liderazgo situacional
 Personal nuevo
 Situaciones cambiantes
 Liderazgo transaccional
 Gestión de procesos
 Liderazgo transformacional
( puestos de alta gerencia)
 Grupos PMCT ( Kaizen)
 Inteligencia emocional
1.4. Creación del sistema de liderazgo

 El liderazgo es implementado formal e informalmente

en una organización.
 Un sistema eficaz respeta las capacidades y requisitos
de los empleados y otros grupos estableciendo altas
expectativas para el desempeño y mejoras del mismo.
 Realiza autoevaluaciones.
 Los equipos de orientación de directivos asumen
responsabilidades y se caracterizan por:
 Liderazgo
 Planificación
 Ejecución
 Revisión
1.5 Liderazgo, gobierno y responsabilidad
social

 Jeffrey Immelt ( sucesor de Jack Welch de GE)

 Para lograr el éxito de la organización son necesarios
 Ejecución
 Crecimientos
 Personas extraordinarias
 Virtud (Sobretodo): “los buenos líderes retribuyen…
para ser mejor ciudadano.”
 ISO 26000: responsabilidad social voluntaria
 Se practica la buena ciudadanía:
 Liderazgo organizacional para la mejora bienestar
público ( servicio a la comunidad, conservación
ambiental, etc)
http://www.antamina.com/sobre-
antamina/quienes-somos/logros-y-
reconocimientos/
2. Planeación Estratégica
 Se define como :
 “El diseño de un patrón o plan que integra las
principales metas, políticas y secuencias de
acción de una organización en un todo
consistente. Una estrategia bien formulada
ayuda a vigilar y asignar los recursos de una
empresa en una postura única y viable basada
en sus habilidades y desventajas internas
relativas, los cambios anticipados en el
ambiente y los movimientos de contingencia
por parte de los oponentes inteligentes”
 CSF
(factores
críticos de
éxito)
Factores críticos de éxito
(CSF)
Factores críticos de éxito
(CSF)
2.1 Prácticas para planificación

 Tienen sistemas de planificación

sistemática para la creación de
ejecución de estrategias.
 Caterpillar Financial: retiro anual,
desarrollo 4 meses, conferencia entre
lideres y altos gerentes generan metas
de división, proyectos six sigma,
asignación de recursos, revisión,
planeamiento táctico
 Park Place Lexus
2.1 Prácticas para planificación

 Entienden el ambiente competitivo, los factores

principales que determinan el éxito y los retos
estratégicos (de negocios, operativos y los que tienen
relación con los recursos humanos) relacionados con la
sostenibilidad organizacional y reúnen y analizan datos e
información relevantes que pertenece a estos factores
como parte del proceso de planificación estratégica.
 Solar Turbines Inc. (mysolar.cat.com)
 Necesidades de cliente
 Tendencias de mercado
 Tendencias en la industria
 Competencia
 Normas gubernamentales
 Innovación tecnológica
2.1 Prácticas para
planificación
 Alinean los planes de acción de corto plazo
con los objetivos estratégicos y retos
organizacionales de largo plazo, y los
comunican a toda la empresa
 SSM Health care: tres niveles de calidad
 Meta estratégica: “SATISFACCIÓN EXCEPCIONAL DE
LOS PACIENTES, EMPLEADOS Y MÉDICOS”
 Medición del dolor; responsabilidad de las
enfermeras, aumento de representación en
posiciones de liderazgo
 Se crean indicadores:
 Rotación de enfermera, porcentaje de minorías étnicas.
2.1 Prácticas para
planificación
 Deducen planes de recursos humanos de
los objetivos y planes de acción
estratégicos.
 AT&T relaciona la capacitación con los
planes estratégicos. Personal mejor
capacitado da mayor calidad.
2.1 Prácticas para
planificación
 Identifican medidas o indicadores clave para seguir
el avance de los planes de acción, asegurar que el
sistema de medición refuerce la alineación
organizacional y proyectar el desempeño de estas
medidas clave en comparación con los
competidores u organizaciones comparables para
identificar vacíos y oportunidades.
 Medrad
 Superar objetivos financieros
 Crecimiento
 Calidad y productivdad
 Satisfacción del cliente
 Crecimiento del empleado
2.2 Desarrollo estratégico
 Según Mintzberg,
 “. . . captar lo que el administrador
aprende de todas las fuentes (conocimiento
flexible de sus experiencias personales y
experiencias de otros en toda la
organización y datos duros provenientes
de la investigación de mercados y
actividades similares), y luego sintetizar
ese aprendizaje en una visión de la
dirección que el negocio debe seguir.”
 2.2 Desarrollo estratégico
 La misión de una empresa define su razón de
existir; esto responde la pregunta: “¿Por qué
estamos en el negocio?”
 La visión describe hacia dónde se dirige la
organización y qué intenta ser; es una declaración
del futuro que podría no suceder por sí mismo.
 Los valores, o principios rectores, marcan el
trayecto hacia una visión al definir las actitudes y
políticas para todos los empleados, que se
refuerzan a través de un comportamiento
consciente y subconsciente en todos los niveles de
la organización.
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-vision-
mision-y-valores.html
http://www.grupogloria.com/mision.html
2.2 Desarrollo estratégico
 Las estrategias son declaraciones
generales que establecen la dirección que la
organización debe tomar para hacer realidad
su misión y su visión.
 Los objetivos estratégicos son los que
una organización debe cambiar o mejorar
para llegar a ser o seguir siendo competitiva.
 Los planes de acción son las cosas que
una organización debe hacer para alcanzar
sus objetivos estratégicos.
2.3 Despliegue de la
estrategia
 El despliegue de estrategia se refiere al
desarrollo de planes de acción detallados, la
definición de los requisitos de los recursos y las
medidas de desempeño y la alineación de los planes
de la unidad de trabajo, el proveedor o el socio con
los objetivos estratégicos generales.
 Despliegues de políticas o hoshin kanri hacia una
sola dirección.
 Indicadores de despliegue ineficiente
 Falta de alineación en la organización
 Asignación deficiente de recursos
 Indicadores operativos insuficientes.
2.4 Relación de los planes de RRHH y la
estrategia de negocio

