SCORECARD

Tablero de Comando

CMI
Dirección Apoyo Desarrollo
Institucional

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO
DE CHILE - USACH
¿Qué es el Balanced
Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodología de
trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir
la estrategia en términos de mediciones, de modo
que impulse el comportamiento y el desempeño
de las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.

Es la Organización Enfocada en la
Estrategia
 ¿Pero cómo nos aseguramos
que todas las iniciativas
estratégicas se implementen?
 Alternativa 1: Método
Tradicional
(Ocupado actualmente)
 Asignando responsables y fechas de
cumplimiento

 Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- ¿Por qué?

a) El corto plazo se come al largo plazo

b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo
estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
Alternativa 1: Método
Tradicional
(ocupado actualmente)
 ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?
Obtenemos normalmente respuestas como éstas:

- “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”

- “¿Quieres que recaude o no?”
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes mañana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que

era muy difícil que lo lograra

 Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan

esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para
el otro año, para el otro año
Alternativa 2: Balanced
Scorecard
( método propuesto )

 Es un método que nos estructura

 Es una disciplina

 Es una metodología que integra y balancea el

corto con el largo plazo
 Permite traducir la estrategia en acciones
concretas
– La estrategia se traduce en objetivos
concretos y medibles para los distintos niveles
de la organización

 Permite alinear la organización con la estrategia

 Permite desarrollar un proceso sistemático y

riguroso de llevar la estrategia a la acción
 Metodología

I.- Definición del foco estratégico

II.- Establecimiento de mediciones a través
del Balanced Scorecard (Tablero de
Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia
abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecución de los
trabajos
 Metodología
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, será una traba para el logro de los objetivos
estratégicos

II
Medición

I III
Foco Alinear

IV
Cultura
 Un Conjunto de indicadores no
es un Balanced Scorecard

 La mayoría de las instituciones cuentan con

indicadores operacionales, sin embargo;
– Usan algunas perspectivas según les acomode
– No están relacionados con los objetivos estratégicos
– No tienen articulados las relaciones causa - efecto
– Se usan básicamente para emitir informes

 Un BSC captura tanto impulsores como

resultados

 El BSC puede potenciar el proceso de

planificación estratégica

 El BSC promueve el aprendizaje y la acción

I.- Cómo se logra el Foco
Estratégico

 Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa

de relación causa - efecto ( es la visión del
futuro )
II.- Cómo se logra la Medición

 Construyendo el “Balanced Scorecard” o

Tablero de Comando
La premisa del BSC es que las
mediciones motivan el
comportamiento
Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño
del negocio desde distintas perspectivas
(no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?

Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
 En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente Procesos Internos

Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
 Significado de lo que se entiende
por mediciones, metas y medios
( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR
La satisfacción del cliente con una encuesta
METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%
el pago del arancel básico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en el área
financiero.
 Relación entre el objetivo y la acción

Objetivo Dirección deseada ¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?

Metas Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?

Planes o proyectos para

Medios lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,
Implementación, avance de
Planes de acción Medios y aprendizaje
Tiempos, responsables
Y recursos
 Ejemplo de las “3 M”

Dirección Medidas Metas Inductor

Toma de Plan
Objetivos Medidas Metas Inductor Proyecto
decisión Acción

Tener al Publicitar la -Que

incorporar Ofreciendo
menos el excelencia -Programas -Como
alumnos becas a los Mas del 10%
10% de los académica de publicidad -Quien
con buen altos Entre 5 y 10%
alumnos con de la -Acreditación -Cuando
puntaje en Puntajes Menos de 5%
puntajes universidad de carreras -Como
la PSU PSU
nacionales -Para que

¿Cómo me
¿Qué quiero ¿Hasta cuanto voy a
aseguro ¿Cómo logro la meta?
lograr? lograr en un plazo?
de lograrlo?
Medios

 Es importante señalar que los medios que se

utilizarán para obtener el resultado
esperado, deben transformarse en un Plan
de Acción concreto.

 El Plan de Acción concreto se debe

transformar en un Presupuesto de gastos e
inversión.

