EMPRESA

RANZA
PASIÓN POR LA LOGÍSTICA

DOCENTE : MSC. ING. ELVIS HENRY GUZMÁN AQUIJE CURSO: TEORÍA DE REDES
INTEGRANTE: ENRIQUE MUÑOZ MONICA
 INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es analizar y evaluar la empresa Ransa Comercial S.A., como una estructura
organizacional. Para ello se ha recopilado información relevante acerca de la empresa, a través de boletines,
reportes, artículos de prensa y páginas webs. Hemos empezado, evaluando el cumplimiento de la visión,
misión y objetivos de la organización, después se procedió con el análisis externo e interno de la empresa. Con
esta información se desarrolló el FODA. Se identificó el diseño actual de la empresa y con los datos obtenidos
se propone uno nuevo.

En relación a los procesos, se ha propuesto con el fin de obtener mayor efectividad, básicamente en lo que
respecta a Comercial, Operaciones y Producción.

El trabajo culmina con la presentación de las conclusiones y recomendaciones que se esperan sean aplicadas
con el fin de obtener mejores resultados en la empresa.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
MS-PROJECT
 CAPÍTULO I

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Descripción de la Empresa
Somos el operador logístico líder del Perú
con más de 7,000 colaboradores altamente
capacitados y especializados para atender
los requerimientos específicos de nuestros
clientes en cada Sector Económico,
Minería & Energía, Gas & Petróleo,
Consumo Masivo & Retail, Industria,
Construcción e Infraestructura, Logística
Refrigerada y Comercio Exterior
convirtiéndonos en socios estratégicos en la
logística de nuestros clientes. Identificamos
los costos totales de su actividad logística,
simplificamos las operaciones y
optimizamos los recursos.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Historia de la Empresa

1939: Inicio de operaciones: Reprensa Algodonera y Almacén Nacional

1950: Construimos el primer almacén en el Callao
1974: Cambiamos de nombre a Ransa Comercial S.A
1983: Construcción de Frío Ransa
1998: Inicio de operaciones en Ransa San Agustín
1999: Ransa obtiene Certificaciones
2003: Inicio de operaciones en Bolivia, Ecuador.
2005: Inicio de operaciones en Guatemala y El Salvador
2007: Inicio de operaciones en Torre Blanca, Honduras
2013: Compramos COLFRIGOS en Colombia y DEPSA en Perú
2015: Iniciamos logística refrigerada.
2018: Inauguración nuevo centro de distribución en Amatitlán y anunciamos
nuestro nuevo servicio de última milla
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Referencia de la Empresa
Razón Social: RANSA COMERCIAL S.A
RUC: 20555387513
Teléfonos: +51 (1) 313.6000 / +51 (1)
201.8200
Pagina Web: https://www.ransa.biz/
Nombre Comercial: RANSA
Tipo Empresa: Sociedad Anónima
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 06 / Marzo / 1939
Actividades Comerciales:
▪ Transporte de carga por carretera.
▪ Almacenamiento y deposito.
CIIU: 60230 (Clasificación Internacional
Industrial Uniforme)
Dirección Legal: Av. Argentina Nro. 2833 Z.I. Industrial
Distrito / Ciudad: Callao
Departamento: Prov. Const. del Callao, Perú
E-MAIL: servicioalcliente@ransa.net
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Presencia en Latinoamérica

Perú

Ecuador

Bolivia

Colombia

Honduras

Guatemala

El salvador
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Presencia en Perú

Perú
Piura Cusco
Calle 06 N° 1020 Zona Industrial II Sector Churupujio S/N Nuevo Huaso – Km 990 Carretera
Trujillo Distrito de Oropesa – Provincia de Quispicachis
Prolongacion Gonzales Prada Km 562 – Moche Chimbote
Calle 4 N° 170 Zona Ind .Salaverry Av. Los Pescadores S/N Zona Industrial 27 de
Pisco octubre
Calle Muelle N° 450 Pisco – Ica Chiclayo
Paita Parcela 10997 S/N Sect. 4 Parcelación Fiscal Muy
Km 5 Carretera Paita – Sullana Finca – Lambayeque
Pucallpa Arequipa
Av. Habilitación Urbana Municipal Av. Pizarro 113 – Distrito de José Luis Bustamante y
Parcela A14 S/N, Callería – Crnl Portillo Ucayali Rivero
Ubicación Rural vía de Evitamiento lateral I – San
Iquitos
Isidro – Distrito de Cerro Colorado
Av. La Marina N° 1342, Punchana – Maynas –
Loreto Cajamarca
Av. Martires de Uchuracay N° 1441 – Cajamarca
Ilo
Jr. Junín 414, Of. 202 Lima
Av. Argentina 2833
Huancayo
Av. Néstor Gambetta 3235, Callao
Pról. Libertad N°2731, Parque Industrial – El
Av. Jorge Chávez 154 piso 10, Miraflores
Tambo
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Servicios Ofrecidos en el Mercado

✔ Almacenaje
✔ Distribución
✔ Transporte
✔ Gestión de Almacén del Cliente
✔ Agenciamiento Aduanero
✔ Depósito Temporal
✔ Servicio de Valor Agregado
✔ Última Milla
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

Objetivo General
❖ Ser el operador logístico con importante presencia en
Sudamérica y Centroamérica.

