Mejora de Procesos,

Rediseño de Procesos y Reingeniería de Procesos

Reconceptualizar el
concepto de
Amenazas externas u cómo la empresa produce el
oportunidades estratégicas
Reingen trabajo
requieren re-conceptualizar iería
el proceso de
Proceso
s
El proceso tiene problemas Rediseño
significativos y necesita
ser cambiado en formas de Procesos
fundamentales
Mejora Rediseñar el proceso
de completamente
Proceso
estable
Proceso
s Mejoras incrementales

Subprocesos Procesos y subprocesos Cadenas de valor y

pequeños de tamaño medio procesos principales

Términos más usados para describir proyectos de cambio de procesos. 1



Reingenieria


De acuerdo a la definición de


Richard Hammer tenemos:



Es la revisión fundamental y el


rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.


2
o Como conclusión se llega a que la necesidad
básica es cambiar, sea de manera radical o
gradual, pero al fin y al cabo CAMBIAR... Ya
que solo ello nos permitirá sobrellevar y
superar a la competencia.
o También se concluye en que lo importante es la
“MEJORA CONTINUA”, que las empresas no
pueden detenerse y pensar que ya llegaron a
una situación óptima, sino que debemos estar
en constante cambio, revisión de avances,
evaluar cumplimiento de metas y corregir lo
que salió mal.


3
 ROMPA LAS
REGLAS
o Las reglas se hicieron para romperlas.
La tecnología puede ser el medio
por el cual las compañías hagan
pedazos sus procesos de negocios
anticuados y restrictivos y

transformen sus operaciones.
o REGLA ANTIGUA 1: La información
puede aparecer solamente en una
localidad y a un tiempo.
 TECNOLOGIA DESTRUCTURA:
Base de datos compartida
 NUEVA REGLA: La información
puede aparecer simultáneamente en
tantos lugares como se requiera.

4
o REGLA ANTIGUA 2: Solamente los expertos pueden realizar trabajos
complejos.
 TECNOLOGÍA DESTRUCTORA: Sistemas expertos
 NUEVA REGLA: Un empleado con aptitudes puede hacer el trabajo de

un experto
o REGLA ANTIGUA 3: Los negocios deben escoger entre la centralización y la
descentralización
 TECNOLOGÍA DESTRUCTORA: Redes de telecomunicaciones
 NUEVA REGLA: Los negocios pueden simultáneamente alcanzar los
beneficios de la centralización y de la descentralización.


o REGLA ANTIGUA 4: El personal de campo necesita oficinas donde pueda

recibir, almacenar, recuperar y transmitir la información.
 TECNOLOGÍA DESTRUCTORA:Comunicaciones de datos inalámbricas
y computadoras portátiles.
 NUEVA REGLA: El personal de campo puede enviar y recibir
información donde quiera que se encuentre.


5
La Reingenieria es una actividad constante

Del Negocio De Proceso De Sistemas

6
 PROCESO

Serie de actividades relacionadas entre si que

convierten insumos en productos. . Se componen
de 3 tipos de actividades: actividades que agregan
valor, de traspaso y de control.

Proveedor Cliente
(materia prima, energía, (productos, servicios)
Insumos, información)

Actividades
(valor agregado)

7
 Procesos

Métodos Cultura Organizacional

Entradas Salidas
Proceso
Insumos Productos
Personas Planta Trabajo Personas
Tecnología Knowhow
Maquinarias Valor Agregado
Mat. Indirectos Mano Obra

8
Sistemas de procesos

9
 Visión de procesos en la organización

Organización:
Conjunto de procesos y red
de transacciones

ORGANIZAC
PROVEEDORES IÓN CLIENTES

Equipos
Personal
Dinero/Activos Financieros
Materias Primas
10
 Impacto del rediseño de procesos

Gestión Administrativa

Compras √ Producción √ Ventas √ Servicio √

Máxima Máxima Venta. Solución

Adquisición de
Producción No falta al 99.9% de
insumos a bajo
al menor costo producto para problemas
costo
posible la venta de clientes

¿por qué?
Todos los departamentos cumplen con sus
objetivos, los gerentes reciben excelentes
evaluaciones, las tareas se cumplen de
acuerdo a lo planeado …, pero la
organización no crece, por el contrario se va
a la bancarrota.
11
Impacto del rediseño de procesos
Gestión Administrativa

ComprasX
X Producción X
X Ventas X Servicio X
Baja calidad
Demasiados No hay
de insumos. Bajos márgenes
productos investigación de
Ahorra recursos de ganancia
que no son la causa raíz
pero generan y excesivos
apreciados por de los
costos en inventarios
el cliente problemas
el proceso

¡ No hay visión de proceso !

