MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Y ADMINISTRACIÓN DE LA
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
TQM
José Chou MBA
Propósito de la sesión
 Comprender de qué manera la
información generada es gestionada
para mejorar la calidad de los procesos
en toda la organización.
Contexto
 Las empresas necesitan administrar ser
competentes en el manejo de la información para
crear ventajas competitivas.
 Datos
 Representaciones de hechos derivados de los procesos
 Medición
 Acto de cuantificar las dimensiones de las actividades de
negocio
 Indicadores
 Información numérica que resulta de la medición
 Porcentaje de defectos, volumen mermas, Diámetro de tuberías, etc.
 Información
 Los datos de negocio generados tras el análisis de datos.

https://www.youtube.com/watch?v=-
y0U1Qux9EA
Empleo de datos
 Demming:
 Los datos son la base para solucionar problemas
 Es el uso de datos objetivos que se emplean para el
planeamiento y las decisiones lo que es relevante.
 Osborne y Gaebler
 Si no medimos los resultados, no podemos distinguir el
éxito del fracaso
 Si no vemos el éxito , no podemos recompensarlo y si
no podemos recompensarlo es posible que estemos
recompensando el fracaso.
 Sin no podemos reconocer el fracaso, no podemos
corregirlo.
Empleo de datos
 Bill Gates afirma que muchas empresas
no recopilan datos sistemáticamente , no
los transmiten eficientemente, ni los
analizan estos datos.
 La necesidad de reuniones personales para
la actualización de datos es un síntomas de
un diagrama de flujo de información
deficiente.
 Es el sistema nervioso digital de la empresa
Business Intelligence
Arquitectura Empresarial
Gestión de la empresa
http://anibalgoicochea.com/2013/02/
 “Antes el especialista era una
maravilla, ahora necesitamos
generalistas”
http://gestion.pe/tendencias/antes-
especialista-era-maravilla-ahora-
necesitamos-generalistas-2103577

El rol de los CIO, nacidos para ser digitales

http://gestion.pe/tendencias/rol-cio-
nacidos-digitales-2122067
1. Valor estratégico de la información

 Las organizaciones emplean la información y los

indicadores de desempeños para:
1. Para guiar a toda la organización en una
dirección en particular, es decir, para dirigir las
estrategias y el cambio organizacional.
2. Para administrar los recursos necesarios
para viajar en esta dirección mediante la
evaluación de la eficacia de los planes de acción.
3. Para manejar los procesos que hacen que la
organización funcione y mejore en forma
continua.
1. Valor estratégico de la información

 Los datos y la información apoyan el

análisis en los tres niveles de calidad
 Individuo
 Programas de cumplimiento de calidad
 Procesos: la información es agregada
 Desempeño operativo: producción, tiempos de
ciclo, quejas de clientes, retornos, etc.
 Organización: muy agregada
 Datos de procesos de toda la empresa
1. Valor estratégico de la información

 Es importante por que:

 Ayuda a la empresa a saber que sus clientes reciben
niveles de servicio apropiados, porque los
indicadores se utilizan para medir los atributos de
servicio.
 Proporcionan una retroalimentación concreta para
que los trabajadores verifiquen su progreso.
 Establecen las bases para los premios y
reconocimientos.
 Ofrecen un medio para evaluar el progreso y señalar
la necesidad de una acción correctiva.
 Reducen los costos de las operaciones a través de
una mejor planeación y mejores acciones.
1. Valor estratégico de la información

 “Las empresas administradas con base en la

medición tienen más probabilidades de
encontrarse en el tercio financieramente
más alto de su sector industrial, de llevar
a cabo los cambios organizacionales con más
éxito, de llegar a un acuerdo sobre la
estrategia entre los directivos, de disfrutar de
niveles favorables de cooperación y trabajo en
equipo entre los directivos, de que sus
empleados supervisen su propio desempeño y
estén más dispuestos a enfrentar los riesgos”
1.1 Buenas practicas
 Desarrollan numerosos indicadores
del desempeño, que reflejan los
requisitos de los clientes internos y
externos, así como los factores clave que
maneja la organización.
 Utilizan información y datos
comparativos para mejorar el
desempeño general y la posición
competitiva.
 Refinan en forma continua las fuentes
de información y sus usos en la
1.1 Buenas practicas
 Utilizan métodos analíticos adecuados para
realizar los análisis, usan los resultados para apoyar
la planeación estratégica y la toma de
decisiones cotidianas.
 Balance Score Card
 Hacen que todos participen en las actividades de
medición y se aseguran de que la información
sobre el desempeño se conozca en toda la
organización.
 Se aseguran de que los datos y la información
son precisos, confiables, oportunos, seguros y
confidenciales.
1.1 Buenas prácticas
 Se aseguran de que los sistemas de
hardware y software son confiables y
amigables para el usuario, y que los
datos y la información son accesibles
para todos aquellos que los necesitan.
 Administran en forma sistemática el
conocimiento organizacional e
identifican y comparten las mejores
prácticas.
2. Panorama de la medición de
desempeño

