Gary Dessler

tenth edition

Chapter 7 Part 2 Recruitment and Placement

‫مقابلة المرشحين‬Interviewing Candidates

© 2005 Prentice Hall Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–2
After
After studying
studying this
this chapter,
chapter,
you
you should
should be
be able
able to:
to:
1. List the main types of selection interviews.
2. Explain and illustrate at least six factors that affect
the usefulness of interviews.
3. Explain and illustrate each guideline for being a
more effective interviewer.
4. Effectively interview a job candidate.

©
© 2005
2005 Prentice
Prentice Hall
Hall Inc.
Inc. All
All rights
rights reserved.
reserved. 7–3
7–3
7–3
 ‫بعد دراسة هذا الفصل ‪ ،‬يجب أن تكون قاد ًرا على‪:‬‬
‫اذكر األنواع الرئيسية لمقابالت االختيار‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫شرح وتوضيح ستة عوامل على األقل تؤثر على فائدة المقابالت‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫شرح وتوضيح كل مبدأ توجيهي لكونك مجريًا أكثر فعالية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مقابلة مرشح عمل بفاعلية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–4‬‬

 Basic Features of Interviews
 An interview
– A procedure designed to obtain information from a person
through oral responses to oral inquiries (an interview is
always oral)
 Types of interviews
– Selection interview
– Appraisal interview
– Exit interview
 Interviews formats
– Structured
– Unstructured
7–5
 ‫الميز@ات األساسية للمقابالت‬
‫‪ ‬مقابلة شخصية‬
‫إجراء مصمم للحصول على معلومات من شخص من خالل الردود‬
‫الشفوية على االستفسارات الشفوية (تكون المقابلة شفهية دائ ًما)‬
‫‪ ‬أنواع المقابالت‬
‫‪ .a‬مقابلة االختيار‬
‫‪ .b‬مقابلة تقييم‬
‫‪ .c‬مقابلة الخروج‬
‫‪ ‬أشكال المقابالت‬
‫‪ .a‬منظم‬
‫‪ .b‬غير منظم‬
‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–6‬‬
 Types of Interviews
 Selection interview
– A selection procedure designed to predict future job performance
on the basis of applicants’ oral responses to oral inquiries (job
interview)
 Appraisal interview
– A discussion which is part of a performance evaluation, in which
supervisor and employee discuss the employee’s performance in
the firm and possible ways to improve performance (corrective
actions)
 Exit interview
– An interview conducted on an employee who is leaving the firm to
gather information about what’s wrong with the firm, it’s policies
and practices etc. i.e. why is the employee leaving, what could be
improved in the future etc?
7–7
 ‫أنواع المقابالت‬
‫‪ ‬مقابلة االختيار‬
‫إجراء اختيار مصمم للتنبؤ باألداء الوظيفي المستقبلي على أساس ردود‬
‫المتقدمين الشفوية على االستفسارات الشفوية (مقابلة عمل)‬
‫‪ ‬مقابلة تقييم‬
‫مناقشة تشكل جز ًءا من تقييم األداء ‪ ،‬حيث يناقش المشرف والموظف‬
‫أداء الموظف في الشركة والطرق الممكنة لتحسين األداء (اإلجراءات‬
‫التصحيحية)‬
‫‪ ‬مقابلة الخروج‬
‫مقابلة أجريت مع موظف يغادر الشركة لجمع معلومات حول ما هو‬
‫خطأ في الشركة وسياساتها وممارساتها وما إلى ذلك ‪ ،‬أي لماذا يغادر‬
‫الموظف ‪ ،‬ما الذي يمكن تحسينه في المستقبل وما إلى ذلك؟‬
‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–8‬‬
 Formats of Interviews
 Unstructured or nondirective interview
– An unstructured conversational-style interview in
which the interviewer pursues points of interest as
they come up in response to questions.
 Structured or directive interview
– An interview following a fixed sequence of
questions.