 Y finalmente se debe establecer una Carta

Gantt de implantación.
 Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices (
KPI)
Objetivos Estratégicos
Aprendizaje y Crecimiento
•Dotar a nuestra Universidad de los
mejores recursos para la docencia,
la investigación y la prestación de
servicios.
Perspectiva
Desarrollar las capacidades de las personas.
Mejorar los procesos de enseñanza-
Procesos Internos
aprendizaje.
Perspectiva
Mejorar los procesos de investigación,
innovación
y transferencia tecnológica.
Prestar los mejores servicios a la
Comunidad Universitaria y a Usuarios
Externos.
Índices ( o KPI )
• % m2 digitalizados y actualizados.
• Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.
• Nº puestos/Alumnos.
• Nº proyectos puestos en marcha.
• Nº profesores que imparten docencia en
otros campus.
• Nº y % Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en
egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• % Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.
• % de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
• % asignaturas revisadas anualmente después
de la implantación.
• % de titulaciones con perfil de competencias.
• % de actuaciones de mejora propuestas
e implantadas.
• Nº Publicaciones ISI
• Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.
• Nº de quejas y participaciones.
• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
contestadas a tiempo.
• Grado satisfacción usuarios.
 Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices (
KPI)
Objetivos Estratégicos
-Aumentar el grado de satisfacción de
nuestros clientes. (usuarios)
-Fidelización Del Alumno Egresado
Perspectiva
Cliente
•Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno
Asegurar una clara orientación al cliente
en los procesos educativos, para que la
enseñanza se centre en el estudiante y
se valoren los resultados.
Perspectiva
Mejorar la situación Financiera de la USACH
Financiera
Optimización de recursos
Índices ( o KPI )
• Buzón sugerencias/reclamos.
• Encuestas aleatorias.
• Nº de cursos.
• Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
continua
• Nº profesores externos en cursos
estacionales de Extensión Universitaria.
• Nº de profesores por alumno
• Evaluación docente
• Nº de matrículas en cursos efectivamente
realizados
• Nº proyectos financiados con bancos.
• Nº entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades
UsaCH.
• Ingresos generados por prestación de
servicios sobre el total de ingresos
corrientes.
•Precios Públicos de enseñanzas de grado
sobre el total de ingresos corrientes.
III.- Como se logra el Alineamiento

 Se logra a través de la
comunicación e integración
¿Qué es alineamiento o
despliegue?
 Es lograr que todos los miembros de una organización,
desde el Rector hasta el empleado recién contratado
compartan un entendimiento de lo que es la Institución,
sus propósitos y metas.
 Es lograr que todo los miembros de la organización,
sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
 Es lograr la participación en la elaboración de los
planes de la gente que los ejecuta.
 Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y
hacia abajo) en la institución.
 Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
 Trabajo en equipo y coordinación operativa.
 Involucramiento y compromiso
 ¿Cómo se aplica el
alineamiento o despliegue?
 Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard
con las distintas unidades organizacionales de la
institución (funcionales, procesos, negocios).
 Se debe lograr que los procesos de la institución tengan
conexión y consistencia con la estrategia y con las
necesidades de los clientes.
 Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio
BSC que concuerde con las estrategia generales.
 Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para
compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias
en todas las unidades de negocios
 Planes y relaciones con los socios externos (proveedores)
para que concuerden con la estrategia de la unidad de
negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución

 Se logra principalmente a través de un proceso

alineación de competencias y de incentivos
 Estrategia

Recursos Evaluación
Humanos
Selección

Tradicional
Satisfacción

Capacitación
Pobre
Compensación
Desempeño

Falta de
 E
f
e Estrategia
c
t
Procesos o Selección

Alineados Evaluación C
O
M
P
C Capacitación
E
a T
u E
Alto s BSC N
a C
Desempeño I
A
Compensación
S

Satisfacción
 ¿Cuando se logra un buen
Balanced Scorecard?
 Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones

 Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas
causa-efecto.

 Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores
que facilitan la gestión

 Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero

 Relación entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre
lo existente y la meta
Beneficios al aplicar el BSC

 Mejora la efectividad al tener una visión

ejecutable de la estrategia

 Asegura resultados

 Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega

 Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los
objetivos de la institución.

 Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya

que permite tomar decisiones más informadas
¿Qué puede fallar en un proceso de
BSC?

 Falta de compromiso de directivos

 Mantener el BSC sólo en los niveles superiores

 Lo perfecto es enemigo de bueno

 Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

 Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

 Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantes

 El problema más importante radica en la implementación de

la planificación estratégica.
 El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de
la estrategia.
 La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,
metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos,
bajando en cascada en la estructura organizacional de la
Institución
 La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan
claridad al lenguaje estratégico.
 La disciplina es la clave para su implementación.
 El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la
institución.
 El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.
Indicadores aplicados a
la Universidad
¿Por qué debe haber un sistema
de indicadores?

 Por que son un elemento esencial en el

diálogo entre la sociedad y las
instituciones de Educación Superior.
Debiendo ser entendido el término
sociedad en sentido amplio, desde los
ciudadanos hasta gobiernos, pasando por
asociaciones sindicales, empresariales,
etc.
 Para servir de referencia ante la posible
proliferación de sistemas diferentes.
 Los indicadores son como los explosivos, en que
pueden ser usados de forma destructiva o
constructiva. Una manipulación indebida puede
provocar efectos no deseados.
 No se trata de “indicadores de calidad”. Los
indicadores son una información útil pero parcial.
No se deben utilizar para elaborar de manera
generalizada rankings de calidad, aunque por
supuesto será inevitable que alguien los utilice
con ese fin.
 Cada usuario de los indicadores establecerá, de
forma intuitiva o matemática y para cada toma de
decisión que necesite realizar, su ponderación
individual.
Las cuatro perspectivas de los
indicadores estratégicos.

 La perspectiva financiera.
 La perspectiva del cliente.
 La perspectiva del proceso interno.
 La perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Perspectiva Financiera

 Sin pensar detenidamente en la Universidad

es publica o privada, esta perspectiva se
concentra principalmente en las medidas de
manejo del presupuesto y de mantener el
control de los recursos propios y los que
aporta el Estado o sus gestores.
 Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciación de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que
realiza en infraestructuras, personal y
alumnos.
Perspectiva Financiera
Son validos los indicadores financieros tales como:
 El aumento de los ingresos.
 El incremento de los resultados.
 La diversificación de las fuentes de financiamiento.
 La reestabilización de los activos.
 La disminución de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.
– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica
SI/NO.
– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
 Ejemplo:

Nombre Indicador: RecFin2

Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados
efectivamente por los estudiantes sobre el total de
ingresos de la unidad.
Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al
pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y
aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad
académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de
usuarios de los servicios académicos realiza a la
financiación corriente de la unidad. La utilidad de este
indicador viene dada por la observación de la
participación que este grupo manifiesta en la financiación
de la carrera, unidad o institución universitaria en los
ámbitos regional, nacional e internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos
reconocidos durante un ejercicio presupuestario,
correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los
alumnos matriculados y que aparecen anotados en el
sistema de presupuesto.
Ejemplo:

Numerador:
Aportes Fiscales
TRANSFERENCIAS
300
320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública
321 De Organismos del sector público
322 De empresas del Estado e instituciones
descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos
del presupuesto universitario, según la clasificación:
Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias.
Partida 200 : 210 Venta de activos físicos.
220 Venta de activos financieros.
Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles
311 De Persona Natural
312 Donaciones
Partida 400 : Endeudamiento interno y externo.
Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional
510 Aporte Fiscal Directo (AFD)
520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI).
Partida 700 : Otros ingresos
Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema Universitario.
Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la
Universidad
Perspectiva del Cliente