12
Impacto del rediseño de procesos

Complejo Formalización

ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
ENTORNO

Dinámico Organizac Especialización

Organizac
ión
ión

Coordinación
Impacto e Integración

13
 Criterios para la selección de rediseños

CRITICIDAD IMPACTO SOLUCIÓN

CRITICIDAD IMPACTO SOLUCIÓN
DEL PROCESO FINANCIERO MEDIBLE
DEL PROCESO FINANCIERO MEDIBLE

POTENCIAL
FRECUENCIA POTENCIAL EFECTOS
FRECUENCIA DE EFECTOS
DE PROBLEMAS DE MULTIPLICADORES
DE PROBLEMAS DEMOSTRACIÓN MULTIPLICADORES
DEMOSTRACIÓN

INFRAESTRUCTUR
RESISTENCIA INFRAESTRUCTUR
URGENCIA RESISTENCIA A
URGENCIA POLÍTICA A
POLÍTICA EXISTENTE
EXISTENTE

14
Puntos importantes al rediseñar
CONSISTENCIA IMPACTO SOBRE FLUJO DE
CONSISTENCIA
DEL PROYECTO LAIMPACTO SOBRE
ORGANIZACIÓN FLUJO DE Y
INFORMACIÓN
CON PROYECTO
DEL EL PLAN LA ORGANIZACIÓN
Y SU INFORMACIÓN
CANALES DE Y
CON EL PLAN
ESTRATÉGICO Y SU
PERFORMANCE CANALES DE
COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICO PERFORMANCE COMUNICACIÓN

COMPROMISO,
MEDIDAS DEL COMPROMISO,
COSTOS Y MEDIDAS DEL PARTICIPACIÓN,
COSTOS Y PROGRESO PARTICIPACIÓN,
BENEFICIOS UNIDAD DE MANDO
BENEFICIOS DELPROGRESO
PROYECTO UNIDAD DE MANDO
DEL PROYECTO Y TITULARIDAD
Y TITULARIDAD

CRITICIDADDE
CRITICIDADDE CONTINUIDAD Y
LOS RECURSOS CONTINUIDAD Y
LOS RECURSOS APRENDIZAJE CONFIDENCIALIDAD
PARA COMPLETAR APRENDIZAJE CONFIDENCIALIDAD
PARA COMPLETAR COLECTIVO
EL PROYECTO COLECTIVO
EL PROYECTO

15
Pruebas de procesos

Simulación Virtual

Prototipo del proceso

y resultados

Prueba Piloto

Con clientes Con filiales y

Interno
y proveedores sucursales

16
 Proceso
“Es un conjunto de actividades enlazadas entré sí, que partiendo de uno o
más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs
(resultados, salidas, productos).

INPUTS ACTIVIDADES ENLAZADAS OUTPUTS

(entradas/insumos) (que transforman) (salidas/resultados)

1 2 3

 Elemento o conjunto de Se aporta el valor de: Posee mayor valor, que los
elementos aislados, El conocimiento, talento. insumos (INPUTS).
necesarios para detonar un La tecnología aplicada. Otorga satisfacción al

proceso. Su valor es menor a La normatividad, el marco cliente, en la medida que

la del OUTPUT. regulatorio. etc. Se entregan
se aporte al en
valor cliente
las
Se reciben del proveedor
Pueden incluir gente, Lo realiza la organización, es para su consumo.
etapas de transformación.
(interno
métodos,omaterial,
externo)equipo, responsable de su desempeño Puede ser el insumo de
medio ambiente, otro proceso.
información.