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–9

 ‫صيغ المقابالت‬
‫‪ ‬مقابلة غير منظمة أو غير توجيهية‬
‫مقابلة غير منظمة على غرار المحادثة حيث يسعى المحاور إلى‬
‫البحث عن نقاط االهتمام عند طرحها رداً على األسئلة‪.‬‬
‫‪ ‬مقابلة منظمة أو توجيهية‬
‫مقابلة بعد تسلسل ثابت من األسئلة‪.‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–10‬‬

 Interview Content: Nature of Interview
 Situational interview
– An interview that asks how a candidate would behave in a particular situation in the future,
i.e. what course of action he or she would take
– Ex- you might ask a managerial candidate how he or she would behave if an employee
under him came to work late 3 days in a row
 Behavioral interview
– An interview that asks how a candidate behaved in a particular situation in the past, i.e.
what course of action he or she took
– Ex- asking a managerial candidate how they behaved when employees under them came
to work late 3 days in a row. Did they give a warning, or immediately suspend for a week?
 Stress interview
– An interview which deliberately tries to expose the weaknesses of the candidate and make
him or her uncomfortable (by being a bit insensitive and perhaps rude as well)
– The objective is to find out how the candidate behaves when faced with “stress”, i.e.
criticism, verbal abuse or impolite language from the interviewer
– If he or she breaks down, the candidate has a low stress tolerance. If they maintain their
composure, then stress tolerance is high
– Some jobs require these skills (high stress tolerance, thick skin, ability to handle criticism)
such as call center operators, customer service agents, door-to-door salesmen etc
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–11
 ‫محتوى المقابلة‪ :‬طبيعة المقابلة‬
‫المقابلة الظرفية‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة تسأل كيف يتصرف المرشح في حالة معينة في المستقبل ‪ ،‬أي مسار العمل الذي سيتخذه‬ ‫‪.a‬‬
‫مرشحا إداريً ا كيف سيتصرف إذا جاء موظف تحت قيادته للعمل في وقت متأخر‬ ‫ً‬ ‫على سبيل المثال ‪ ،‬يمكنك أن تسأل‬ ‫‪.b‬‬
‫من ‪ 3‬أيام متتالية‬
‫مقابلة سلوكية‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة تسأل كيف تصرف المرشح في موقف معين في الماضي ‪ ،‬أي مسار العمل الذي اتخذه هو أو هي‬ ‫‪.a‬‬
‫مثال على سؤال مرشح إداري عن سلوكهم عندما جاء الموظفون تحت عملهم في وقت متأخر من ‪ 3‬أيام متتالية‪.‬‬ ‫‪.b‬‬
‫هل قاموا بتحذيرهم أم علّقوا على الفور لمدة أسبوع؟‬
‫مقابلة اإلجهاد‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة تحاول عمدا فضح نقاط ضعف المرشح وتجعله غير مرتاح (من خالل كونه غير حساس بعض الشيء وربما‬ ‫‪.a‬‬
‫ضا)‬‫فظ أي ً‬
‫الهدف هو معرفة كيف يتصرف المرشح عندما يواجه "الضغط" ‪ ،‬أي النقد أو اإلساءة اللفظية أو لغة غير مهذبة من‬ ‫‪.b‬‬
‫المحاور‬
‫إذا انهار أو أنها ‪ ،‬فإن المرشح لديه تحمل الضغط المنخفض‪ .‬إذا حافظوا على رباطة جأشهم ‪ ،‬فإن الضغط على‬ ‫‪.c‬‬
‫التحمل مرتفع‬
‫تتطلب بعض الوظائف هذه المهارات (تحمل الضغط العالي ‪ ،‬والبشرة السميكة ‪ ،‬والقدرة على التعامل مع النقد) مثل‬ ‫‪.d‬‬
‫مشغلي مركز االتصال ‪ ،‬ووكالء خدمة العمالء ‪ ،‬وبائعين من الباب إلى الباب ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–12‬‬

 Structured
Interview
Guide

Source: Copyright 1992. The

Dartnell Corporation, Chicago, IL.
Adapted with permission.