 Bajo esta perspectiva se identifica el

segmento asociado a los clientes y al mercado
al cual apunta la institución universitaria. En el
caso de las universidades esto incluye: las
empresas, organizaciones, país, como también
la adecuación de la oferta y demanda.
 La satisfacción de clientes estará supeditada a
la propuesta de valor que la organización
plantee.
Perspectiva del Cliente
Identifica:
 Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha
elegido competir.
 Las propuestas de valor agregado que se entregaran a
los segmentos de clientes elegidos.
 Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
– Tienen preferencias diferentes.
– Valoran de forma diferente los atributos del producto
o servicio.
– El CMI debería identificar los objetivos del cliente de
cada segmento seleccionado.
 Existen tres inductores genéricos de la actuación para la
satisfacción del cliente.
– Tiempo: Agilidad en los tramites.
– Calidad: Excelencia Académica
– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que
considera competencia.
Perspectiva del Cliente

Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las

instituciones.
 La satisfacción del cliente.
 La cuota del mercado.
 La retención de cliente.

Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los

resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad
entregara a sus clientes?
 Una de las propuestas de valor más importantes para
los clientes de enseñanza es la empleabilidad.
 Entre los inductores de empleabilidad futuras se
encuentra: las practicas de las empresas, el
aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones
interpersonales.
Ejemplo:
Código: RecFis2
Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al
día, en laboratorios o en grupos de actividad que
requieran del uso laboratorios dividido por el número de
puestos hora al día en salas de laboratorio.
Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.

Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector
Universidad.
Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión
docente administrado por la VRAC.
Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.
Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de
estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La
demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o
equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la
que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de
clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los
planes de organizacióndocente de la citada unidad.
Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por

profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera
relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación,
ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento,
departamento.
Perspectiva Procesos
Internos
 Reconoce los procesos internos que resultan críticos y
en los cuales la organización debe concentrarse
puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la
satisfacción de los clientes y sobre el logro de los
objetivos económico-financieros de la organización.
 Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que
se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia
logra la alineación e identificación de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos
específicos, que garanticen la satisfacción de los
accionistas, clientes y socios.
 Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización. Luego se establecerán los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas.
Perspectiva Procesos
Internos
 Identificar los procesos críticos internos en los
que la organización ha de ser excelentes.
 Puede exigir productos y servicios
completamente nuevos (innovación)
 En las universidades el despliegue de los
indicadores de los procesos estratégicos:
– Deben ser ramificados por niveles.
– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del
control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar
fundiéndose en numerosos casos.
– Las universidades, ya están familiarizadas con toda
una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
Ejemplo:
Código: Proceso 1
Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.
Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se
han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto
de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado.
Sería una información útil para los estudiantes, para los
responsables de carreras, unidades académicas y Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la
carga docente de una determinada carrera está por encima o por
debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas
de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias
Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación,
Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado,
Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
 Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la institución,
y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.
 Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares de la organización, que incluyen:
– las competencias de su gente
– el uso de la tecnología como impulsor de valor
– la disponibilidad de información estratégica que asegure
la oportuna toma de decisiones
– y la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio.
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
 La Inversión se convierte en palabra clave para le
logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura
intangible: personal, sistemas y procedimientos).
 Las mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de
la organización:
– Sino se sienten motivados
– Sino se les concede libertad para tomar decisiones
 Un indicador clave de resultados es la satisfacción de
los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de
otros resultados clave como por ejemplo la productividad.
 En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Los inductores específicos de los
indicadores clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de información
Motivación
Delegación de poder
Coherencia de objetivos

Los empleados han de ser recalificados

para anticiparse de forma proactiva a las
necesidades de los clientes.
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de
las respuestas a tres preguntas:
 ¿Cuáles son las competencias necesarias?
 ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
 ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
– Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
– las competencias actuales de la plantilla en las
mismas dimensiones.
 El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debería constituir el eje de los planes de
formación
Ejemplo:
Código: RecHum2_
Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o
magíster.
Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de
profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de
jornadas completas equivalentes que corresponden a
profesores doctores o magíster.
Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador
del personal académico, de la manera en que es evaluado en
la determinación del Aporte Fiscal Directo.
Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el
número de profesores con grado de doctor o magíster
respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca
de cero esté su valor menor será el número de profesores
doctores respecto al total de profesores de la unidad
evaluada en su caso.
Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de
Conocimiento, Universidades
Fuente: Bases de datos de personal
 Desafío de
implementación KPIs
El desafío Pertinencia
interna,
Respecto a
Visión y
planificación KPIs pertinencia
Crear estratégica IES (calidad,
un sistema de benchmarking,
intereses de
KPIs
partes
interesadas,
procesos clave