 Históricamente las organizaciones han

medido la productividad de planta
(eficiencia de mano de obra) , criterios
financieros/ contables (TIR, VAN) que son
cuantitativos pero no miden la calidad.
Calidad Total y productividad.
Humberto Pulido. 2010
Indicadores clave para el
negocio

Calidad Total y productividad.

Humberto Pulido. 2010
Indicadores de calidad
Ejemplo de Robert Kaplan y David Norton:

 Imagine que entra en la cabina de un moderno avión y lo único

que ve es un instrumento. ¿Qué sentiría usted al abordar el avión
después de sostener la siguiente conversación con el piloto?
 P: Me sorprende ver que manejan el avión con un solo

instrumento. ¿Qué mide?

 R: La velocidad del aire. En realidad, voy a trabajar con la

velocidad del aire durante el vuelo.

 P: Está bien. La velocidad del aire parece importante. Pero, ¿qué sucede
con la altitud? ¿No sería útil tener un altímetro?
 R: Trabajé con la altitud en los últimos vuelos y ya tengo mucha
experiencia en ella. Ahora debo concentrarme en la velocidad del aire.
 P: Pero, veo que ni siquiera tiene un medidor de combustible. ¿No sería
útil contar con uno?
 R: Tiene razón; el combustible es importante, pero no me puedo
concentrar en hacer tantas cosas al mismo tiempo. De modo que, en
este vuelo, me concentraré en la velocidad del aire. Una vez que logre la
excelencia en ese aspecto, al igual que en la altitud, voy a concentrarme
en el consumo de combustible en vuelos futuros.
2.1 El Balanced Scorecard
 En 1987 Art Schneiderman desarrolla el
concepto en Analog Devices.
 El propósito es:
 “Traducir la estrategia en indicadores
que comunican en forma única la
visión de la organización”.
 Posee indicadores de
 diagnóstico: resultados
 Predicción ( motivadores del desempeño)
Balanced Scorecard
2.1.1 Organización del Balanced scorecard

 Perspectiva financiera: mide los resultados finales que el negocio

ofrece a sus accionistas; éstos incluyen la rentabilidad, crecimiento
del ingreso, recuperación de la inversión, valor económico agregado
(VEA) y valor para los accionistas.
 Perspectiva interna: enfoca la atención en el desempeño de los
procesos internos clave que impulsan el negocio. Incluyen
indicadores como niveles de calidad, productividad, tiempo del ciclo y
costo.
 Perspectiva del cliente: enfoca la atención en las necesidades y
satisfacción del cliente y la participación de mercado. Incluye niveles
de servicio, índices de satisfacción y de repetición del negocio.
 Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: dirige la atención
hacia los fundamentos del éxito futuro (las personas y la
infraestructura de la organización). Entre los indicadores clave se
pueden incluir activos intelectuales, satisfacción de los empleados,
innovación en el mercado y desarrollo de habilidades.
2.1.2 Ejemplo del Balanced scorecard
2.1.3 Balanced Scorecard de IBM (causa
efecto)
2.1.4 Balanced Scorecard de Kaplan y
Norton
3. Diseño de sistemas de medición de
desempeño eficaces

 Los propósitos de éstos sistemas son:

 Proporcionar dirección y apoyo para la
mejora continua.
 Identificar las tendencias y el progreso.
 Facilitar el entendimiento de las relaciones de
causa y efecto.
 Permitir la comparación del desempeño con
los benchmarks.
 Ofrecer una perspectiva del pasado, el
presente y el futuro.
3. Diseño de sistemas de medición de
desempeño eficaces