Figure 7–1a
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–13
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–14
 Structured
Interview
Guide
(cont’d)

Source: Copyright 1992. The

Dartnell Corporation, Chicago, IL.
Adapted with permission.

Figure 7–1b
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–15
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–16
 Structured
Interview
Guide
(cont’d)

Source: Copyright 1992. The

Dartnell Corporation, Chicago, IL.
Adapted with permission.

Figure 7–1c
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–17
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–18
Interview Content: Types of Questions
 Puzzle questions
– Analytical questions which require candidates to
think and give a calculated answer.
– Ex- Clark and Bruce have $21 between them. Bruce
has $20 more than Clark. How much money does
Clark have, and how much money does Bruce have?

– Ans: Clark = $0.50

Bruce = $20.50

Designed to test analytical and reasoning ability in

interviews

7–19
 ‫محتوى المقابلة‪ :‬أنواع األسئلة‬
‫‪ ‬أسئلة اللغز‬
‫أسئلة تحليلية تتطلب من المرشحين التفكير وإعطاء إجابة محسوبة‪.‬‬
‫‪ ‬فيما بين كالرك وبروس ‪ 21‬دوال ًرا بينهما‪ .‬يمتلك بروس ‪20‬‬
‫دوال ًرا أكثر من كالرك‪ .‬كم من المال لديه كالرك ‪ ،‬وكم من المال‬
‫لديه بروس؟‬

‫‪ ‬الجواب‪ :‬كالرك = ‪ 0.50‬دوالر‬

‫‪            ‬بروس = ‪ 20.50‬دوالرًا‬

‫‪ ‬مصممة الختبار القدرة التحليلية والمنطقية في المقابالت‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–20‬‬
 Interview Structure
 One-on-one Interview
– An interview conducted by a single interviewer on a single candidate
 Panel Interview
– An interview where a group of interviewers (usually two to three or
more) interview a candidate simultaneously (also called a board
interview)
 Sequential Interview
– An interview in which a candidate goes through a series of interviews
(one by one), with different interviewers each time. Each interviewer
gives a different score to the candidate
– Can be Structured or Unstructured: In an unstructured sequential
interview, each interviewer asks his own questions (whatever he thinks is
appropriate). In a structured sequential interview, each interviewer uses
a standard questioning form and asks only those questions
 Mass interview
– An interview where a group of interviewers (a panel) interview multiple
candidates simultaneously
 ‫هيكل المقابلة‬
‫مقابلة فردية‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة أجراها محاور واحد على مرشح واحد‬ ‫‪.a‬‬
‫الئحة المقابلة‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة حيث تقوم مجموعة من المقابلين (عادة من اثنين إلى ثالثة أو أكثر) بمقابلة مرشح في وقت‬ ‫‪.a‬‬
‫ضا مقابلة المجلس)‬
‫واحد (تسمى أي ً‬
‫مقابلة متسلسلة‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة يمر فيها المرشح بسلسلة من المقابالت (واحدة تلو األخرى) مع مختلف المحاورين في كل‬ ‫‪.a‬‬
‫مرة‪ .‬يعطي كل محاور درجة مختلفة للمرشح‬
‫يمكن أن تكون منظمة أو غير منظمة‪ :‬في مقابلة متسلسلة غير منظمة ‪ ،‬يطرح كل محاور أسئلة خاصة‬ ‫‪.b‬‬
‫به (أيً ا كان يعتقد أنه مناسب)‪ .‬في مقابلة متسلسلة منظمة ‪ ،‬يستخدم كل محاور نموذج أسئلة قياسي‬
‫ويطرح فقط تلك األسئلة‬
‫مقابلة جماعية‬ ‫‪‬‬
‫مقابلة حيث تقوم مجموعة من المحاورين (لجنة) بمقابلة عدة مرشحين في نفس الوقت‬ ‫‪.a‬‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–22‬‬