Objetivo Específicos

❖ El desarrollo de sistemas de información a través del uso de

Internet y el manejo de la información logística.
❖ La reducción del costo de servicios mediante la
racionalización de gastos, la mejora continua de los equipos
de operación y la capacitación del personal.
❖ El incremento de las ventas a través del crecimiento del
sector minero, la venta de servicios de mayor valor agregado
y la implementación del centro de distribución
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

MISIÓN
Ser el operador logístico líder de la región nos da el respaldo de ofrecer las
más eficientes, ágiles y adaptables soluciones para hacer de la logística la
ventaja competitiva de nuestros clientes

Propuesto:

Somos una empresa especializada en ofrecer un servicio que integra todos los • ¿Qué somos?
procesos. Buscamos mejorar el nivel de la logística en los países en los que
trabajamos, ayudando a nuestros clientes a incrementar su valor a través de • ¿Cómo lo hacemos?
nuestros servicios y asesoría, para mejorar la eficiencia de su cadena de
abastecimiento y permitiéndoles concentrarse en lo estratégico de su negocio a • ¿Para quién?
nuestros clientes.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

VISIÓN
Convertir la logística en la ventaja competitiva de las empresas de
Latinoamérica.

• Financiera
Propuesto:
• Cliente
Ser una organización de clase mundial posicionada entre los primeros
operadores de Latinoamérica con ventas superiores a US$ 600 millones, • Procesos internos
para el 2020; dando soluciones por sector económico, brindando servicios
logísticos secos y refrigerados a empresas importantes, colaboradores • Aprendizaje y crecimiento
altamente capacitados y especializados para atender los requerimientos
específicos de nuestros clientes en cada sector económico, dando continúa
capacitación a nuestro personal, ya que permite a sus empleados conocer,
planear, mejorar y realizar eficientemente sus actividades.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Descripción Organizacional

VALORES

❖ Honestidad y lealtad
❖ Adaptación rápida a los cambios
❖ Excelente en los sistemas de trabajo (eficiencia, eficacia y
efectividad)
❖ Cumplir los compromisos
❖ Tratar las personas con respeto y equidad
❖ Cultivar relaciones de largo plazo con los clientes
❖ Trabajo en equipo
❖ Empoderar diferentes niveles de la organización
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Análisis del Macroentorno y Microentorno

Análisis del Macroentorno (PESTEL)

El gobierno dejo una El Precio del oro Los conflictos sociales se Ransa cuenta con Con la finalidad de El estado peruano a emitido el
sensación de Aumento a $1.250. han incrementado el avanzados medios proteger el medio Decreto Legislativo 1216 que
tranquilidad en el El petróleo Bajo a $60 ultimo año (Bambas y tía tecnológicos que ambiente, el ministerio fortalece la seguridad
empresariado por la Periodos 2018 al 2019. maría). Lo cual origino permiten la ubicación de del ambiente desarrollo ciudadana en materia de
ausencia de PBI se mantiene en alza malestar a los accionistas sus vehículos a través estándares de calidad tránsito y transporte.
planteamientos que ligeramente, pero al y empresarios de GPS satelital, que ambiental (ECA) que Esta creación legislativa
vayan contra el modelo 2020 tendrá una garantizan la fijan los valores permite que la tendencia de la
económico actual. magnitud del 5% optimización de rutas máximos permitidos de seguridad ciudadana y
contaminantes. empresarial aumente.

P
POLÍTICO
E
ECONÓMICO
S
SOCIAL
T
TECNOLOGÍA
E
ECOLOGÍA
L
LEGAL

Ideología Política Política económicas Movilidad, propiedad La inversión en I + D Preocupación por el Leyes sobre el
del gobierno de vivienda de los países calentamiento global empleo
Política fiscal
Creencias o prácticas Velocidad de los Cumplimiento de los Derechos de
Tipos de cambio acuerdos internacionales propiedad intelectual
religiosas, la cultura y cambios, y
Impuesto leyes y decretos y las tasas de
la tradición, niveles de acortamiento de los
inflación
vida y nivel de plazos de Contaminación y el Leyes de salud y
tratados comerciales ingresos obsolescencia cambio climático seguridad laboral
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Análisis del Macroentorno y Microentorno

Análisis Microentorno (PORTER)

 Mercado en su mayor apogeo  Amplia cartera de

 Política gubernamental proveedores.
limitante  Costos bajos y
 Empresas logísticas (DHL, variedades de
UPS) productos en el país.
MEDIO
ALTA
ALTA  Se ha ampliado
la oferta
 Se ha
diversificado la
estrategia de los
BAJA competidores
ALTA

Actualmente no se presenta  Switching cost bajos.

un competidor directo como  La calidad de servicio, la
operador logístico experiencia logística y respaldo
económico del Grupo Romero.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Matriz IFE
FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación

FORTALEZAS

Buen posicionamiento en el mercado nacional 0.08 4 0.32

Gran capacidad financiera gracias respaldo del Grupo Romero 0.12 4 0.48

Alta especialización en el manejo de grandes proyectos 0.10 3 0.30

Cobertura a nivel nacional en transportes y almacenes 0.08 3 0.24

Cumplimiento de altos estándares de seguridad en operaciones 0.06 3 0.18

Infraestructura propia y de gran envergadura en servicios que cubren toda la cadena de suministro de los
0.07 3 0.21
clientes

Subtotal 0.51 1.73

 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Matriz IFE
FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación

DEBILIDADES

Deficiente interoperabilidad a nivel internacional 0.07 1 0.07

Bajo margen de rentabilidad anual en base al EBITDA (ROI/ROE) 0.07 2 0.14

Baja capacidad de respuesta ante nuevos requerimientos 0.10 1 0.10

Inexistente inversión para desarrollo de Proyectos de Innovación Logística (esfuerzo, tiempo, dinero) 0.10 2 0.20