 Las organizaciones deben combinar sus

sistema de medición con su visión y
estrategia; define indicadores
apropiados a nivel de procesos.
 Dos errores
 No miden los factores para el desempeño
de la empresa
 Determinan indicadores irrelevantes.
3. Diseño de sistemas de medición de
desempeño eficaces

 Mark Graham Brown sugiere los siguientes

lineamientos:
 Menos es mejor. Concentrarse en medir pocas
variables clave que son vitales, en lugar de muchas
variables triviales.
 Los indicadores deben estar relacionados con los
factores necesarios para el éxito, es decir, los
impulsores clave para el negocio. (KPI)
 Los indicadores deben incluir una combinación
del pasado, el presente y el futuro para tener la
seguridad de que la empresa se preocupa por las tres
perspectivas.
 Los indicadores deben basarse en las necesidades
de clientes, accionistas y otros grupos de referencia
clave.
3. Diseño de sistemas de medición de
desempeño eficaces

 Los indicadores deben empezar en el nivel

superior y fluir hacia abajo, hasta llegar a
todos los niveles de empleados en la organización.
 Se pueden combinar varios índices en uno
solo para obtener una mejor evaluación general
del desempeño.
 Los indicadores se deben cambiar, o al menos
ajustar, conforme cambian el medio ambiente
y la estrategia.
 Los indicadores deben tener metas u objetivos
basados en la investigación y no en cifras
arbitrarias.
 3.1 Relación de los indicadores con la
estrategia

 Los indicadores de desempeño que se relacionan con las

estrategias de negocio se basan en los factores:
 Los principales clientes y sus requisitos y expectativas de
desempeño clave.
 La cultura organizacional; su propósito, misión y visión.
 Las capacidades y competencias centrales, como RRHH,
tecnologías, etc.
 Los proveedores, los requisitos de la cadena de abastecimiento y
las relaciones con los socios.
 El ambiente regulatorio.
 La posición en el mercado y el ambiente competitivo.
 Los factores principales que determinan el éxito competitivo,
como la innovación de productos, el liderazgo en precios y los
servicios en línea.
 Los desafíos estratégicos que enfrenta la organización recursos
humanos, instalaciones y tecnologías
3.2 Mediciones a nivel de
procesos
 Los indicadores ( al igual que las metas
organizacionales) siguen criterios
SMART ( sencillos, medibles,
accionables, relacionados, a tiempo.
 Deben alinearse con los requisitos de los
clientes.
 Indicador de calidad en producción: no
conformidades por unidad
 Indicador de calidad en servicios: errores
de oportunidad
3.2.1 Tipos de defectos
1. Defecto crítico: un defecto crítico es aquel que el juicio y
la experiencia señalan que va a dar como resultado
condiciones peligrosas o inseguras para las
personas que usen, mantengan o dependan del producto
y que evitarán el desempeño adecuado del mismo.
2. Defecto importante: un defecto importante es aquel
que no es crítico, pero que es posible que dé como
resultado una falla o que reduzca la facilidad de uso
de la unidad.
3. Defecto menor: un defecto menor no implica altas
probabilidades de reducir la facilidad de uso del producto,
ni tener impacto en el uso u operación eficaces de la
unidad.
Transmisió
n
3.3 Identificación y selección de
indicadores

1. Identificar a todos los clientes y

determinar sus requisitos y
expectativas.
2. Definir el proceso de trabajo que
proporciona el producto o servicio.
3. Definir la actividades que aportan
valor y que son parte del proceso.
4. Desarrollo de indicadores de
desempeño específicos.
5. Evaluar los indicadores de desempeño.
Expectativas del cliente/
desempeño de negocio
1. Numero de pizzas, por tipo,
por hora
2. Exactitud de pedidos
3. Número de pizzas
rechazadas/pizzas preparadas
4. Tiempo de entrega
5. Número de errores por
cobranza
3.4 Alineación de indicadores estratégicos
con los de proceso

 Es necesario realizar esta actividad para

lograr objetivos de largo plazo.
 Se emplean sistemas de planeación de
recursos empresariales (ERP: Enterprise
Resource Planning) para relacionar los
dos tipos de indicadores.
4. Análisis y uso de la información sobre el
desempeño