 Other types of Interviews
 Telephone Interview
– Calling candidates and taking interviews over the phone.
– Strengths: Candidate does not have to worry about appearance or other physical
factors, therefore can focus on the questions
– Weakness: Interviewer cannot use body language, less visual information
obtained about candidate (height, weight, posture etc….needed for some jobs,
such as army or police)
 Computerized interview
– An interview where the candidate is given questions on a computer screen and
asked to respond either electronically (through the computer) or through voice
(which is recorded). The questions can also be oral (through recorded voice)
– Strengths:
• Managers don’t waste time interviewing useless candidates.
• Candidates are more honest with computers (no shyness, because computers don’t
judge)
• Avoids interviewer bias (snap judgements)
– Weaknesses:
• However, candidates may feel dissatisfied (mechanical nature of the interview, no
emotional satisfaction of giving a good interview)
 ‫أنواع المقابالت األخرى‬
‫‪ ‬مقابلة هاتفية‬
‫‪ ‬االتصال بالمرشحين وإجراء المقابالت عبر الهاتف‪.‬‬
‫‪ .a‬نقاط القوة‪ :‬ال يجب على المرشح أن يقلق بشأن المظهر أو العوامل الجسدية األخرى ‪ ،‬وبالتالي يمكن أن يركز على‬
‫األسئلة‬
‫‪ .b‬الضعف‪ :‬ال يمكن للباحث استخدام لغة الجسد ‪ ،‬معلومات بصرية أقل تم الحصول عليها عن المرشح (الطول ‪ ،‬الوزن‬
‫‪ ،‬الوضعية ‪ ،‬إلخ ‪ ...‬مطلوبة لبعض الوظائف ‪ ،‬مثل الجيش أو الشرطة)‬
‫‪ ‬مقابلة محوسبة‬
‫مقابلة يتم فيها إعطاء المرشح أسئلة على شاشة الكمبيوتر ويطلب منه الرد إما إلكترونيًا (عبر الكمبيوتر) أو عبر‬
‫ض ا شفهية (من خالل الصوت المسجل)‬ ‫الصوت (الذي يتم تسجيله)‪ .‬يمكن أن تكون األسئلة أي ً‬
‫‪ ‬نقاط القوة‪:‬‬
‫‪ .a‬ال يضيع المديرون الوقت في إجراء مقابالت مع المرشحين عديمي الفائدة‪.‬‬
‫‪ .b‬المرشحون أكثر صدقا ً مع أجهزة الكمبيوتر (ال خجل ‪ ،‬ألن أجهزة الكمبيوتر ال تحكم)‬
‫‪ .c‬تجنب تحيز المحاور (األحكام المفاجئة)‬
‫‪ ‬نقاط الضعف‪:‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬قد يشعر المرشحون بعدم الرضا (الطبيعة الميكانيكية للمقابلة ‪ ،‬وعدم الرضا العاطفي عن إجراء مقابلة جيدة)‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–24‬‬

 Interviews: Things to Avoid
 First impressions
– The tendency for interviewers to jump to conclusions—make snap
judgments—about candidates during the first few minutes of the interview

– This is harmful, and can make the interviewer ignore the rest of the
interview (where the best information about the candidate may lie)

– So, you might miss out on a good candidate just because of a bad first
impression (the person might be having a bad day etc)

– Sometimes, the “first impression” already starts when the application form is
submitted, and employers already make up their mind about who they’re
going to select (even before interviewing)

– Even though it is a psychological response, the impact of the first impression

should be minimized and focus given on the whole interview
 ‫المقابالت‪ :‬أشياء يجب تجنبها‬
‫‪ ‬االنطباعات األولى‬
‫‪ .a‬ميل المقابالت إلى االنتقال إلى استنتاجات مبكرة ‪ -‬إصدار أحكام سريعة ‪ -‬حول المرشحين خالل‬
‫الدقائق القليلة األولى من المقابلة‬