Bajo nivel de un plan de comunicación externa de la marca RANSA 0.08 1 0.08

Deficiente asignación de recursos humanos en la gestión de almacenes 0.07 2 0.14

Subtotal 0.49 0.73

TOTAL 1.00 2.46

De acuerdo a los resultados obtenidos, la MEFI arroja un valor de 2.46, esto muestra que se encuentra por debajo del promedio 2.50 pero no
muy distante. El estudio sugiere que se trabaje en estrategias que superen las debilidades detectadas en la organización y la mejora sustancial
para incrementar la competitividad de la misma.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Matriz EFE
FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación

OPORTUNIDADES

Incremento de la demanda en el sector minero 0.10 4 0.40

Incremento de la demanda en el norte del país 0.08 3 0.24

Gobiernos regionales principales promotores de logística en el país 0.05 3 0.15

Entrada a nuevos mercados para empresas peruanas mediante los Tratados de Libre Comercio 0.08 3 0.24

Crecimiento económico en el Perú y América Latina 0.12 3 0.36

Subtotal 0.43 1.39

 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Matriz EFE
FACTOR DETERMINANTES DE ÉXITO Peso Valor Ponderación

AMENAZAS

Declive en el precio de los minerales 0.09 2 0.18

Falta de infraestructura nacional vial 0.05 2 0.10

Centralización de industrias en la capital 0.05 4 0.20

Bajo rendimiento de la economía China, uno de los principales socios comerciales del país 0.10 3 0.30

Incursión de grupos logísticos informales 0.08 1 0.08

Desaceleración de la economía mundial 0.05 2 0.10

Aumento de las exigencias medioambientales 0.05 3 0.15

Inestabilidad social y política del país 0.10 1 0.10

Subtotal 0.57 1.21

TOTAL 1.00 2.60

2.60 lo cual indica que se están aprovechando las oportunidades existentes en el mercado y se debe trabajar en hacer frente a las amenazas.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Matriz IE IFE = 2.46

EFE= 2.60
Total Ponderado EFI
4.00 3.00 2.00 1.00

Alto Promedio Débil

4.00
Total Ponderado EFE

Alto I II III
3.00

Medio IV V Ransa
Comercial VI
2.00

Bajo VII VIII IX

1.00
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Matriz MPC Nota: 4=Fortaleza mayor 3=Fortaleza menor 2=Debilidad menor 1=Debilidad
mayor.
RANSA DINET NEPTUNIA MIQ

Factores Claves de éxito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.

Conocimiento del mercado 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45

Experiencia en el manejo de materiales peligrosos 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Tecnología 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32

Costo integral del servicio logístico 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.10

Nivel de integración de la cadena de suministro total 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

Conservación del ambiente 0.18 3 0.54 4 0.72 3 0.54 4 0.72

Calidad de operación 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16

Orientación al cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20

Seguimiento en tiempo real a los pedidos de los clientes 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 4 0.48

Tiempo de respuesta 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24 4 0.24

TOTAL 1.00 3.44 3.39 3.27 3.21

 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos
Análisis FODA
F1: Buen posicionamiento en el mercado nacional.
F2: Gran capacidad financiera gracias respaldo del
Grupo Romero.
F3: Alta especialización en el manejo de grandes proyectos.
F4: Cobertura a nivel nacional en transportes y almacenes.
F5: Cumplimiento de altos estándares de seguridad en operaciones.
F6: Infraestructura propia y de gran envergadura en servicios que
cubren toda la cadena de suministro de los clientes.
O1: Incremento de la demanda en el sector minero.
O2: Incremento de la demanda en el norte del país.
O3: Gobiernos regionales principales promotores de logística
en el país.
O4: Entrada a nuevos mercados para empresas peruanas mediante
los Tratados de Libre Comercio.
O5: Crecimiento económico en el Perú y América Latina.
D1: Deficiente interoperabilidad a nivel internacional.
D2: Bajo margen de rentabilidad anual en base al
EBITDA (ROI/ROE).
D3: Baja capacidad de respuesta ante nuevos requerimientos.
D4: Inexistente inversión para desarrollo de Proyectos de Innovación
Logística (esfuerzo, tiempo, dinero).
D5: Bajo Nivel de un plan de comunicación externa de la marca
RANSA.
D6: Deficiente asignación de recursos humanos en la gestión de
almacenes.
A1: Declive en el precio de los minerales.
A2: Falta de infraestructura nacional vial.
A3: Centralización de industrias en la capital.
A4: Bajo rendimiento de la economía China, uno de los
principales socios comerciales del país.
A5: Incursión de grupos logísticos informales.
A6: Desaceleración de la economía mundial.
A6: Aumento de las exigencias medioambientales.
A6: Inestabilidad social y política del país.

