Pilotage et structure

organisationnelle
 Pilotage
&
structure organisationnelle

Préalables à la mise
en place des
systèmes de
pilotage et de
contrôle de gestion
Pilotage & structure organisationnelle

• Traditionnellement : une lecture verticale des structures

organisationnelles

• Depuis une dizaine d’années : un renforcement de la lecture

horizontale des structures

changement de perspective
 1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités

Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de
l ’entreprise dirigé par un responsable opérationnel, pour
lequel sont définis :

La mission à remplir

Les objectifs à réaliser

L’autorité déléguée et les moyens d’action

Les politiques à suivre et les contraintes

1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités’

(sous ensemble de l’entreprise)

3 principes :
• Le principe de responsabilité
• Le principe de contrôlabilité
• Le principe d’exhaustivité
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités’

• Le principe de responsabilité
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités’

• Le principe de contrôlabilité
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

La notion de ‘centre de responsabilités’

• Le principe d’exhaustivité
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

B. Typologie des centres de responsabilités

Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du
compte de résultat

On distingue :
• Les centres de coût
• Les centres de revenus
• Les centres de profit
• Les centres d’investissement
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

CENTRE DE COUTS
Caractéristiques

•Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement des coûts

Objectifs
- Un Volume à produire
- Un Coût total à respecter
- Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer

Instruments de contrôle de gestion

- Coûts Standards et Budget Flexible

- Ecarts sur le Coût
-Mesures d ’Output / Input
- Mesure De Qualité
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE DE COUTS
DISCRETIONNIARES
Caractéristique

Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe

budgétaire allouée
Objectifs

- Des Taches à accomplir, permanentes ou ponctuelles

- Un Coût de Fonctionnement
- Une qualité de service cohérent avec les objectifs de l ’entité

Instruments de contrôle de gestion

- Budget / suivi de Fonctionnement

- Budget / Suivi par projet spécial
- Budget base zéro
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

CENTRE DE REVENUS
Caractéristique

Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d ’affaires

Objectifs

- Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires

- Un Coût total de fonctionnement

Instruments de contrôle de gestion

- Budget / Suivi de Fonctionnement

- Mesures de Volume vendu ou chiffres d ’affaires
- Ecarts sur chiffre d ’affaires
1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

CENTRE DE PROFIT
Caractéristiques

Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et

des coûts

Objectifs

Une marge de contribution ou une mesure de profit

Instruments de contrôle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges différentiel

1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique
CENTRE D’INVESTISSEMENT
Caractéristiques

Délégation d ’autorité pour maîtriser la rentabilité des

investissement

Objectifs

Rentabilité des investissement

Chiffre d’affaire
Maîtrise des coûts

Instruments de contrôle de gestion

Le retour sur investissement ( ROI )

Une forme de Compte de Produits et de Charges

 1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES
CENTRES DE RESPONSABILITÉ
1. Cohérence stratégique

Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point

de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision
du point de vue de l ’entreprise ?

2. Contrôlabilité

Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les

éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager
est responsable.

3. Compétence des Hommes

Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié

sur les facteurs-clés de succès de son centre de responsabilité.
 1. Pilotage & structure organisationnelle
verticale ou classique

La mise en place d’une structure en centres de

responsabilités est délicate à gérer en raison :

• De la nécessité d’assurer une certaine cohérence du système du

contrôle de gestion
• Des limites des critères financiers d’évaluation de la performance
Pilotage & structure organisationnelle VS Pilotage et nouvelles structures
verticale ou classique organisationnelles
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

A. Le management des activités et des

processus
Pourquoi gérer des processus ?
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

A. Le management des activités et des

processus
Pourquoi gérer des processus ?

Direction

Administration
Commercial
Production

Recherche

Produit
Service
Client
Information
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

A. Le management des activités et des

processus
Exemple de gestion des processus ?
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

Qu’est-ce qu’un processus ?

= enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service
destiné à un client final ou à d’autres services dans l’entreprise

Il faut distinguer :

• Processus et activité
• Processus et projet
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

Processus et activité
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

Processus et projet
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

Comment contrôler un processus?

Un processus doit comporter :

• Un responsable : aboutit à une structure matricielle

• Des objectifs : risques de conflits
• Un système de mesure de la performance : en fonction de la
structure organisationnelle
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

B. Le management par projet

Pourquoi le management par projet?
• Pour des raisons économiques
• Pour des raisons organisationnelles

Qu’est-ce qu’un projet?

= démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir

unique et non répétitif possède un début et gestion de temps et

des délais d’une équipe
2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

Méthodologie de la gestion par projet

2. Pilotage et nouvelles structures
organisationnelles

L’évaluation de la performance

2 étapes :
• au moment du choix de l’allocation des ressources
• au cours du projet : Pilotage opérationnel