17
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

DIRECCIÓN

Las políticas y
La información fluye decisiones son
hacia arriba desplegadas hacía abajo
18
 Los eventos suceden horizontalmente

DIRECCIÓN

Requerimientos Resultados
Resultado

19
Identificación del proceso:
1.- Levantamiento de información : Descripción detallada de todas las
funciones.

2.- Elaboración de diagramas de flujo

3.- Análisis de los flujos y/o secuencias

4.- Determinación de secuencias.

Inicio Inicio Inicio

INSUMO

PRODUCTO

Fin Fin Fin 20

21
 PROCESO

•Actividades que agregan valor: Actividades

importantes para los clientes.
•Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo de
trabajo a través de fronteras que son principalmente
funcionales, departamentales u organizacionales.
•Actividades de control: Las que se crean mayormente
para controlar los traspasos a través de las fronteras
mencionadas. Ej. : Toda frontera crea un paso lateral
y, por lo general dos controles: uno para la persona
que hace el traspaso y el segundo para la persona
que recibe.

22
 PROCESO

Cuando un flujo del proceso se ajusta a la

organización actual, se tiene que cuanto
más serpentino sea el flujo dentro de la
organización, es decir cuantas mas fronteras
tenga que cruzar a su paso, más actividades
que no agregan valor se incorporarán al
proceso.

23
 PROCESOS

Procesos Procesos no
Estratégicos Estratégicos

Agregan No Agregan No
valor agregan valor agregan
valor valor

24
Estratégicos Críticos

Operativos Procesos Explícitos

Procesos

De Soporte Tácitos

PROCESOS INTERNOS MACRO-PROCESOS

25
 Tipos de Procesos

Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de

Estratégicos
la dirección, y principalmente a largo plazo. Se
refieren principalmente a procesos de planificación y
otros ligados a factores claves y estratégicos.

Operativos Aquellos procesos vinculados a la realización del

producto o servicio.

De Soporte Aquellos procesos que dan soporte a los procesos

operativos. Suelen referirse a procesos
relacionados con recursos y mediciones

26
 Tipos de Procesos

Críticos Son los procesos que nos diferencian de las demás

empresas, que generan valor a los productos o
servicios que brindamos a los clientes.

Explícitos Son aquellos procesos identificados y

documentados.

Tácitos Son aquellos que no están normalizados. Se

basan en la experiencia del personal.

27
¿Pero que entendemos


como organizaciones
basadas en procesos y
valor agregado?

28
1) Las organizaciones basadas en procesos


cambian la importancia de las funciones que debe

cumplir el personal por “los objetivos que se
deben lograr”.


Ejemplo:


n El puesto de Auxiliar de Limpieza tiene

como función barrer y limpiar cierta área
de la empresa en un tiempo determinado,
usando los implementos adecuados.
n El objetivo del puesto de Auxiliar de
Limpieza será el de mantener limpio las
áreas asignadas.
n Si se diera el caso de no contar con los
implementos necesarios, en la primera
opción el trabajador no tendría obligación
de actuar, en la segunda opción esta
comprometido a tomar medidas para
cumplir con el objetivo. 29
2) Cambian el concepto de áreas funcionales
y estancas, por el concepto de servicio al
cliente y seguimiento del proceso. Aquí se
trata de ver al cliente como lo que es, “lo mas
importante para la empresa”, y no verlo desde
el punto de vista de una área funcional. Por
ejemplo:
n El vendedor lo verá como cliente y lo
tratará tal cual, siendo su
recompensa la comisión por la venta.
n El tesorero lo verá como una fuente de
ingreso y liquidez y en caso contrario
como moroso y cartera pesada para
la organización. Lo tratará con los
niveles de seguridad necesarios.
n El Vigilante lo verá como potencial
peligro para la seguridad de la
empresa y lo tratará con la
prevención necesaria. 30
 Funciones Vs Procesos Horizontales