Evaluación de Factores Internos / Externos
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
O1: Incremento de la demanda en el sector minero.
O2: Incremento de la demanda en el norte del país.
O3: Gobiernos regionales principales promotores de
logística en el país.
O4: Entrada a nuevos mercados para empresas
peruanas mediante los Tratados de Libre Comercio.
O5: Crecimiento económico en el Perú y América
Latina.
AMENAZAS
A1: Falta de infraestructura nacional vial.
A2: Centralización de industrias en la capital.
A3: Incursión de grupos logísticos informales.
A4: Inestabilidad social y política del país.
CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
FORTALEZAS
F1: Buen posicionamiento en el mercado nacional.
F2: Gran capacidad financiera gracias respaldo del Grupo
Romero.
F3: Alta especialización en el manejo de grandes proyectos.
F4: Cobertura a nivel nacional en transportes y almacenes.
F5: Cumplimiento de altos estándares de seguridad en
operaciones.
F6: Infraestructura propia y de gran envergadura en servicios
que cubren toda la cadena de suministro de los clientes.
ESTRATEGIA FO
FO1: Estandarizar la gestión de procesos y proyectos en las
unidades de negocio para lograr una mejor organización. (F2,
F3, F5, F6, O4, O5).
FO2: Incrementar centros de distribución para afianzar la
cobertura y mejorar el posicionamiento. (F1, F2, F4, O2, O3).
ESTRATEGIA FA
FA1: Aprovechar la amplia experiencia para mejorar el nivel
de prestación de servicios frente a la competencia. (F1, F2,
F3, A2, A3).
FA2: Establecer nuevos canales de financiamiento para
clientes con mayor potencial de crecimiento. (F1, F2, A2, A4).
DEBILIDADES
D1: Deficiente interoperabilidad a nivel internacional.
D3: Baja capacidad de respuesta ante nuevos
requerimientos.
D4: Inexistente inversión para desarrollo de Proyectos de
Innovación Logística (esfuerzo, tiempo, dinero).
D5: Bajo nivel de un plan de comunicación externa de la
marca RANSA.
D6: Deficiente asignación de recursos humanos en la
gestión de almacenes.
ESTRATEGIA DO
DO1: Impulsar la investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías para mejorar la infraestructura en la región.
(D1, D4, O1, O4, O5).
DO2: Integrar los sistemas de información para lograr
sinergia entre las unidades de negocio. (D3, D6,O3, O4,
O5).
ESTRATEGIA DA
DA1: Mejorar las alianzas estratégicas con otras
empresas para el aumentar la eficiencia de los recursos
compartidos. (D1, D2, D3, A1, A3).
DA2: Implementar mejoras tecnológicas que permitan
disminuir el costo operativo. (D3, D6, A3).
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Mapa Estratégico

MAPA ESTRATÉGICO DE RANSA COMERCIAL

Incrementar la Ampliar las fuentes de

FINANCIERA
rentabilidad ingreso

Buscar Participar en las licitaciones

CLIENTE nuevos de concesión de líneas y
negocios operadores ferroviarios.

Identificar Asignar un equipo

PROCESOS
nuevas sedes de trabajo regional

Lograr una Modificar Implementar un

APRENDIZAJE relación Políticas sistema de
sinergia laborales evaluación
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Evaluación de Factores Internos / Externos

Mapa Estratégico
PERSPECTIVA
SISTEMA DE VENTAS E
MAPA OBJETIVOS ESPECÍFICOS KPI’S META FRECUENCIA RESPONSABLE
INFORMACIÓN
ESTRATÉGICO

AUMENTAR LA RENTABILIDAD RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS 4% ANUAL FINANZAS

RESULTADOS
FINANCIERA
PLANIFICADOS
REPOTENCIAR LAS AREAS GRADO DE ENDEUDAMIENTO 5% MENSUAL FINANZAS

MEJORAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 90% SEMESTRAL RRHH
CLIENTE ENFOQUE AL CLIENTE
AUMENTAR LA DENSIDAD DE SERVICIO
SERVICIO LOGISTICO POR CLIENTE 10% MENSUAL RRHH
LOGISTICO POR CLIENTE

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD RESULTADOS POR PROCESOS 80% SEMESTRAL RRHH

PARTICIPACIÓN DEL
OFRECER FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN AL
APRENDIZAJE PERSONAL Y TOMA DE CAPACITACIÓN POR PROCESOS >10 ANUAL RRHH
PERSONAL
DECISIÓN
IMPLEMENTAR TECNOLOGÍAS DE LA
TECNOLOGÍA IMPLEMENTADA >2 ANUAL RRHH
INFORMACIÓN

DESARROLLO DE
PRESTAR SERVICIOS DE CALIDAD NO CONFORMIDADES POR SERVICIO <10 ANUAL
NEGOCIOS

ENFOQUE A LA MEJORA GESTIONAR EFICIENTEMENTE LOS DESARROLLO DE

PROCESO UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS 90% ANUAL
CONTINUA RECURSOS NEGOCIOS

PROGRESO DE ASIGNACION DE DESARROLLO DE

ASIGNAR UN EQUIPO DE TRABAJO 10% MENSUAL
EQUIPO NEGOCIOS
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA
- Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados
- Sala de procesos - Salas de empaques
ACTIVIDADES DE APOYO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Selección del Personal - Capacitar al Personal

Valor para el cliente

- Capacitar y Evaluar al Personal - Contratar y Remunerar al Personal

ABASTECIMIENTO (COMPRAS y SUMINISTROS)

- Evaluación y Convocatoria a Licitación (Implementos, Equipos para el personal)
- Elaboración de Órdenes de compra (Cajas y bolsas) - Evaluación de Propuestas

DESARROLLO TECNOLÓGICO
- Optimizar procesos usando T.I - Abastecer Redes
- Software Especializado en gestión - Proporcionar Seguridad de la información
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE VENTAS Y MARKETING SERVICIO
ENTRADA - Montaje. SALIDA - Promociones. - Instalación.
- Contratos - Recepción de - Procesamiento - Publicidad. - Soporte al
PRIMARIAS

- Recepción, materiales. de pedidos. - Exposiciones. cliente.

