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Escuela Politécnica Nacional

Facultad de Ingeniería Mecánica

Modelos de Calidad
Profesor: Fernando Pantoja

fernando.pantoja@epn.edu.ec

Semestre 2019-B
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MEJORAMIENTO CONTINUO
DE LA CALIDAD
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1. Introducción
• La idea de mejoramiento continuo es acceder a la
Calidad Total.
 Un acceso parcial es a través del trabajo en equipo.

 Para iniciar el cambio y la transformación cultural de la

organización, se debe implementar un programa continuo
de capacitación y entrenamiento de todo el personal.

 También se debe invitar a los proveedores de bienes y

servicios para que se vayan compenetrando y tomando
acciones efectivas sobre la Calidad Total.
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1. Introducción
Es necesario elaborar un programa integral, en donde
toda la organización participe asumiendo fuertes valores
compartidos.
El acceso hacia la Calidad Total requiere:
 Creatividad
 Diseño
 Trabajo intenso (personal, directivos, proveedores,
clientes)
 Tiempo
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2. Trabajo en equipo
Equipo: grupo eficaz de personas relacionadas entre sí
por intereses comunes que son inducidas o se sienten
motivadas a trabajar juntas para lograr una finalidad
establecida.

• El enfoque hacia los equipos y trabajo en equipo ha adquirido un nuevo significado en

un ambiente de Calidad Total.

• El trabajo en equipo rompe las barreras entre individuos y departamentos.

• Los empleados que participan en actividades de equipo sienten mayor satisfacción con
la tasa de mejora en la calidad de sus empresas, reciben más capacitación y
entrenamiento en las habilidades relacionadas en su trabajo para solucionar problemas.
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2. Trabajo en equipo

En todas las actividades existen y

existieron muchos grupos que no
funcionan bien como equipo.

• Compartir espacios comunes.

• Asignar personal para que
Trabajar en trabajen juntos.
equipo no es: • Conformar un grupo de gente.
• Cualquier grupo no es un equipo.
• “Reunionitis”.
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2. Trabajo en equipo
• ¿Qué actividades pueden desarrollar los equipos?

Gran variedad de actividades de

solución de problemas:

 Determinar las necesidades del cliente.

Elaborar un diagrama de flujo para estudiar un
proceso.
Organizar una tormenta de ideas para descubrir
oportunidades de mejorar.
Recomendar acciones correctivas
Registrar la eficacia de las soluciones
Asumir funciones tradicionalmente
administrativas.
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2. Trabajo en equipo
• ¿Qué actividades pueden desarrollar los equipos?

ACTIVIDADES

Ejemplo: Equipo de ensamblaje de GM

 Entrevista y contrata a sus propios trabajadores.

 Aprueba las partes de los proveedores.

 Selecciona sus herramientas.

 Maneja su presupuesto.
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2. Trabajo en equipo
• Tipos de equipos de trabajo:
 Equipos administrados: consisten en administradores de diversas
funciones, como ventas y producción.

 Equipos de trabajo naturales: equipos que se organizan para realizar

trabajos completos, en lugar de tareas especializadas.

 Equipos de trabajo autoadministrados (autodirigidos): grupos de 6 a18

empleados altamente capacitados, responsables de llevar a cabo un trabajo
bien definido de un único segmento hasta su terminación.

 Equipos virtuales: utilizan una combinación de Internet, correo

electrónico, teléfono, fax, video conferencias, comparten tecnología como
pantallas computarizadas para realizar su trabajo.
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2. Trabajo en equipo
• Tipos de equipos de trabajo:
 Círculos de calidad: equipos de trabajadores y supervisores que se reúnen
de forma regular para solucionar problemas relacionados con el trabajo, que
comprenden la calidad y la productividad.

 Equipos para solucionar problemas: equipos cuyos miembros se reúnen

para resolver problemas específicos y luego se desintegran. La diferencia
con los círculos de calidad es que éstos casi siempre siguen existiendo
durante mucho más tiempo.

 Equipos de proyectos: equipos con una misión específica para desarrollar

algo nuevo o para realizar una tarea compleja. Los equipos de proyectos
existen desde la Segunda Guerra Mundial y quizá desde antes. Sin embargo,
hace poco tiempo adquirieron mayor importancia y respeto en el contexto
de Seis Sigma.
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2. Trabajo en equipo
• Tipos de equipos de trabajo:

Equipos administrados • Trabajan en actividades de rutina:

 Administración de una organización
Equipos de trabajo naturales  Creación de un producto
 Diseño de un sistema electrónico

Equipos autoadministrados
• Son parte integral de la forma en que el
Equipos virtuales trabajo se organiza y diseña.

