INGENIERIA AMBIENTAL Y MANEJO DE RIESGOS NATURALES

OPTIMIZACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

APLICACIÓN DE LA TÉCNICA SMED EN UNA EMPRESA DE ESTAMPACIÓN
METÁLICA PROVEDORA DEL SECTOR DEL AUTOMOVIL (MATRICES ALCÁNTARA)

01/07/2020
 ESTUDIO SMED DEL PROCESO DE ESTAMPACIÓN

• En el ámbito de la gestión de producción SMED =Single Minute Exchange

of Die =cambio de lote o herramienta en un solo dígito de minutos.
• Todo cambio en una máquina o proceso debe ser inferior a 10 minutos,
por ello Single Minute. El cambio al que se refiere la definición es aquel
que no permite seguir funcionando a la máquina, y que, por lo tanto, hace
que esté parada.
• Con la Implantación del SMED se pretende que la empresa Matrices
Alcántara S.L. se aproxime un poco más al modelo de empresa lean
teniendo en cuenta que el Lean Manufacturing implica un sistema
productivo más flexible, resulta fundamental la necesidad de ganar tiempo
en los cambios de lote para poder producir menores cantidades de mayor
variabilidad de productos.
 1. Estado actual del tiempo de cambio. Punto de
partida

• Se analizan los datos relacionados con los tiempos de cambio de

troquel de la prensa 41 a lo largo del año 2018.
• A lo largo del año el operario de la máquina 41 va realizando los
registros de los tiempos de cambio llegando a hacerlo hasta unas 900
veces al año.
• Significa que la máquina 41 no funciona en todo el día. Esta situación
se puede dar cuando la máquina está en reparación o el operario de
turno está atendiendo otra máquina.
 TIPOS DE CAMBIO

Es necesario conocer los dos tipos de cambio que puede realizar el operario para pasar de
producir una referencia de pieza a otra.
• Cambio de matriz: Se debe hacer cuando la siguiente referencia a producir es totalmente
distinta a la que se estaba produciendo hasta el momento, de modo que no se produzcan con
la misma matriz y que, por lo tanto, sea necesario cambiarla. También es conocido como
cambio de troquel.
• Cambio de componente: Cuando dos o más piezas compartan o se produzcan con la misma
matriz. Muchas veces este fenómeno se debe a que de un mismo golpe la matriz es capaz de
producir esas dos o más piezas a la vez. Lo más corriente en estas situaciones es que al
cambiar un componente de la matriz sea suficiente para producir una pieza nueva. Por
ejemplo, cuando se pase de producir una pieza con un agujero interior de cierto diámetro a
otra con agujero de tamaño mayor o menor, o ubicado de otra manera. La bobina tampoco
suele cambiarse.

Es mucho mas rápido un cambio de componente que un cambio de matriz.

 Histórico de tiempos de cambio

Tiempos de los 818 cambios (de troquel y de componente)

registrados del año 2018.
Se pretende ver de un modo más amplio cómo afecta el tiempo de
cambio a la productividad de la empresa. Para ello se muestra la
siguiente tabla
 Ausencia de método de cambio

Se puede evidenciar lo siguiente:

• Gran variabilidad en el registro de los tiempos de cambio. Con un método de
cambio racionalizado instaurado sería prácticamente imposible tener tiempos
tan distintos como los que se muestran en los gráficos anteriores.
• No existe diferenciación entre tareas internas y externas. No se sabe qué
tareas son propias de realizar durante el tiempo de máquina parada ni cuáles
son propias de realizar mientras la máquina está en marcha.
• No existe ningún estándar o práctica operativa. No existe ningún documento
estándar que determine el orden lógico de la secuencia de acciones que debe
realizar el operario al cambiar de lote o troquel.
 2.Formación del equipo y definición de tareas actuales
(Fases 0 y 1)
Formación del equipo Definición de tareas actuales
• Es la primera acción a tomar, aquí se forma • Necesita un registro de todas las
el equipo que va a repercutir de forma
directa en el proceso de mejora a través de actividades, para luego organizarlas
la teoría SMED y esta conformado por: Los la recopilación de la información se
operarios de la máquina 41, los logísticos la hace a través de video de la rutina
que la abastecen, los trabajadores que normal del operario.
componen el Departamento de Procesos y
Mejora Continua y el Jefe de Planta. • A continuación se muestra el
• Tras un estudio de planificación se forman
método de cambio de matriz actual,
dos equipos de trabajo, diferenciados por que previamente ya se ha
su turno de trabajo. considerado como no racionalizado:
En la presente tabla se ordenan las
actividades según la grabación del
video, y también se las han
clasificado como internas o
externas ya que antes se las tomaba
a todas estas tareas como internas.
 3. Separación de tareas internas y externas (Fase 2)

En esta fase se distingue entre las acciones externas que pueden realizarse
antes y después del cambio, quedando de la siguiente manera:

Así pues, como muestra la imagen, se decide planificar todas las tareas externas a realizar
antes del cambio a excepción de la tarea 18.
Las tareas de carácter externo son asignadas a aquellas que se realizan durante el cambio
sin ser plenamente necesarias así se las ordena antes o después de las tareas internas.
 3. Separación de tareas internas y externas (Fase 2)

Identificación de Tareas Externas:

Tarea 1: Comprobar últimas piezas del lote anterior
Se propone que el operario haga dicha comprobación sin utilizar las últimas piezas del lote. Es decir, que
comprueba aquellas piezas producidas 3 minutos antes de que pare la máquina, ya que es el tiempo que tarda
en realizar las tareas 1 y 2.
Tarea 2: Anotar producción real
Del mismo modo que con la tarea 1, se propone que el operario apunte la cantidad real de piezas producidas
aproximadamente 1 minuto antes de finalizar la producción del lote previo al cambio.
Tarea 10: Buscar carretilla elevadora
El operario no debe dedicar tiempo de máquina parada a buscar un vehículo. Es algo que debería tener
preparado antes de empezar el cambio.
Tarea 18: Rellenar lubricante
Esta tarea consiste en rellenar la botella de goteo que se tiene para ir lubricando la banda metálica a medida
que entra en la matriz. Luego, se considera que esta tarea puede realizarse una vez que la máquina esté en
marcha después del cambio. La razón de esto es que el operario cuenta con una bomba de lubricación manual,
que le permite lubricar las zonas de la banda que se vean más secas conforme avanza, por lo que no hay
problema en retirar la botella del sistema de lubricación automática.
 3.1. Checklist

Una checklist es una herramienta

de carácter fundamental en la
metodología SMED. Con ella se
pretende clasificar las herramientas
o utensilios que se consideren útiles
para realizar el cambio de lote.
La presente lista contempla los
materiales necesarios a utilizar en
un cambio de lote completo que
implica cambio de matriz, cambio
de materia prima, por lo tanto de
bobina y de contenedor de
chatarra, cambio de packaging y
cambio de útil de control.
 4. Conversión de tareas internas en externas (Fase 3)

Se identifican las tareas internas que puedan pasar a ser externas. Para ello hay que tener en
consideración dos aspectos:
1. La reevaluación de todas las operaciones descritas para ver si algunas han sido
consideradas de manera errónea como internas.
2. La búsqueda de la manera para lograr convertir estas acciones en externas.
A continuación se presenta la conversión de las tareas internas en externas en la línea de fase.
 4. Conversión de tareas internas en externas (Fase 3)

Transformación de las tareas

Tarea 8: Cambiar útil de control
Hasta el momento el operario es el único que realiza toda la función. En
adelante se pretende formar al logístico que deberá dejar en su sitio el
saliente y traer a la zona de trabajo de la prensa 41 el útil entrante.
Tarea 15: Dejar matriz (saliente) en su ubicación
Al hacer el intercambio de matrices desde sus respectivas ubicaciones
suele ser una fuente de retrasos de tiempo y confusiones, Se va a
diseñar una ubicación única y cercana a la prensa 41 para sus matrices
entrante y saliente. De esta manera, el operario dejará en dicho lugar la
matriz saliente y recogerá la entrante. El logístico será el encargado de
gestionar las entradas y salidas .
 4. Conversión de tareas internas en externas (Fase 3)