‫‪ .b‬هذا ضار ‪ ،‬ويمكن أن يجعل المحاور يتجاهل بقية المقابلة (حيث قد تكذب أفضل المعلومات حول‬
‫المرشح)‬

‫مرشحا جي ًد ا لمجرد وجود انطباع أول سيئ (قد يكون الشخص يمر بيوم سيء وما إلى‬
‫ً‬ ‫‪ .c‬لذا ‪ ،‬قد تفوتك‬
‫ذلك)‬

‫‪ .d‬في بعض األحيان ‪ ،‬يبدأ "االنطباع األول" بالفعل عند تقديم نموذج الطلب ‪ ،‬ويحدد أرباب العمل بالفعل‬
‫بشأن من سيختارون (حتى قبل إجراء المقابلة)‬

‫‪ .e‬على الرغم من أنها استجابة نفسية ‪ ،‬يجب تقليل تأثير االنطباع األول والتركيز على المقابلة بأكملها‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–26‬‬

 Interviews: Things to Avoid
 Misunderstanding the job
– Not knowing precisely what the job entails and what sort of candidate is
best suited for it causes interviewers to make incorrect decisions
(therefore, job analysis is essential)
– Thus, an interviewer should be someone familiar with the job (preferably
someone who has done it before) OR bring a line manager to the
interview
 Candidate-order Error (Contrast Error)
– A judgmental error that occurs if you interview a very good or very bad
candidate just before interviewing a particular candidate
– The selected candidate’s performance will be affected by those who
gave the interview earlier
– Ex- If an “extremely good” candidate gives the interview before you, you
will seem like a “poor” candidate in comparison even though you might
be a “normal” candidate or even a “good” candidate
 ‫المقابالت‪ :‬أشياء يجب تجنبها‬
‫سوء فهم الوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫عدم معرفة ما تستلزمه الوظيفة بدقة ونوع المرشح األنسب لها ‪ ،‬مما يجعل من يجرون‬ ‫‪.a‬‬
‫المقابالت يتخذون قرارات غير صحيحة (وبالتالي ‪ ،‬يعد تحل@يل الوظيفة أمرًا ضروريًا)‬
‫صا على دراية بالوظيفة (ويفضل أن يكون ذلك‬ ‫وبالتالي ‪ ،‬يجب أن يكون المحاور شخ ً‬ ‫‪.b‬‬
‫الشخص قد قام بها من قبل) أو إحضار مدير مباشر إلى المقابلة‬
‫خطأ في أمر المرشح (خطأ التباين)‬ ‫‪‬‬
‫خطأ قضائي يحدث إذا أجريت مقابلة مع مرشح جيد ج ًدا أو سيئ ج ًدا قبل إجراء مقابلة مع‬ ‫‪.a‬‬
‫مرشح معين‬
‫سوف يتأثر أداء المرشح المختار بأولئك الذين أجروا المقابل@ة في وقت سابق‬ ‫‪.b‬‬
‫مثال‪ -‬إذا أعطى مرشح "جيد للغاية" المقابلة أمامك ‪ ،‬فستبدو كمرشح "فقير" بالمقارنة مع أنك‬ ‫‪.c‬‬
‫قد تكون مرشحًا "عاديًا" أو حتى "جيد"‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–28‬‬

 Interviews: Things to Avoid

 Bias based on personal characteristics such

as attractiveness, gender, race
– Interviewers tend to have a less favorable view of
candidates who are:
• Physically unattractive
• Female
• Of a different racial background
• Disabled