Círculos de calidad
• Atacan tareas o asuntos específicos,
Eq. para solución problemas
relacionados con la mejora de la calidad.

Equipos de proyectos
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2. Trabajo en equipo
Círculos de calidad

• Primeros equipos que se enfocaron a la calidad de manera específica.

• Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokio desarrolló este concepto alrededor

de 1960.

• Caso Toyota: problemas de los círculos y los ingenieros

 La empresa descubrió que el 50 % de sus pérdidas se debían a 120 problemas importantes y
4000 problemas menores. Los 120 primeros se asignaron a los ingenieros y los segundos a
los círculos de calidad.
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2. Trabajo en equipo
Círculos de calidad

Funciones:

• Identificar Problemas de
• Analizar calidad y
• Resolver productividad

Proceso de solución creativa de problemas

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2. Trabajo en equipo
Círculos de calidad: Funciones
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2. Trabajo en equipo
Miembros de los círculos de calidad

• Líder: enseña al resto de los miembros las herramientas para

solucionar los problemas con ayuda de un facilitador.

• Facilitador: persona de recursos humanos de medio tiempo o

tiempo completo.

• Secretario: lleva adelante el registro de las decisiones.

• Controlador de tiempo: persona que asegura que se cumplan con

los tiempos acordados para cada etapa definida en equipo.

• Otros miembros.
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2. Trabajo en equipo
Razones por las cuales los equipos fracasan:

• Políticas deficientes
• Procedimientos absurdos
• Visión poco clara
• Sistema de premios mal concebido
• Metas confusas
• Funciones sin resolver
• Cultura de antiequipos
• Problemas de liderazgo (liderazgo deficiente,
retroalimentación e información insuficientes, herramientas
equivocadas)
• Barreras individuales
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2. Trabajo en equipo
10 ingredientes para un equipo exitoso:
 Claridad en las metas del equipo
 Un plan para mejorar
 Roles claramente definidos
 Comunicación clara
 Conductas benéficas para el equipo
 Procedimientos de decisión bien definidos
 Participación equilibrada
 Reglas básicas establecidas
 Uso del enfoque científico
 Conciencia del proceso del grupo (entender la dinámica del
grupo)
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3. Método Kaizen
• Es una filosofía de mejora continua desarrollada en
Japón.

Kaizen: “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”

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3. Método Kaizen

• El Kaizen se debe concretar no sólo en los procesos operativos, sino

en todos los sectores de la organización, siempre con una orientación
hacia la satisfacción del cliente.
• Esta mejora continua involucra a todos los miembros de la
organización.
• El mensaje de este método es que no se debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejora en algún lugar de la organización.
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3. Método Kaizen
• El concepto del Kaizen puede visualizarse como un paraguas:

Kanban
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3. Método Kaizen
• Punto de partida para el Kaizen: reconocer la existencia de
problemas. Si no se reconoce un problema, tampoco se reconoce la
necesidad de mejora.

• Características específicas del Kaizen:

 Involucra a los empleados a través de sugerencias.
 Cada uno de los integrantes de la organización tiene sólo una parte de la
información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Importancia
del trabajo en equipo.
 Generar pensamiento orientado al proceso. Los procesos deben ser
mejorados antes que se obtengan resultados mejorados.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas.
 Construir la calidad en el producto/servicio, diseñando productos/servicios
que satisfagan las necesidades del cliente.
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3. Método Kaizen
• ¿Dónde?
Se realiza en el lugar de trabajo donde se agrega valor.
• ¿Objetivo?
Incrementar la productividad:
 Controlando los procesos operativos, mediante los métodos de trabajo
por operación, que consisten en lograr en las personas la
autodisciplina que hace posible suministrar productos/servicios de
buena calidad para el cliente.
 Reduciendo los desperdicios (muda): identificar y prescindir de todas
aquellas actividades que no agreguen valor.
 Disminuyendo los tiempos de ciclo.
 Estandarizando los criterios de calidad para cada proceso: es una
forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la
reaparición de errores.
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3. Método Kaizen
• Importante: No hay mejora donde no hay estándares.
• El Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes: “Cada estándar,
cada especificación y cada mención claman por una constante revisión y
mejora”.

• Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el

desarrollo óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva.

• El Kaizen combinado con el control estadístico de los procesos permite a

través del proceso de normalización “estandarizar-realizar-verificar-
actuar” (ERVA) y proceso de mejora “planificar-hacer-verificar-
actuar” (PHVA), lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles
tanto de calidad, costos y entregas.
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3. Método Kaizen
Principales sistemas Kaizen:

 Filosofía del Just in Time

 Sistema Kanban
 Método Taguchi
 Análisis modal de fallas y efectos
 Mantenimiento productivo total
 Las “5 s”
 Seis sigma
 Siete herramientas de la calidad
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4. Filosofía del Just in time
• La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo
los elementos que se requieren, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos.

• Orientada a la supresión de actividades innecesarias y sus

consecuencias:
 Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos).
 Operaciones que no agregan valor (se tratan de eliminar mediante nuevos
diseños de productos o procesos).
 Desplazamientos (de personal y de materia prima).
 Inventarios, averías, tiempos de espera, etc.
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4. Filosofía del Just in time
• Importancia: permite planificar de forma óptima los requerimientos materias
primas para un proceso. La idea es que haya poca o nula materia prima en
inventario para procesamiento y que, cuando exista, esté siempre en el sitio de
producción.
• Por lo tanto, esta filosofía busca mantener el ritmo de producción.
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5. Sistema Kanban
• Para producir “justo a tiempo”, es necesario que haya
un balance en la producción, en el flujo continuo de la
misma.
• El sistema Kanban está orientado a la entrega de
productos justo a tiempo, sin sobrecargar a los
miembros del equipo.
• Este sistema puede definirse como una lista de tareas
con tarjetas, que lo hace más visual y atractivo. La idea
es tener un mejor seguimiento del trabajo realizado
para entregar los productos justo a tiempo .
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5. Sistema Kanban
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5. Sistema Kanban

• Tarjetas rojas: máxima prioridad

• Tarjetas amarillas: prioridad intermedia.
• Tarjeta verde: mejoras de lo que ya funciona.
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5. Sistema Kanban

• Pueden emplearse colores diferentes en las tarjetas

dependiendo de la forma de organizarse mejor.
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6. Método Taguchi
• La filosofía Taguchi abarca toda la función de
producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su
metodología se concentra en el consumidor, valiéndose
de la función de pérdida.

• Objetivos principales del método:

 Elaborar diseños sólidos y procesos óptimos, que logren
los valores objetivos.
 Desempeñarse adecuadamente dentro de valores críticos.
 Reducir la variabilidad.
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6. Método Taguchi
• Conceptualmente establece valores objetivos, definiendo como
indicador la “función de pérdida”.

• Aún cumpliendo con las especificaciones, toda desviación con

relación a los valores objetivos crea pérdidas (costos más
beneficios que no se percibirán).

• El método tradicional contrariamente considera que todo lo que

sea coincidente con las especificaciones es bueno y lo que no
coincide es malo.
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6. Método Taguchi
Aceptar y aprobar todo lo que esté
comprendido dentro de los límites
arbitrarios de tolerancia no es ni
representa calidad.
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6. Método Taguchi

La pérdida de la calidad es
directamente proporcional a la
variación respecto del valor
2 objetivo.

Para el método Taguchi, todo

(se expresa desvío, aún dentro de las
en costo)
especificaciones, en relación con
el valor objetivo es causa que
origina pérdida.

El mejoramiento de la calidad se utiliza para lograr diseños óptimos, reduciendo la

variabilidad a través de aplicar en baja cantidad métodos experimentales de diseño,
contrariamente a la gran cantidad de experimentos que deben utilizarse con el
enfoque tradicional.
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6. Método Taguchi
Ejemplo:

La constante K, se calcula determinando el costo

relacionado con cierta desviación de la meta, como
ilustra el siguiente ejemplo.

Suponga que cierta característica de la calidad tiene una

especificación de 0.500±0.020. Un análisis de los registros
2 de la empresa revela que, si el valor de la característica de la
calidad excede la meta de 0.500 en una tolerancia de 0.020
en cualquiera de los lados, es posible que el producto
requiera un ajuste durante el período de garantía y su
reparación cueste 50 dólares.
(se expresa F=50 dólares
en costo)
(y-x) = 0.020

(y-x)2