 Las actividades que se incluyen en el análisis

de datos son:
 Examen de las tendencias y cambios en los
indicadores clave del desempeño.
 Comparaciones en relación con otras unidades de
negocios, el desempeño de los competidores o los
mejores benchmarks en su clase.
 Cálculo de las medias, desviaciones estándar y otros
parámetros estadísticos.
 Búsqueda del entendimiento de las relaciones entre
distintos indicadores del desempeño utilizando
herramientas estadísticas avanzadas, como la
correlación y el análisis de regresión.
4. Análisis y uso de la información sobre el
desempeño

 Los resultados de los análisis deben ser comprensibles

por todos, sobretodo por los directivos como en BSC:
 Correlación entre la mejora en la calidad de productos y servicios y
los indicadores clave para los clientes, como la satisfacción del cliente,
la retención de éstos y la participación de mercado.
 Los beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad
de los empleados, el ausentismo y la rotación.
 Los beneficios y costos relacionados con la educación,
capacitación y entrenamiento.
 Las relaciones entre la calidad de productos y servicios, los
indicadores del desempeño operativo y el desempeño
financiero en general.
 Los impactos de la satisfacción y la retención de clientes en las
utilidades.
 Los cambios en la participación de mercado como resultado de
los cambios en la satisfacción del cliente.
 Los impactos de la satisfacción de los empleados en la
satisfacción del cliente.
Interrelación:
relación
cuantitativa de
causa efecto
 4. Análisis y uso de la información sobre el
desempeño

 Objetivos de la interralación son apoyados por el data

mining
 Eliminación de los indicadores de desempeño débiles o
engañosos.
 Enfocar la atención de los directivos en los indicadores clave del
desempeño que realmente marcan una diferencia.
 Proyectar el desempeño, como los niveles de satisfacción del
cliente.
 Establecer estándares de metas específicas para el desempeño.
 Pedir a diferentes áreas, como mercadotecnia y operaciones, que
coordinen sus esfuerzos de análisis de datos.
 Tomar decisiones inteligentes con mayor rapidez que los
competidores.
 Observar las relaciones entre las variables del desempeño que los
competidores no toman en cuenta.
 Mejorar la comunicación dentro de la organización con base en un
análisis de datos adecuado y la administración por hechos.
5. Costo de calidad (COQ)
 El concepto surge en los años1950.
 Previamente, los contadores relacionaban
los costos de calidad con
 Inspecciones y pruebas.
 Los costos de calidad fluctuaban 30-40%
sobre el valor de las ventas.
 No siempre se originaban en Manufactura
e.g ventas, servicio al cliente.
 Costos eran debido a la mala calidad
evitable pero nos e asignaba
responsabilidad.
5.1 Clasificación de costos de calidad
Costos de calidad

Calidad Total y
productividad. Humberto
Pulido. 2010
5.1 Clasificación de costos de calidad

 Se calcula que 60-90% de los costos

de calidad son fallas internas,
externas. La responsabilidad es de los
directivos.
 Solución: invertir en prevención.
 Se desarrolla una matriz del costo de
calidad.
 Se analizan los datos a través de método
de Pareto. Microsoft Excel
97-2003 Worksheet
Relación entre costos de calidad y mejora

Calidad Total y productividad.

Humberto Pulido. 2010
Articulo Monto
Desecho: $ 8 427
Vuelto a hacer: $ 12 889
Acción correctiva: $ 3 200
Degradado: $ 5 164
Fallas del equipo: $ 2 101
Total: $ 31 781
Si esto lo organizamos de mayor a menor y se calcula el porcentaje
para cada uno, se tiene:
Articulo Monto Porcentaje
Vuelto a hacer: $12 889 40.6 40.6
Desecho: $ 8 427 26.5 26.5
Degradado: $ 5 164 16.2 16.2
Acción correctiva: $ 3 200 10.1 10.1
Fallas del equipo: $ 2 101 6.6 6.6
5.2 Costos de calidad basado en
actividades (ABC)