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–29

 ‫المقابالت‪ :‬أشياء يجب تجنبها‬
‫‪ ‬التحيز القائم على الخصائص الشخصية مثل الجاذبية والجنس‬
‫والعرق‬
‫يميل القائمون على إجراء المقابالت إلى أن يكون لديهم رأي أقل‬
‫تفضيالً للمرشحين الذين‪:‬‬
‫‪ .a‬غير جذابة جسديا‬
‫‪ .b‬أنثى‬
‫‪ .c‬من خلفية عرقية مختلفة‬
‫‪ .d‬ذي احتياجات خاصة‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–30‬‬

 Designing and Conducting a good
Interview
 The best interview type is the structured situational interview
 Because reliability and validity are guaranteed
 If I have 10 questions to ask (i.e. structured), then I will get 10 answers
every time, so it is consistent in it’s responses (reliable)
 Also, structured interviews stay on the topic and are focused (no
storytelling). So you will get only job-related responses (valid)

 If I create the questions beforehand (before doing the interview), then I can
choose them carefully so that they are job-related (again valid)
 Also, situational interviews are applicable to all candidates (what would you
do?) compared to behavioural interviews (what did you do?)
 Behavioural interviews limit the responses to the candidates’ own experience, but
situational interviews can be applied to all candidates
 ‫تصميم وإجراء مقابلة جيدة‬
‫أفضل نوع للمقابلة هو المقابلة الظرفية المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫ألن الموثوقية والصالحية مضمونة‬ ‫‪.2‬‬
‫إذا كان لدي ‪ 10‬أسئلة لطرحها (أي منظمة) ‪ ،‬فسوف أحصل على ‪ 10‬إجابات في كل مرة ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫لذلك فهي متسقة في ردودها (موثوقة)‬
‫أيضا ‪ ،‬تبقى المقابالت المنظمة حول الموضوع وهي مركزة (ال رواية القصص)‪ .‬لذلك‬ ‫‪.4‬‬
‫ستحصل فقط على االستجابات المتعلقة بالوظيفة (صالحة)‬

‫إذا قمت بإنشاء األسئلة مسبقًا (قبل إجراء المقابلة) ‪ ،‬فيمكنني اختيارها بعناية بحيث تكون‬ ‫‪.5‬‬
‫مرتبطة بالوظيفة (صالحة مرة أخرى)‬
‫أيضا ‪ ،‬المقابالت الظرفية قابلة للتطبيق على جميع المرشحين (ماذا ستفعل؟) مقارنة‬ ‫‪.6‬‬
‫بالمقابالت السلوكية (ماذا فعلت؟)‬
‫تحد المقابالت السلوكية من الردود على تجربة المرشحين الخاصة ‪ ،‬ولكن يمكن تطبيق‬ ‫‪.7‬‬
‫المقابالت الظرفية على جميع المرشحين‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–32‬‬

 Steps in Designing and Conducting a
good Interview
– Step 1: Job Analysis
• To understand the job, so interview can be job-related and actually
ask the candidate about what he is going to do (and not ask him
irrelevant questions)

– Step 2: Identify the Job’s Main Duties

• A job analysis will give us all the job’s duties, but we need to identify
the most important ones (because everything cannot be asked in an
interview). To do this, classify each task according to importance and
time spent on the task.