Tarea 22: Validar piezas. Anotar

Esta operación es parte del control de calidad de cada lote donde se anota las medidas con los
instrumentos adecuados que también corresponde con la tarea 21, y muchas veces se anotan
mas de 7 medidas que es un gasto considerable de tiempo, por lo cual se propone dividir las
tareas en dos. De modo que realice la medición y la comprobación visual durante el cambio
para poder seguir adelante y no tener que ajustar más el golpe de matriz y la anotación de las
medidas una vez finalizado el cambio.
Finalmente, después de haber realizado las 3 primeras fases se puede afirmar que el tiempo
de cambio se ha visto notablemente reducido. Sin embargo, aún queda un gran número de
tareas internas y son tareas que aún se puede ajustar mucho más.
 5. Reducción de tareas internas (Fase 4)

En esta fase se reduce los tiempos parciales de las tareas internas, a

no ser que estas se puedan eliminar. Por una parte se ha reducido el
tiempo de una serie de tareas, y por otra se ha propuesto realizar una
serie de tareas en paralelo, que serán realizadas por un segundo
trabajador.
 5. Reducción de tareas internas (Fase 4)

Tareas Internas Reducidas

TAREA ACCIÓN DE MEJORA

Tarea 3 Con el fin de reducir el camino o la zona de movimiento del operario se va a realizar
un cambio en la ubicación de la documentación correspondiente a la máquina 41. Las
pautas de control y las órdenes de fabricación van a ubicarse en la misma máquina de
manera organizada y cómoda para el operario.

Tareas 4 En adelante, los fichajes o registros de los cambios de órdenes de órdenes de

Tarea 26 fabricación se realizarán en un ordenador mucho más cercano a la prensa, ahorrando
largas trayectorias de camino al operario.
Tarea 16 La matriz entrante no se recogerá en su ubicación, si no que se recogerá en una
estantería habilitada para el cambio de matriz, donde sólo se ubicarán las matrices
entrante y saliente de cada cambio.
 5. Reducción de tareas internas (Fase 4)

Tareas internas puestas en paralelo

TAREA ACCIÓN DE MEJORA

Tarea 6 La recogida de la bobina será realizada por el logístico mientras el

operario esté haciendo los cambios de pauta de control y de orden de
fabricación.
Tareas 11 Estas dos tareas son de carácter puramente logístico, por lo que pasarán de
Tarea 25 ser realizadas por el operario de máquina a ser realizadas por el logístico.
Tarea 19 Esta tarea debe ser eliminada, pues las esperas de cualquier tipo no deben
ser contempladas durante el cambio de herramienta. El logístico deberá
realizar el cambio de bobina mientras el operario realiza el cambio de
matriz.
5. Reducción de tareas internas (Fase 4)

ESTADO FINAL DE LA LINEA DE TIEMPO

 6. ESTANDARIZACIÓN
En este apartado se pretende presentar el conjunto
de documentos estándares mediante los cuales los
fundamentos desarrollados en los apartados
anteriores serán representados y transmitidos a
nivel de planta.
PRÁCTICA OPERATIVA PARA EL
CAMBIO
En primer lugar, y por ello el principal estándar que
se desarrolla para reducir el tiempo de cambio de
matriz es una práctica operativa que servirá para
marcar los tiempos al operario de máquina y al
logístico de cada tarea interna y externa para
preparar el cambio.
La práctica operativa que se va a presentar es una
.
lista donde aparece la última configuración de la
distribución de tareas que ha sido resultado del
estudio SMED llevado a cabo previamente.