 Organiza la información contable por

trabajo ( o actividad que consume los
recursos y ofrece valor en un negocio.
6. Medición de las ganancias sobre
calidad
 El equilibrio entre el costo de calidad (COQ) con los ingresos
esperados se denomina recuperación sobre la calidad (ROQ)
 Esto se basa en :
 La calidad es una inversión. Por tanto, no es fundamentalmente
diferente de las inversiones en equipo o edificios.
 Los esfuerzos de calidad deben ser financieramente
responsables. Esto se debe a que las empresas evalúan de esa
manera otras inversiones, y los esfuerzos de calidad deben estar
sujetos al mismo tipo de justificación financiera.
 Es posible gastar demasiado en la calidad. Es posible que los
clientes no estén dispuestos a pagar los precios altos relacionados con
los niveles de calidad más altos, o que los beneficios por las mejoras
en los procesos no justifiquen el gasto.
 No todos los gastos en la calidad tienen la misma validez. Una
mejora en el diseño del producto o la respuesta al cliente puede ser
mucho más importante, desde el punto de vista estratégico, que
mejorar la capacidad de un proceso menor en la planta de
manufactura
Bases de ROQ
7. Administración de los activos de
conocimiento e información

 No sólo es necesario recabar datos.

 Deben ser válidos y precisos.
 El software y el hardware sean confiables.
 Los sistemas permitan que la información llegue
oportunamente.
 Variables
 Confiablidad de datos
 Accesibilidad y seguridad de los datos
 Administración del conocimiento
 Explícito: información guardada en documentos.
 Tácito: patentes, software, entendimiento del cliente,
conocimiento práctico.
7.1 La administración del conocimiento

 Proceso por el cual se identifica, captura, organiza y

usarlos activos de información para crear una ventaja
competitiva.
 Debe incluir lo siguiente:
 Una forma de capturar y organizar el conocimiento, tanto explícito como
tácito, acerca de cómo opera la empresa, incluido el entendimiento del
funcionamiento de los procesos de negocios actuales.
 Un enfoque de sistemas para la administración, que facilita la
asimilación de nuevos conocimientos en el sistema del negocio y está
orientado hacia la mejora/innovación continuas.
 Un marco normativo común para administrar el conocimiento y alguna
forma para validar y sintetizar los conocimientos nuevos conforme se
adquieren.
 Una cultura y valores que apoyen la capacidad de compartir el
conocimiento entre todas las funciones y motive la participación de todos
los empleados en el proceso.
7.2 Benchmarking interno
 El benchmarking interno requiere de un
proceso: en primer lugar, identificar y
rescatar el conocimiento interno y las
mejores prácticas; en segundo,
compartir y entender esas prácticas, y
en tercero, adaptarlas y aplicarlas en
nuevas situaciones, además de llevarlas
a los niveles de desempeño de las
mejores prácticas
Evolución de los criterios para determinar
el desempeño de una empresa
8. Administración sobre la información y la medición en
los criterios Baldrige, ISO 9000 y Six sigma

 Modelo Baldrige:
 Categoría 4: Medición, análisis y
administración del conocimiento.
 4.1 Medición y análisis del desempeño
organizacional
 4.2 Administración de la información y el
conocimiento,
 ISO 9000
 Provee estructura para la administración de
datos e información. Documentación y
control de datos.
8.1 ISO 9000

 Vigilar la información acerca de la satisfacción

del cliente como indicador del desempeño.
 Establecer métodos de medición y vigilancia
para garantizar el logro de los requisitos de los
productos y procesos.
 Adquirir y analizar los datos para determinar la
eficacia de la mejora.
 Promover la mejora continua utilizando
informes de auditoría, análisis de datos y
revisiones administrativas.
8.2 Six sigma
 Enfatiza las decisiones basada en hechos.
 Provee herramientas para medir proyectos six sigma.
 Los proyectos poseen beneficios financieros.
 Costo, productividad, generación de ingresos.
 Niveles de proyectos:
1. Los proyectos del nivel 1 afectan directamente el margen
de utilidades de una organización (los proyectos tienen impacto
significativo y evidente en la productividad).
2. Los proyectos del nivel 2 dan como resultado el
redespliegue de los recursos dentro de una organización para
aumentar la eficiencia operativa o la productividad.
3. Los proyectos del nivel 3 afectan directamente las
operaciones evitando los gastos o aumentando las
oportunidades de obtener ingresos más altos en el futuro.
Actividades
 Resolución de problemas
 Resolución de caso
 Practica calificada 2 (siguiente sesión)
Lectura obligatoria
 Capítulo 8, paginas 389-428. Evans J.R.,
Lindsay W.M.( 2008) Administración y
control de calidad. Thomson/South
western. Cengage Learning. Sétima
edición.
 El Balanced Scorecard: Mediciones que
impulsan el desempeño. por Robert S.
Kaplan y David P. Norton. Harvard
Business Review. Julio 2005