– Step 3: Create Interview Questions

• The interview questions should be based on the job’s actual duties
(identified in steps 1 and 2). More questions should test the job’s
main duties (step 2), less questions for the less important duties
 ‫خطوات تصميم وإجر@اء مقابلة جيدة‬
‫‪ ‬الخطوة ‪ :1‬تحليل الوظيفة‬
‫لفهم الوظيفة ‪ ،‬يمكن أن تكون المقابلة ذات صلة بالوظيفة وتسأل المرشح‬
‫بالفعل عما سيفعله (وال تطرح عليه أسئلة غير ذات صلة)‬
‫‪ ‬الخطوة ‪ :2‬تحديد المهام الرئيسية للوظيفة‬
‫سيعطي التحليل الوظيفي جميع واجبات الوظيفة ‪ ،‬لكننا بحاجة إلى تحديد أهمها‬
‫(ألنه ال يمكن طلب كل شيء في مقابلة)‪ .‬للقيام بذلك ‪ ،‬قم بتصنيف كل مهمة‬
‫وفقًا لألهمية والوقت المستغرق في المهمة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :3‬إنشاء أسئلة المقابلة‬
‫‪ ‬يجب أن تستند أسئلة المقابلة على واجبات الوظيفة الفعلية (المحددة في‬
‫الخطوتين ‪ 1‬و ‪ .)2‬المزيد من األسئلة يجب أن تختبر الواجبات الرئيسية‬
‫للوظيفة (الخطوة ‪ ، )2‬أسئلة أقل للواجبات األقل أهمية‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–34‬‬

 Steps in Designing and Conducting a
good Interview
– Step 4: Create Benchmark Answers
• Create model answers for each question to compare with the
candidates’ responses. Usually a five point rating scale is used. Ex- 1-
Very Poor, 2-Poor, 3- Average, 4-Good, 5- Excellent. These sample
answers are obtained from the actual performance of real-life
employees. Ex- an excellent answer is an answer given by a candidate
during an interview who was hired and later turned out to be an
excellent employee. Similarly, a poor answer is an answer given by an
employee who was hired and later turned out to be a poor employee

– Step 5: Appoint the Interview Panel and Conduct the

Interview
• The structured situational interview is usually conducted in a panel
format (a lot of interviewers interviewing a single candidate)
• Collect the data from the candidate and end courteously (mention next contact
date and follow up procedure)
 ‫خطوات تصميم وإجر@اء مقابلة جيدة‬
‫‪ ‬الخطوة ‪ :4‬إنشاء إجابات معيارية‬
‫قم بإنشاء إجابات نموذجية لكل سؤال للمقارنة مع إجابات المرشحين‪ .‬عادة ما يتم‬
‫استخدام مقياس تصنيف من خمس نقاط‪ .‬مثال ‪-1‬ضعيف ج ًدا ‪-2 ،‬ضعيف ‪،‬‬
‫‪-3‬متوسط ‪-4 ،‬جيد ‪ -5 ،‬ممتاز‪ .‬يتم الحصول على إجابات العينة هذه من‬
‫األداء الفعلي للموظفين الواقعيين‪ .‬مثال‪ :‬الجواب الممتاز هو الجواب الذي قدمه‬
‫المرشح خالل مقابلة تم توظيفه واتضح فيما بعد أنه موظف ممتاز‪ .‬وبالمثل ‪،‬‬
‫فإن اإلجابة السيئة هي إجابة قدمها موظف تم تعيينه وبعد ذلك تبين أنه موظف‬
‫فقير‬
‫‪ ‬الخطوة ‪ :5‬قم بتعيين لوحة المقابلة وإجراء المقابلة‬
‫‪ .a‬تُجرى المقابلة الظرفية ال ُمنظَّمة عادةً في شكل لوحة (يُجري الكثير من‬
‫المحاورين مقابالت مع مرشح واحد)‬
‫‪ .b‬جمع البيانات من المرشح وإنهاء مهذب (اذكر تاريخ االتصال التالي وإجراء‬
‫المتابعة)‬
‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–36‬‬
 Examples of Questions That Provide Structure
Situational Questions:
1. Suppose a co-worker was not following standard work procedures. The co-worker was
more experienced than you and claimed the new procedure was better. Would you use the
new procedure?
2. Suppose you were giving a sales presentation and a difficult technical question arose that
you could not answer. What would you do?
Past Behavior Questions:
3. Based on your past work experience, what is the most significant action you have ever
taken to help out a co-worker?
4. Can you provide an example of a specific instance where you developed a sales
presentation that was highly effective?
Background Questions:
5. What work experiences, training, or other qualifications do you have for working in a
teamwork environment?
6. What experience have you had with direct point-of-purchase sales?
Job Knowledge Questions:
7. What steps would you follow to conduct a brainstorming session with a group of employees
on safety?
8. What factors should you consider when developing a television advertising campaign?
Note: So that direct comparisons can be made, an example is presented to assess
both teamwork (1,3,5,7) and sales attributes (2,4,6,8) for each type of question.