Implementar
Facilitar
un cuadro de mando
análisis,
Valoración oportuna y
evaluaciones y
automática
decisiones
del KPI
descentralizada
s

Ayuden a
Comprendan
evaluar
procesos y
unidades
resultados
académicas
Implementación y uso
Visión

BSC
Perspectivas
Solución:
Objetivos, temas,
Propiciar
iniciativas y KPIs
articulación entre
gestión estratégica y
operacional Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,

Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Arquitectura de la
solución

lemuy.usach.cl
Conclusiones.

Bibliografia.
 Norton – Kaplan
 A. Kovacevic
 N-G Olve
 J & S Roy
 Otros.

David López Rojas

DLOPEZ@USACH.CL
Perspectiva
Es una categoría usada en el cuadro de
mando, que provee un contexto para
objetivos e indicadores claves de
desempeño. Se pueden definir perspectivas
de acuerdo a las necesidades, pero las más Visión
habituales son 1) Satisfacción de clientes,
2) Excelencia operacional (Procesos), 3)
Finanzas y 4) compromiso con las personas
(aprendizaje e innovación) BSC
Perspectivas
Objetivo Objetivos, temas,
Representa la descripción del cómo la iniciativas metas y KPIs
perspectiva de un cuadro de mando será
alcanzada. Un objetivo está asociado con una
perspectiva específica y con una o más KPIs.
Cubos OLAP:
Tema: Aceleran la valoración de KPIs
Es una agrupación lógica de objetivos
relacionados o grupos generales de
indicadores claves de desempeño.
Dimensiones, Hechos. Medidas
Iniciativa:
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Es un programa diseñado para alcanzar
determinados objetivos.

Meta
Es el valor del KPI que significaBases
cumplirde
condatos
el RRHH, Docencia, Admisión,
objetivo. Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
KPI (Key perfomance indicator)
Es una combinación de una o más medidas.
Es una métrica clave que ayuda a monitorear
Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos,
que se encuentra organizado y resumido
en dimensiones y medidas, dentro de una
estructura multidimensional definida por
OLAP. Visión

OLAP: (online analytical processing)

BSC
Modelo multidimensional de datos, que
Perspectivas
incluye mecanismos de agregación, para
Objetivos, temas,
organizar grandes cantidades de datos y
iniciativas metas y KPIs
permitir su rápida visualización a través de
dimension Niveles
análisis en línea.
es
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas

Medida KPIs, Data Mart Data Warehouse
s

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,

Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Dimensión:
Es una organización jerárquica de categorías,
o niveles, de los atributos de los hechos,
registrados por sistemas data mart o por
data warehouse.
Visión
Hecho:
Evento específico. Se almacenan en tablas
de hechos, que forman el núcleo de los
BSC
sistemas data warehouse.
Perspectivas
Medida Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs
Es el conjunto de valores numéricos asociado
a los hechos del sistema data warehouse.

KPI: Key perfomance indicator: Cubos OLAP:

- Es una combinación de una o más medidas.
Aceleran la valoración de KPIs
- Es una métrica clave que ayuda a monitorear
el progreso hacia una meta específica de
desempeño.

Data mart: Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, aData Mart Data Warehouse
Es un subconjunto de un data warehouse,
menudo tiende a contener datos focalizados
en un nivel departamental o en un área
específica de trabajo.
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Data warehouse:
Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
Es una base de datos específicamente
estructurada para consultas y análisis.
Habitualmente contiene datos que
 Visión

BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs

Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de KPIs

Base de datos: Dimensiones, Hechos. Medidas

Es una colección de información, KPIs, Data Mart Data Warehouse
datos, vínculos y otros objetos
organizados y presentados para
servir propósitos específicos tales
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
como búsquedas, ordenamientos,
recombinación de datos y apoyo a
Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
las operaciones. Las bases de
datos son almacenadas en