almacenamiento, - Operaciones - Manejo de - Presentación de - Resolución de
gestión aduanera, de sucursal depósitos. propuestas. quejas.
transporte y - Preparación de - Reparaciones.
distribución de informes.
materiales.
 CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Evaluación de Factores Internos / Externos

Mapa de Stakeholders

PROVEEDORES

GERENTE

CLIENTES

EMPLEADOS

GOBIERNO
GRUPO

PARTES INTERESADAS INTERNAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS

 CAPÍTULO II
SELECCIÓN DEL PROCESO
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
ORGANIGRAMA RANSA

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA CENTRAL,
GERENTE CENTRAL,
ADMINISTRACION Y
RRHH, MARKETING Y SIG
FINANZAS

GERENTE
GERENTE
CENTRAL DE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
CENTRAL DE GERENTE
NEGOCIOS, CENTRAL DE CENTRAL DE CENTRAL DE CENTRAL
NEGOCIOS CENTRAL REGION
MINERIA, NEGOCIOS NEGOCIOS OPERACIONE REGION
INDUSTRIAL CENTROAMERICA
ENERGIA, GAS Y ESPECIALIZADOS ESPECIALIZADOS S (PERÚ) ANDINA
(PERÚ)
PETROLEO

Figura 15. Organigrama de Ransa Comercial.

Adaptado de “Memoria Anual 2014,” por Ransa, 2015. Lima, Perú: Ransa.
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
ORGANIGRAMA PROPUESTO

GERENCIA
GENERAL

ASISTENTE DE GERENCIA ASESOR LEGAL

DEPARTAMENTO
INTEGRAL DE RIESGOS

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
NEGOCIOS SISTEMA DE
DE FINANZAS INDUSTRIAL DE MARKETING DE RR.HH
ESPECIALIZADOS INFORMACION

DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
MAPA DE PROCESOS

Suppliers Input Process Output Customer

Gestión de Gestión de
control Planeamiento

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS PRINCIPALES

Entrada: Salida:
Insumos y
Requerimientos COMERCIAL OPERACIONES PRODUCCION
de servicio Servicios
logístico
Cliente Cliente

PROCESOS DE APOYO

Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de

Gestión de Gestión de
RR.HH Sistemas de
Finanzas Asesoría legal información Asesoría legal Marketing
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

MACROPROCES
PROCESO RESPONSABLE SUBPROCESO ACTIVIDADES SALIDAS
O
-Recepcionar Requerimiento del Área
Comercial.
-Verificar vehículos operativos.
-Asignar vehículo. Informe de Asignación
GESTIÓN DE
-Verificar Chofer operativo. de vehiculo y chofer
SELECCIÓN
-Asignar chofer.
-Elaborar informe sobre la asignación de
vehículo y chofer.

-Recepcionar de informe de Asignación.

-Verificar Cobertura de ruta.
Documento de informe
GESTIÓN DE -Evaluar los resultados de ruta
-Elaborar informe de informe de ruta de ruta
RUTA
PROCESO GESTION JEFE DE
PRINCIPAL OPERACIONES OPERACIONES
-Recepción de informe de ruta.
-Ejecutar la actividad de transporte de
Documento de salida de
GESTIÓN producto.
vehículo
EJECUCION

-Recepción de salida de vehículo

-Monitoreo de vehículo (GPS).
GESTIÓN DE -Elaboración de informe sobre llegada al Informe de vehículo
MONITOZACION destino. (salida, llegada)
CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
FLUJOGRAMA DEL PROCESO SELECCIONADO
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO

DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Con el objetivo de seguir creciendo, a partir del año 2018, Ransa modificó su estructura
organizacional por países y negocios en funciones corporativas de las cuales demoran en
adaptarse al modelo de trabajo actual, de esta manera se observo la gran perdida de
información actualizada que no fue brindada a tiempo y la demora en la atención de
requerimientos del personal, por diferentes tipos de causas en los procesos de la empresa.
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Mano de obra Método

C3. Falta comunicación
entre áreas
C1. Falta de motivación al personal
C4. Resistencia a la
automatización
C2. Falta de capacitación al personal
C5. Falta de organización C7. Atención de consultas en
en atender requerimientos horarios fuera de oficina.
C6. Incumplimiento de
requerimientos

Demora
C8. Software desfasado C11. Solo uso de teléfonos, asignación y
correo y USB para su gestión C13. Promedio de infracciones
C9. Falta de políticas por vigencia de documentos
control de
de seguridad C12. Gestión en hojas C14. No se han vehículos
de Excel implementado KPIs
C10. Solo el área de
mantenimiento de flota C15. Mensualmente se realizan #
utiliza SAP para su control de auxilios mecánicos para la flota

Tecnología Material Medidores

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
MATRIZ PARETO
 CAPÍTULO II: SELECCIÓN DEL PROCESO
DIAGRAMA DE PARETO

Se Identifica las causas mas frecuentes por falta de comunicación entre áreas y capacitación al personal, por lo que trabajaremos en base a ello.
 CAPÍTULO III
PLANEAMIENTO METODOLOGICO
 CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO METODOLOGICO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

 PROBLEMA GENERAL
¿De qué manera optimizamos, a través de una sistema web, los procesos de administración y
control de información ejecutados por Ransa, en el área Transportes de los operadores logísticos
de RANSA?