Source: Michael Campion, David Palmer, and James Campion, “A Review of

Figure 7–3
Structure in the Selection Interview,” Personnel Psychology (1997), p. 668.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–37
 ‫أمثلة على األسئلة التي توفر الهيكل‬
‫األسئلة الظرفية‪:‬‬
‫‪ . 1‬افترض أن أحد زمالء العمل لم يتبع إجراءات العمل القياسية‪ .‬زميلك في العمل كان أكثر خبرة منك‬
‫وادعى أن اإلجراء الجديد كان أفضل‪ .‬هل ستستخدم اإلجراء الجديد؟‬
‫ضا تقديميً ا للمبيعات ونشأ سؤال فني صعب لم تتمكن من اإلجابة عليه‪ .‬ماذا كنت‬ ‫‪ . 2‬لنفترض أنك قدمت عر ً‬
‫ستفعل؟‬
‫أسئلة السلوك السابقة‪:‬‬
‫‪ . 3‬بنا ًء على خبرتك السابقة في العمل ‪ ،‬ما هو اإلجراء األكثر أهمية الذي اتخذته لمساعدة زميل في‬
‫العمل؟‬
‫‪ . 4‬هل يمكنك تقديم مثال لمثال محدد حيث قمت بتطوير عرض تقديمي للمبيعات كان فعاالً للغاية؟‬
‫أسئلة أساسية‪:‬‬
‫‪ . 5‬ما هي الخبرات العملية أو التدريب أو المؤهالت األخرى التي لديك للعمل في بيئة العمل الجماعي؟‬
‫‪ .6‬ما هي خبرتك مع مبيعات نقاط الشراء المباشرة؟‬
‫أسئلة المعرفة الوظيفية‪:‬‬
‫‪ . 7‬ما الخطوات التي ستتبعها إلجراء جلسة عصف ذهني مع مجموعة من الموظفين حول السالمة؟‬
‫‪ .8‬ما العوامل التي يجب مراعاتها عند تطوير حملة إعالنية تلفزيونية؟‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–38‬‬

Interview Guidelines

 Prepare for the interview

– Secure a private room to minimize interruptions.
– Review the candidate’s application and résumé.
– Review the job specifications (at least)
 Establish rapport
– Put the person at ease.
 Ask questions
– Follow your list of questions (structured)
– Don’t ask questions that can be answered yes or
no, favour detail
7–39
 ‫إرشادات المقابلة‬
‫‪ ‬استعد للمقابلة‬
‫‪ .a‬قم بتأمين غرفة خاصة لتقليل االنقطاعات‪.‬‬
‫‪ .b‬مراجعة طلب المرشح والسيرة الذاتية‪.‬‬
‫‪ .c‬مراجعة المواصفات الوظيفية (على األقل)‬
‫‪ ‬إقامة عالقة‬
‫‪ .a‬اجعل الشخص مرتا ًحا‪.‬‬
‫‪ ‬اسأل أسئلة‬
‫‪ .a‬اتبع قائمة األسئلة الخاصة بك (منظم)‬
‫‪ .b‬ال تطرح أسئلة يمكن اإلجابة عليها بنعم أو ال ‪ ،‬تفضل بالتفاصيل‬

‫‪© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.‬‬ ‫‪7–40‬‬

 Key Terms

Unstructured or nondirective
Interview
Structured or directive interview
Situational interview
Behavioral interviews
Job-related interview
Stress interview
Unstructured sequential interview
Structured sequential interview
Panel interview
Mass interview
Candidate-order error
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–41
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 7–42