 Rediseño de la organización del trabajo para

incrementar la empoderación y la toma de
decisiones o la participación basada en equipos.
 Iniciativas para promover una mayor
cooperación laboral y administrativa, como
asociaciones con sindicatos.
 Iniciativas para fomentar la comunicación de
conocimiento y el aprendizaje organizacional.
 Acuerdos con instituciones educativas para
ayudar a garantizar el suministro futuro de
empleados bien preparados.
Factor de éxito critico
Objetivos estratégicos
Satisfacción del cliente
Fortalecer las relaciones con los
clientes
Satisfacción del empleado
Fomentar el desarrollo y la
planificación
Crecimiento del mercado
Perseguir oportunidades de
mercado
Planes de recursos humanos
Poner en práctica el nuevo
programa de
mejorando la sensibilidad
capacitación para el personal de
línea frontal
Elaborar, ejecutar y entregar
cursos
de carrera del empleado para
capitalizar de capacitación en
línea
la diversidad de fuerza de trabajo
Requerir rotación de liderazgo
en proyectos de equipo
Participar de modo activo en
equipos de
nuevas y ampliadas
mercadotecnia para determinar
los requisitos de RH
Implantar un plan de
contratación para el
desarrollo de productos nuevos e
2.5 Siete herramientas de administración
y planificación

1. Diagrama de afinidad: herramienta para

organizar gran cantidad de ideas, opiniones y
hechos relacionados con un problema o área de
acción en general.
2. Diagrama de interrelaciones: herramienta
para identificar y explorar las relaciones
causales entre conceptos o ideas relacionados.
3. Diagrama de árbol: herramienta para ilustrar
las trayectorias y tareas necesarias para
realizar un proyecto específico o alcanzar una
meta específica.
2.5 Siete herramientas de administración
y planificación

1. Diagrama de matriz: “hojas de cálculo” que ilustran en

forma gráfica las relaciones entre ideas, actividades u otras
dimensiones, de manera que se proporcionan puntos de
conexión lógicos entre cada elemento.
2. Análisis de datos de una matriz: herramienta para
tomar datos y ordenarlos a fin de representar las relaciones
cuantitativas entre las variables para facilitar su análisis y
comprensión.
3. Gráfica de programa de procesos de decisión: método
para representar en forma gráfica todos los sucesos y
contingencias concebibles que pueden ocurrir al pasar del
enunciado de un problema a las posibles soluciones.
4. Diagramas de flechas: herramienta para ordenar en
secuencia y programar las tareas de un proyecto.
Matriz QFD
2.6 Liderazgo, estrategia y estructura
organizacional

 El sistema de liderazgo y la planificación estratégica

depende de la estructura organizacional:
 Definición de autoridad, líneas de comunicación, funciones,
normas.
 Es influenciada por:
 Lineamientos de organizacional y operativo: empresa
dedicada a bebidas versus lácteos versus alimentos.
 Estilo gerencial: democrático/ autocrático, etc.
 Clientes
 Tamaño de la empresa
 Línea de productos ( diversidad, complejidad, estabilidad)
 Finanzas
 Disponibilidad de personal
2.6 Liderazgo, estrategia y estructura
organizacional

 Existen tres tipo de estructural organizacionales

 Organización de línea
 Tradicional: basada en departamentos ( dept. control de
calidad)
 Organización en línea y de soporte
 mercadotecnia, producción, finanzas
 Las otras áreas son de soporte
 La calidad se asegura en los niveles inferiores
 Organización matricial
 Múltiples proyectos de gran envergadura
 Gerente de proyecto, analista de calidad, etc.
2.7 Liderazgo, estrategia en los criterios
Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma

 El Modelo Baldrige determine los

criterios de liderazgo y estrategia en las
secciones 1,2
 1.1 liderazgo principal ( directivos visión y
valores)
 1.2 gobernabilidad y responsabilidad social
 Administración fiscal, protección de los grupos
de interés, desempeño de líderes
 2 planificación estratégica
 Creación, ejecución medición de progreso
 2.1 desarrollo de estrategias
2.7 Liderazgo, estrategia en los criterios
Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma

 ISO 9000
 Norma, “alta dirección proporcione evidencia de
su compromiso con el desarrollo y la ejecución
del sistema de administración de la calidad con la
mejora continua mediante:”
 Comunicación a la organización de la importancia de
cumplir con los requisitos del cliente
 establecimiento de políticas de calidad
 Aseguramiento del establecimiento de los objetivos
de calidad
 Revisiones administrativas
 Garantía de la disponibilidad de los recursos
2.7 Liderazgo, estrategia en los criterios
Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma

 Six Sigma
 El cambio cultural requiere liderazgo para
que el modelo sea sostenible.
 El liderazgo es de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba.
Actividad
 Lectura y desarrollo del caso
 Cabios de liderazgo en Alcoa
 Planificación estratégica en Branch smith
division
 Un reto de liderazgo situacional
Lectura obligatoria
 Capítulo 5, paginas 212 - 249. Evans J.R.,
Lindsay W.M.( 2008) Administración y
control de calidad. Thomson/South
western. Cengage Learning. Sétima
edcion.