 PROBLEMA ESPECIFICOS

 ¿Cómo se podría disponer de la información del área de Transportes de los Operadores

Logísticos y actualizarla ágilmente?
 ¿Cómo garantizar que la información facilitada al cliente al momento de asignarle un vehículo
es la correcta en cuanto a vehículos mecánicamente óptimos, documentación vigente y
conductores habilitados?
 CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO METODOLOGICO
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

 OBJETIVO GENERAL

Se busca facilitar el acceso a la información a través de una plataforma web que permita
interconectar a las sub áreas involucradas: Gestión de Conductores, Gestión de Recursos y
Mantenimiento de Flota.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Proporcionar un modelo de plataforma web para el área de Transportes que permita

disponer de la información en cualquier parte del mundo donde se disponga de internet.
 A fin de garantizar la legitimidad de la información plasmada en la plataforma web, se
anexará a cada registro el documento digitalizado el cual podrá ser visualizado y
descargado.
 CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO METODOLOGICO
HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

 HIPÓTESIS GENERAL
La aplicación de un Modelo de Administración de Procesos de Negocio para el área de
Transportes de los Operadores Logísticos permitirá optimizar la atención de los
requerimientos mediante una plataforma web.

 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

 El presente trabajo de investigación permitirá diagnosticar la actual gestión del área de

Transporte para delimitar qué aspectos comprenderá la propuesta de solución.
 La identificación de las propiedades y características que debe tener el Modelo de
Procesos a proponer permitirá abarcar todos los requisitos y aspectos necesarios para la
atención de requerimientos de transportes de los diferentes clientes de un Operador
Logístico.
 Modelar cómo se realiza la actual Gestión del área de Transportes, que permitirá delimitar
las propiedades que deben tener los colaboradores de cada área.
 CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO METODOLOGICO
HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

 VARIABLE INDEPENDIENTE
(X) = Tiempo de atención a respuesta entre las sub áreas de gestión de conductores y mantenimiento
de flota para la atención de solicitudes de transporte.

 VARIABLE DEPENDIENTE
(Y) = Modelo de administración de procesos de negocio para mejorar la gestión del área operativa.
 CAPÍTULO III: PLANEAMIENTO METODOLOGICO
HIPOTESIS Y VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES
DIMENSIONES INDICADORES
INDICADORES FORMULA
FORMULA META
META FRECUENCIA
FRECUENCIA INSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS

 Tiempo de recepción del Entrevista a los

 Tiempo de
requerimiento recepción del
de transporte Entrevista
colaboradores a los
al
V. requerimiento de transporte >30% Semanal colaboradores al
hasta la asignación del >30% Semanal personal de área
V. hasta
INDEPENDIENTE vehículo la asignación
y conductor. del personal
comercial. de área
INDEPENDIENTE
Tiempo de vehículo y conductor. comercial.
Tiempo
atencióndea
atención a
respuesta entre Entrevista a los
respuesta entre
las sub áreas de
Tiempo para la  Tiempo de consulta a la sub Entrevista
colaboradores a los
al
lasgestión
sub áreas
Tiempo para de
asignación la  Tiempo
área dedemantenimiento
consulta a la sub
de >30% Mensual colaboradores al
de de asignación de área de mantenimiento de >30% Mensual personal de área de
gestión de y un vehículo y flota personal de área de
conductores un vehículo y flota mantenimiento de flota.
conductor. mantenimiento de flota.
mantenimiento yde
conductores
conductor.
mantenimiento
flota para la de
flota parade
atención la Entrevista a los
atención de  Tiempo de consulta a la sub Entrevista
colaboradores a los
al
solicitudes de
solicitudes
transporte.de
 Tiempo
área de
de consulta a la sub
Gestión de >30% Mensual colaboradores
personal de área al
de
transporte. área de
conductores Gestión de >30% Mensual personal
gestión de área de
de
conductores gestión
conductores. de
conductores.

V. DEPENDIENTE
V. DEPENDIENTE
Modelo de
Modelo de de Control de
administración Control Verificación de
administración información de
procesos de de información  % de información actualizada Verificación
registros actualizadosde
procesos de actualizada  % >50% Mensual
negocio para actualizada porde información actualizada
área. >50% Mensual
registros actualizados
en la base de datos por
negocio para entre las sub por área. en la base de datos por
mejorar la gestión entre áreas.
mejorar áreas. las sub
del la gestión
área áreas.
áreas.
del área
operativa.
operativa.
 CAPÍTULO V
PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ARBOL DE EXPANSIÓN MINIMA – Luigi Evangelista

Problema 1: Optimizar el tiempo total que se empleara de llegar de un Vehículo a otro Vehículo, los Vehículos cumplen
Con un mismo tiempo de mantenimiento y los tiempos se visualizan en el diagrama siguiente.

MANTENIMIENTO DE FLOTA
18 min
Solución: VE
VB
Tiempos
VF a VE (8min) 16 min
VF a VG (10 min) 20 min 16 min
10 min 8 min
VF a VH (12 min)
VF a VC (18 min)
VA 14 min 18 min 12 min
VC a VB (10 min)
VF
VC a VD (8 min) VC VH
VC a VA (14 min)
19 min 8 min 20 min 10 min
14 min

VD VG
18 min
Informe del tiempo total
de Mantenimiento
14 min + 10 min + 8 min + 18 min + 8 min + 10 min + 12 min = 80 minutos
El árbol de expansión mínima tiene 80 minutos, el tiempo total de traslado del personal hacia los vehículos
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE LA RUTA MAS CORTA – Alex Palomino Moreno

Problema 2: En la siguiente red se muestra los tiempos que hay entre los asesores representadas por
nodos. encuentre el menor tiempo optimo desde el ingreso del requerimiento hacia la elaboración del
informe, tener encuentra que son grafos dirigidos, ya que cada asesor cumple una actividad asignada para la
elaboración del informe
ÁREA COMERCIAL