Organización
Verticales
Organización

Flujo de trabajo

Procesos
31
Horizontales
 Funciones Vs Procesos
Los procesos normalmente son horizontales. A
los clientes no les interesa que área funcional
sea responsable.
Características de todo Proceso:
Debe agregar valor
Debe estar bien delimitado
Debe poder ser medible (productividad)
Se requiere que todos los procesos se
consideren en el contexto de una visión de
conjunto
Cliente interno / externo

32
 Proceso de negocio: Corta los departamentos tradicionales, combina
actividades en un flujo único

Administración

Ingeniería Producción Finanzas Marketing Ventas y

servicio

Nueva Proceso de negocio Promociones

Necesidad Diseño de nuevo producto
Desarrollo de Marketing de
Identificada
nuevo producto sillas Ergo Orden
Producción Ventas y Clientes
de sillas Ergo soporte
Sillas Ergo disponibles

Materiales Producto entregado

Proveedores

Porter: “Toda función debe ser incluida en una única cadena de valor. Solo así la


compañía puede determinar exactamente el costo del producto, el margen de la firma al

venderlo.” 33
3) Cambian el concepto de crear actividades que no


agregan valor al cliente, es decir evitan aumentar costos

que no benefician en nada al cliente.
n Por ejemplo: Si agregamos mayor número de
controles en un procedimiento logístico, por
tener dudas del comportamiento del personal
en almacén ¿importará esto al cliente???.. Le
gustaría pagar un extra en el producto por
interés de la empresa en aumentar el
control??..
n Pues simplemente la respuesta es NO, ya que
para el cliente el control interno de la empresa
es transparente .... Sin embargo, este control
esta recargado en el costo del producto y
deberá PAGARLO.
n En esta situación se agregó costo y no valor.

34
 Patrones de
Pensamiento

Centrado en Organización Centrado en el Proceso

- Empleados son el - Procesos son el Problema

problema - Ayudar a que se realicen
- Hacer mi trabajo cosas
- Comprender mi trabajo - Mi trabajo en el Proceso
- Cambiar al Empleado - Cambiar el Proceso
- Controlar al Empleado - Desarrollar a la Persona
- Quien cometió el error - Que hizo que el error pase
- Corregir errores - Reducir la Variación
35
 Beneficios del
Rediseño de Procesos

o Elimina actividades burocráticas

o Disminuye costos de producción
o Mejora la calidad en productos y
 servicios
o Mejora la atención a clientes
o Reduce el ciclo comercial
o Mejora la competitividad
o Hace viable el cambio

36
 Vista de Sistemas de una Organización

Comida del Mar

Materias primas
Proveedores
Cliente
customers Entrega Present satisfecho
Cliente Tomar
r ar Clientes
sentado orden
comida cuenta

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.

Muestra clientes, productos, proveedores.
Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.
Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo
los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen
37
de regreso.
Metodología para
el análisis y
rediseño de
procesos

38
 ETAPA 1: PREPARACION

Movilizar, organizar y estimular a las •Reconocer la necesidad

personas que van a realizar el análisis. •Desarrollar consenso
Se produce una motivación hacia el
cambio, una revisión de la estructura ejecutivo
organizacional, formación del equipo de –Facilitación
trabajo, un plan de acción –Búsqueda de metas
•Capacitar al equipo
–Formación del
equipo
–Motivación
•Planificar el cambio
–Gestión del cambio
–Administración del
proyecto
39
 ETAPA 2: IDENTIFICACION
Se Desarrolla una comprensión
del modelo de proceso orientado
al cliente. Identifica procesos de
valor agregado.
•Modelar clientes
•Definir y medir rendimientos.
•Definir entidades
•Modelar procesos
•Identificar actividades
•Extender modelos de
procesos: integración de
socios estratégicos.
•Correlacionar la organización
•Correlacionar recursos
•Fijar prioridades de procesos
•La gestión del cambio, la
administración del proyecto y
la facilitación son técnicas
continuas en esta etapa.
40
RB = Supersystem diagram
Focus = aquellos de quienes
depende outside organiz.
Vista de una Organización
Vigilar cambios en nuevas
tecnologías o regulaciones

Influencias del Medio Ambiente General Considerar la posibilidad de venta

Economía mundial, regulación del gobierno, internacional via la Internet.
Cambiar tecnología puede y tendencias sociales. Buscar crecimiento de ventas en web.
hacer difícil obtener gente
especial cuando se necesite

Mercado Una Organización Información

gente y dividendos
de Accionista
trabajador s
es
Requerimientos de
Mercado capital servicio y quejas
de
capital
Contactos de
Comunida marketing Mercado
d tecnología
de Buscar nuevas tecnologías
que puedan dar gran ventaja Contactos de venta Clientes
investigaci
ón
Órdenes
materiales Considerar outsourcing para
Proveedor procesos no esenciales.
es Buscar oportunidades de Producto entregado
integración con proveedores.