En ella se muestran las tareas secuenciadas de los 2

trabajadores que realizan el cambio de manera que
no se solapen tareas para un mismo trabajador y
que ninguno de ellos deba esperar al otro para
poder seguir trabajando.
A continuación se muestra la práctica operativa
desarrollada tras haber sufrido un gran número de
modificaciones a medida que han ido surgiendo
imprevistos.
 SOP PARA EL CAMBIO DE
BOBINA

Para poder lograr esa sincronización entre las tareas

del operario y del logístico es necesario que ambos
puedan realizar su trabajo de manera guiada. Así pues,
como en la situación inicial el logístico no tenía las
tareas definidas según un estándar, ahora se ve la
necesidad de respaldar las tareas del logístico con la
estandarización correspondiente.

Como la tarea principal que realiza el logístico es el

cambio de bobina, pues es la que le lleva más tiempo
y la que previamente hacía esperar al operario, se ha
creado un modelo de documento SOP (Standard
Operating Procedure) para marcar como debe realizar
dicha tarea. Se muestra a continuación el modelo
creado para realizar el cambio de bobina de manera
estandarizada.
 OPL PREVIO AL CAMBIO

Se ha creado también un estándar de tipo OPL

(One Point Lesson) que marca los elementos que el
logístico debe tener preparado antes del cambio
para facilitar las tareas internas del operario.

Cabe destacar que los 5 elementos que el logístico

debe preparar antes del cambio coinciden con las
5 tareas externas previas al cambio que debe
realizar según la práctica operativa
 7. SEGUIMIENTO DEL
CAMBIO. TABLÓN PDCA
Para poder realizar el adecuado seguimiento de la parte
SMED del proyecto se va a optar por utilizar una nueva
herramienta lean que se ajusta a las necesidades que se
presentan. Se trata del tablón PDCA.

El PDCA consiste en un método iterativo para implantar

poco a poco mejoras en procesos de todo tipo. Suele
colocarse en el espacio de trabajo donde pretende
llevarse a cabo la mejora y consta de 4 etapas
secuenciadas en las que se dividirá.

A continuación se muestra el tablón PDCA creado y

utilizado para realizar el seguimiento del estudio SMED.
 PLAN
En esta primera fase se describen los objetivos que se van a
perseguir y los métodos que se llevarán a cabo para ello. En el
Plan del tablón de la prensa 41 se colocarán los siguientes
documentos:
 Portada teórica, donde se muestra brevemente el origen
teórico de la mejora continua que se está aplicando en el
proceso.
• Metodología SMED empresa, donde se explican los pasos
de la teoría SMED que sigue la empresa en sus proyectos
de mejora continua y que se aplican en este.
 Fotografía del equipo SMED.
 Fotografía de la máquina donde se aplica el proyecto, en
este caso de la prensa 41 de la empresa.
 DO
En esta etapa se presenta el trabajo que deben realizar el
operario y el logístico de manera estandarizada, por lo que
se considera la etapa de trabajo y formación. Los
documentos que forman el Do son 3 y ya se han descrito
anteriormente.
 Práctica operativa de 2 trabajadores. Dirigida a las
tareas del operario y del logístico a realizar antes,
durante y después del cambio.
• SOP de cambio de bobina para el logístico. Muestra
exclusivamente los pasos para realizar el cambio de
bobina.
• OPL de preparación del cambio para el logístico.
Descrita anteriormente y que marca
las 5 tareas que debe haber realizado el logístico antes del
cambio.
 CHECK
El Check es la parte más importante del seguimiento. En él se
siguen los resultados obtenidos y se verifican. Está formada por
dos documentos de carácter gráfico.
i. Indicador de tiempos de cambio. Es un gráfico donde, para
cada cambio, el operario apunta el tiempo, el tipo de cambio (de
componente o de matriz) y las incidencias con sus respectivos
tiempos. Cabe destacar que hay una hoja para cada equipo de
trabajadores, con el objetivo de realizar un seguimiento por
separado, teniendo en cuenta que no empiezan a la vez formar
parte del proyecto.
ii. Gráfico de progreso. Es un gráfico donde se muestra el
progreso de los tiempos obtenidos desde que se implanta el
cuadro PDCA en la zona de trabajo de la prensa 41.
 ACT