[  4 , Asesor 1 ]
[  9 , Asesor 4 ] [  4 , Asesor 3 ]
Asesor 2 Asesor 4

4
1 2 3
INPUT OUTPUT

2 6

Requerimiento Asesor 1 Asesor 3 Asesor 5 Informe de

de cotización [  0 ,− ] [  2 , Asesor 1 ] [  8 , Asesor 3 ] cotización
[ 7  , Asesor 4 ]
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE LA RUTA CRITICA – Jhon Sullca choque

Problema 3: Encontrar la ruta critica y su duración para las siguientes actividades que generan la disponibilidad de
vehículo en el área de transporte
ACTIVIDAD PREDECESOR TIEMPO
A: Seleccionar ÁREA DE TRANSPORTE 0
Vehículo - 3 minutos

B: Comprobar Disponibilidad de Vehículo

- 5 minutos 0 3 16
Vehículo 3 min
A F
C: Asignar Vehículo - 4 minutos 2 min 21 0 25 0
16 19 4 min
D: Verificar G
Mantenimiento B,C 9 minutos
0 0 7 min
E: Verificar GPS D 7 minutos 14 0 21 25
B 5 min
F: Verificar 5 0 9 min E
0
Documentos en A 2 minutos D 14
regla
0 1 4 min 5
G: Disponibilidad de
vehículo E,F 4 minutos
C

Así entonces, el ITE del nodo G es igual a 21

1
Así entonces, el ITA del nodo D es igual a 5

La ruta critica es: B,D,E,G y la duración para la disponibilidad de vehículo es de 25 minutos

 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS – María Vásquez Méndez

Problema 4: RANSA desea realizar una jornada de mantenimiento preventivo a sus vehículos para elaborar un informe
del tiempo que tarde para disponer de ellos, de esta manera enviar la documentación a Gestión de recursos para su
validación

Vehículo 1 Vehículo 2 Vehículo 3 Vehículo 1 Vehículo 2 Vehículo 3

Mantenimiento 1 Mantenimiento 1
(Cambio de (Cambio de
5 Horas 4 Horas 2 Horas 2 2 1
llantas, Frenos) llantas, Frenos)

Mantenimiento 2 Mantenimiento 2
(Carburador, (Carburador,
4 Horas 2 Horas 1 Hora 1 0 0
amortiguadores) amortiguadores)

Mantenimiento 3 Mantenimiento 3
(Cambio de (Cambio de
aceite, Filtros, 3 Horas 2 Horas 6 Horas aceite, Filtros, 0 0 5
refrigerante) refrigerante)
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enriquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5

3 0

INPUT 0 1 0 9 OUTPUT
Asesor 3 Asesor 7
0
5 0 4
2 5
0
0 0
4
Requerimiento Asesor 1 5
2 5 Informe de
de Conductor 1
0 Conductor
Habilitados
4 0 1

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enriquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 1:

Trayectoria:
3 0 Asesor 1-Asesor 3-Asesor 6-Asesor 7
Capacidad residual:
MIN{7,5,6}=5
INPUT 0 0 9 OUTPUT Se asigna un flujo de 5 a esta
1 Asesor 3 Asesor 7
0 trayectoria, la red resultante es el
5 0 4 0
2 5 siguiente grafico:
0 0
4
Requerimiento Asesor 1 5
2 5 Informe de
de Conductor 1
0 Conductor
Habilitados
4 0 1

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enriquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 2:

Trayectoria:
0 3 Asesor 1-Asesor 2-Asesor 5-Asesor 7
Capacidad residual:
MIN{5,3,9}=3
INPUT 3 0 6 OUTPUT Se asigna un flujo de 3 a esta
1 Asesor 3 Asesor 7
0 trayectoria, la red resultante es el
2 0 4 3
2 5 siguiente grafico:
0 0
4
Requerimiento Asesor 1 5
2 5 Informe de
de Conductor 1
0 Conductor
Habilitados
4 0 1

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 3:

Trayectoria:
0 3 Asesor 1-Asesor 2-Asesor 3-Asesor
5-Asesor 7
Capacidad residual:
INPUT 4 0 1 5 OUTPUT MIN{2,1,4,6}=1
Asesor 3 Asesor 7
0 Se asigna un flujo de 1 a esta
1 1 3 4
2 5 trayectoria, la red resultante es el
0 siguiente grafico:
0
4
Requerimiento Asesor 1 5
2 5 Informe de
de Conductor 1
0 Conductor
Habilitados
4 0 1

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 4:

Trayectoria:
0 3 Asesor 1-Asesor 3-Asesor 5-Asesor 7
Capacidad residual:
MIN{2,3,5}=2
INPUT 4 0 3 3 Asesor 7 OUTPUT Se asigna un flujo de 2 a esta
Asesor 3
0 trayectoria, la red resultante es el
1 1 1 6
0 7 siguiente grafico:
0 0
4
Requerimiento Asesor 1 5
2 5 Informe de
de Conductor 1
0 Conductor
Habilitados
4 0 1

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 5:

Trayectoria:
0 3 Asesor 1-Asesor 4-Asesor 6-Asesor
5-Asesor 7
Capacidad residual:
INPUT 4 0 3 2 OUTPUT MIN{4,4,1,3}=1
Asesor 3 Asesor 7
1 Se asigna un flujo de 1 a esta
1 1 1 7
0 7 trayectoria, la red resultante es el
0 siguiente grafico:
0
3
Requerimiento Asesor 1 5
2 5 Informe de
de Conductor 0
1 Conductor
Habilitados
3 1 1