Productos de la competencia
Competidores
41
Buscar la posibilidad de productos o servicios substitutos o el uso de nuevos canales de distribución o nuevas tecnologías.
NO ES UTIL poner un organigrama dentro del diagrama
de organización. Solo serviría si se quiere intersectar una
relación funcional o departamental

ES MAS UTIL representar departamentos o grupos funcionales

como clases y mostrar las relaciones entre ellas y con entidades42
externas.
 Vista de Sistemas de una Organización

Comida del Mar

Materias primas
Proveedores
Cliente
customers Entrega Present satisfecho
Cliente Tomar
r ar Clientes
sentado orden
comida cuenta

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.

Muestra clientes, productos, proveedores.
Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.
Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo
los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen
43
de regreso.
 SIPOC: SUPPLIER – INPUT – PROCESS – OUTPUT - CUSTOMER

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE

ATRIBUTOS ATRIBUTOS

44
 PROCESOS DE GESTION

PROCESOS PRODUCTIVOS/OPERATIVOS

SET NEI L C
SE R ODEEV ORP

PROCESOS DE APOYO

OTROS INTERESADOS
45
 ETAPA 3: VISION
Se desarrolla una visión de
proceso capaz de lograr un
avance decisivo en el
rendimiento de los procesos que
se escogen para ser
rediseñados.
•Entender la estructura del
proceso.
•Entender el flujo del proceso
•Identificar actividades de valor
agregado.
•Referencia de rendimiento:
Benchmarking.
•Determinar impulsores del
rendimiento
•Visualizar el ideal (interno)
•Integrar visiones
•Definir subdivisiones
•La gestión de cambio, la
administración del proyecto y
la facilitación. 46
 ETAPA 4: SOLUCIÓN–DISEÑO TECNICO
Especificar la dimensión
técnica del nuevo proceso.
Describe tecnología, normas,
procedimientos, sistemas y
controles
•Redefinir alternativas.
•Reubicar y reprogramar
controles.
•Aplicar tecnología.
•Aplicar técnicas, modelos.
•Planificar la implantación.
•La gestión de cambio, la
administración del
proyecto y la facilitación.
47
 ETAPA 4: SOLUCIÓN–DISEÑO SOCIAL
Especificar las dimensiones
sociales del nuevo proceso.
Describe la organización, la
dotación de personal, planes de
carrera, interacción de
elementos técnicos y sociales
•Entrenar a empleados que
tienen contacto con
clientes.
•Identificar grupos de
características por cargo.
•Definir cargos y equipos.
•Especificar la estructura
gerencial. Rediseñar.
•Diseñar planes de carrera.
•Definir organización en
transición.
•Diseñar incentivos.
•La gestión de cambio, la
administración del proyecto
y la facilitación. 48
Un puesto y sus roles pueden expresarse
como grupos de procesos y funciones

49
Ejemplo: Definición de metas para un
puesto

50
 ETAPA 5: TRANSFORMACION
Realizar la visión del proceso. Se
producen versiones pilotos y de
producción completa de los
procesos rediseñados y los
mecanismos de cambio continuo.
•Completar diseño del
sistema
•Ejecutar diseño técnico.
•Desarrollar planes de prueba
y de introducción.
•Evaluar el personal.
•Construir el sistema.
•Capacitar al personal.
•Hacer prueba piloto del
nuevo proceso.
•Refinamiento y transición.
•Mejora continua.
•La gestión de cambio, la
administración del proyecto
y la facilitación.
51
 Fase de implantación

nConstituye el momento de transformar los

planteamientos y medidas de
mejoramiento administrativo en
acciones específicas para cumplir con
el objetivo del estudio.
nPasos a seguir:
pPreparación del programa
pIntegración de recursos
pEjecución del programa