Finalmente el Act constituye el espacio en el tablón donde

se realiza la corrección de
problemas y el reflejo de las acciones a realizar.
i. Lista de tareas. Con un total de hasta unas 64 tareas.
En dicha lista se marca el estado de progreso de cada
acción. Se va actualizando como mínimo tras cada
reunión con el Ingeniero de Procesos y el Jefe de
Planta.
ii. Hoja de mejoras. Es una hoja donde cualquiera que
forme parte del equipo SMED puede realizar
sugerencias de mejora conforme vayan saliendo
problemas no previstos.
 8.ANÁLISIS DE RESULTADOS
Y CONCLUSIONES

En este apartado se van a analizar los

resultados finales, tras haber aplicado la
metodología SMED a través del tablón PDCA al
proceso de estampación de la prensa 41
durante un mes.
Para ello, se han utilizado dos herramientas de
carácter puramente analítico que han servido
para ir identificando nuevos problemas y
obtener una visión en conjunto de la
implantación del SMED
 DIAGRAMA DE PARETO DE TIPOS DE INCIDENCIAS

Se van a mostrar a continuación los tipos de incidencias en

un diagrama de pareto, donde se representará el tiempo
total que se ha perdido en los cambios seguidos y la
frecuencia con la que se han dado.

Se ha detectado una grave falta de comunicación y

coordinación entre los logísticos de cada turno y entre los
logísticos y la planificación.
Como la logística depende totalmente de la planificación de
la producción, se ha descubierto un gran cuello de botella
en este departamento de la empresa, que además ha
servido para recapacitar y mejorar en otros procesos de
producción.

Se puede concluir que la aplicación del SMED requiere un

seguimiento continuo, pues, como se ha visto, no tienen
nada que ver los diagnósticos iniciales con los finales.
 GRÁFICO DE
PROGRESO

Ahora se muestra el gráfico de progreso de los tiempos

de cambio después de haber hecho el seguimiento a lo
largo de un mes.
Comentario: Las líneas verticales en verde marcan las
reuniones que se han tenido con el Jefe de Planta y con el
Ingeniero de Procesos de modo que se puede ver que
hasta la quinta reunión los tiempos son muy irregulares,
lo que significa que las medidas adoptadas hasta el
momento no son lo suficientemente sólidas como para
mejorar el tiempo de todos los cambios.

Sin embargo, a partir de la quinta reunión los tiempos

empiezan a bajar notablemente y son de carácter más
regular. La medida que se tomó fue la de realizar unas 5S
en el cargador de bobinas de la prensa
 CONCLUSIONES
A lo largo de la implementación de la técnica SMED se ha visto que el cuello de botella estaba en las
mismas tareas necesariamente internas.
Después de haber concluido las fases de definición, separación y conversión de tareas internas en
externas se ha concluido que es necesario eliminar o reducir drásticamente el tiempo de las tareas
internas para poder llegar al objetivo de tiempo.
Para ello se ha definido una lista con un gran número de acciones de mejora que se han dividido entre
distintas personas trabajadoras de la empresa.
Con respecto al tiempo de cambio, se ha logrado reducir en casi 19 minutos. Se partía de un tiempo
histórico medio de cambio de casi 50 minutos y con la implementación de la teoría SMED se ha
logrado realizar 68 cambios con un tiempo medio de 31.2 minutos.
 BIBLIOGRAFÍA

• Beltrán Martínez, S. (2018). Análisis e implementación de herramientas Lean en una empresa de

estampación metálica proveedora del sector del automóvil (Matrices Alcántara). Valencia:
Universidad Politécnica de Valencia.
¡GRACIAS!