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 6:

Trayectoria:
0 3 Asesor 1-Asesor 4-Asesor 6-Asesor 7
Capacidad residual:
MIN{3,3,1}=1
INPUT 4 0 3 2 OUTPUT Se asigna un flujo de 1 a esta
Asesor 3 Asesor 7
1 trayectoria, la red resultante es el
1 1 1 7
0 7 siguiente grafico:
0 0
2
Requerimiento Asesor 1 6
2 5 Informe de
de Conductor 0
2 Conductor
Habilitados
2 2 0

Asesor 4 Asesor 6
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
ALGORITMO DE FLUJO MAXIMO - Mónica Enríquez muñoz

Problema 5: Dentro del Área de operaciones, se requiere un conductor habilitado para asignarle un vehículo y realice una
actividad de entrega, por lo que se necesita gestionar de manera mas rápida la información entre los asesores y analistas de
dicha área. Los tiempos establecidos por cada analista se expresan en el siguiente grafico.

ÁREA GESTIÓN DE OPERACIONES (CONDUCTORES)

Asesor 2 Asesor 5 ITERACIÓN 7:

Trayectoria:
0 3 Asesor 1-Asesor 4-Asesor 3-Asesor
5-Asesor 7
Capacidad residual:
INPUT 4 0 4 1 OUTPUT MIN{2,2,5,1,2}=1
Asesor 3 Asesor 7
1 Se asigna un flujo de 1 a esta
1 1 0 8
0 7 trayectoria, la red resultante es el
1 siguiente grafico:
1
1
Requerimiento Asesor 1 6 POR LO TANTO SE CONCLUYE:
1 4 Informe de
de Conductor 0 Iteración 1 = 5
3 Conductor
Iteración 2 = 3
Habilitados
1 3 0 Iteración 3 = 1
Iteración 4 = 2
Iteración 5 = 1
Iteración 6 = 1
Asesor 4 Asesor 6 Iteración 7 = 1
Fujo máximo = 14
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
Método de la esquina NorOeste - Dany Claudio Baca Sanchez

Problema 6: RANSA desea realizar entregas a sus clientes en diferentes partes del país (Lima, Arequipa, Ayacucho y
Tumbes), Se conoce la cantidad de combustible que gastaría por llegar a su destino, las cuales son: 100L,120L, 80L, 95L
respectivamente. La empresa tiene capacidades en su tanque de combustible de 125L
Arequip Se concluye que la distribución será el siguiente:
a
Lima Tumbes Ayacucho Oferta
Vehículo 1 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 4400
Vehículo Vehículo 2 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 750
S/.40 S/.60 S/.70 S/.90 110L Vehículo 2 realizara la entrega a Lima por un costo de S/. 4800
1
Vehículo 2 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 4950
Vehículo
S/.30 S/.80 S/.110 S/.60 130L Vehículo 3 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 2700
2
Vehículo 4 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 450
Vehículo Vehículo 4 realizara la entrega a Ayacucho por un costo de S/.7000
S/.110 S/.50 S/.30 S/.60 90L
3
Costo Total por realizar las entregas S/. 25,050.00
Vehículo
S/.70 S/.80 S/.90 S/.70 105L
4
Arequipa Lima Tumbes Ayacucho Oferta
Demand
135L 60L 140L 100L 435/435
Vehículo
a 1 S/.40*110 S/.60 S/.70 S/.90 0L
S/.110*4
Vehículo 2 S/.30*25 S/.80*60 S/.60 0L
5

Vehículo 3 S/.110 S/.50 S/.30*90 S/.60*20 0L

Vehículo 4 S/.70 S/.80 S/.90*5 S/.70*100 0L

Demanda 0L 0L 0L 0L 395/395
 CAPÍTULO IV: PLANEAMIENTO DE PROBLEMAS
METODO DE COSTO MINIMO - Luis Sanchez Mendoza

Problema 7: Realizaremos el mismo Procedimiento del problema 4 , con el objetivo de encontrar y comparar el costo
mínimo para realizar la actividad de entregas del producto hacia el cliente que realiza la empresa RANSA

Arequip Se concluye que la distribución será el siguiente:

a
Lima Tumbes Ayacucho Oferta
Vehículo 1 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 200
Vehículo Vehículo 1 realizara la entrega a Lima por un costo de S/. 3600
S/.40 S/.60 S/.70 S/.90 110L Vehículo 1 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 3500
1
Vehículo 2 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 3900
Vehículo
S/.30 S/.80 S/.110 S/.60 130L Vehículo 3 realizara la entrega a Tumbes por un costo de S/. 2700
2
Vehículo 4 realizara la entrega a Arequipa por un costo de S/. 7000
Vehículo
S/.110 S/.50 S/.30 S/.60 90L
3 Costo Total por realizar las entregas S/. 20,900.00
Vehículo
S/.70 S/.80 S/.90 S/.70 105L
4
Arequipa Lima Tumbes Ayacucho Oferta
Demand
135L 60L 140L 100L 435/435
a
Vehículo 1 S/.40*5 S/.60*60 S/.70*50 S/.90 0L

Vehículo 2 S/.30*130 S/.80 S/.110 S/.60 0L Comprando Costos:

Método de la esquina NorOeste S/. 25,050.00
Vehículo 3 S/.110 S/.50 S/.30*90 S/.60 0L Método de costo mínimo S/. 20,900.00
Diferencia: S/. 4,150,00
Vehículo 4 S/.70 S/.80 S/.90 S/.70*100 0L
Demanda 0L 0L 0L 0L 395/395