52
 Fase de implantación

nMétodos de implantación
pMétodo instantáneo
pMétodo de proyecto piloto
pMétodo de implantación en paralelo
pMétodo de implantación parcial o
por aproximaciones sucesivas
pCombinación de métodos

nEvaluación
nMedición de resultados

53
 Rediseño del Proceso
 Características del proceso bien diseñado

1. Titularidad definida como claridad: definir la(s)

persona(s) con responsabilidad del desarrollo del proceso
o de algunas de sus operaciones  fffuftfffóf /
f rf f f f f f f f rf sf f f sf f f f s f f f
ccstcc cccrcccócc
rffffffff tf sfff
ff Lfff t f s f ffffffr ff frfffffff f ff fff fff
crcccsc c cc sus
cccrccccccsc cccrcccc cc ccs
ccsuccs ccccscrccs c cc
crccuctc ccccc
ff fffffffff f ffffffr ff frfff ff rfffffffftf /
cstácccrcs ccc crcccsc c cc
sus cccrccccccsc ccs
ctrccutcsc vccucccc
crccucccccc tcccccccc 54
 55

Rediseño del Proceso

Características del proceso bien
diseñado
5. Documentación: llevar registro formal y
permanente del flujo del trabajo y sus resultados

6. Puntos de Control: establecer puntos de

intervención para evaluación y corrección

7. Flexibilidad: capacidad para ajustarse a los

cambios internos o externos

9. Incentivos: existencia de incentivos (económicos y

no) para los operadores de desempeño
55
 Comparación entre el proceso en
curso y el proceso rediseñado
o Gráfica “antes y después”
o
Actividad Tareas Tiempo Costos Calidad Tareas Tiempo Costos Calidad

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Retrabajo
56
 Metodología Rummler-Brache

o Geary Rummler, Alan Brache

o Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y
rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y cómo
gestionar procesos una vez implantados.
o “Para evitar problemas de coordinación entre
departamentos, se requiere conceptualizar y
gestionar procesos como un todo completo.”
o Define tres niveles de performance: (1) nivel
organizacional, (2) nivel de proceso, y (3) de trabajo
o ejecución.
o Cruza los niveles con tres perspectivas: (1) Metas y
métricas, (2) diseño e implementación, y (3) Gestión.

57
 Metodología Rummler-Brache

o Enfoques que solo miran métricas o procesos, son

limitados
o Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las
métricas del éxito, y la gestión del proceso.
o Las organizaciones maduras deben alinearse
verticalmente y horizontalmente. Las metas de actividad
deben relacionarse a las metas de proceso, las mismas
que deben derivarse de los objetivos estratégicos de la
organización.
o El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y
métricas, un buen diseño y un sistema de gestión, que
use las metas y métricas para asegurar que el proceso
corra suavemente, y si se necesita, se mejore.

58
 Metodología Rummler-Brache
Metas y Métricas Diseño e Gestión
implementación

Nivel Metas de Diseño Gestión

Organizacional organización y organizacional e organizacional
medidas de éxito implementación
de la misma

Nivel de Proceso Metas de proceso Diseño de Gestión del

y medidas de éxito procesos e proceso
del proceso implementación

Nivel de Actividad Metas de actividad Diseño de Gestión de la

o Performance y medidas de éxito actividades e actividad
de actividad implementación

59
 ISO 9000 y Six Sigma

o ISO 9000 usualmente se enfoca en solo documentar y

gestionar procedimientos.
o ISO 9000:2000, Este nuevo estándar, está llevando a
las compañías a pensar en términos de procesos
o Otras iniciativas relacionadas son: Statistical process
control, Total quality management, Just in time
manufacturing
o Six Sigma: Desarrollado por Mikel Harry y otros en
Motorola. Las acciones propuestas incluyen los
pasos: Definir, Medir, Analizar (causas), Mejorar y
Controlar.
o
60