Clima Organizacional

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CLIMA ORGANIZACIONAL
Joao Maria Funzi Chimpolo

CONTEÚDO
Clima organizacional
Cultura da Qualidade
Caraterísticas do clima organizacional
Funções do clima organizacional
DOU: Diagnostico Organizacional
Importância do clima organizacional na administração de empresas
Contexto da cultura organizacional nas empresas equatorianas
na organização moderna
Diferencia entre clima e cultura organizacional
A cultura da qualidade no ambiente externo à empresa
A cultura da qualidade no ambiente interno à empresa
Elementos da Cultura Organizacional
Estudos mostram que nos últimos anos, a cultura vem tornando-se cada
vez mais objecto de estudo dentro das organizações, uma vez que esta
exerce grande influência no ambiente organizacional, agregando valores
e interferindo inclusive nas acções estratégicas e tomadas de decisões
por parte dos gestores.
A cultura organizacional é constituída por seus valores morais e éticos,
crenças, princípios, regimentos previamente definidos, políticas internas
e externas, sistemas e clima organizacional. Todas essas “regras” devem
ser acatadas por todos os membros de uma organização que devem
seguir e adoptar como premissas e diretrizes para guiar seu trabalho.
De todos os enfoques sobre o conceito de Clima Organizacional, o que

demonstrou maior utilidade é o que utiliza como elemento fundamental
as percepções que o trabalhador tem das estruturas e processos que
ocorrem em um meio do trabalho (GONÇALVES, 1997).
A especial importância deste enfoque reside no facto de que o
comportamento de um trabalhador não é resultante dos factores
organizacionais existentes, mas das percepções que tenha o
trabalhador destes factores.
A fim de compreender melhor o conceito de Clima Organizacional, é

necessário ressaltar os seguintes elementos:
 O Clima se refere às caraterísticas do meio ambiente e do trabalho;
 Estas características são percebidas directa ou indirectamente pelos
trabalhadores que se desempenham nesse meio ambiente;
 O clima tem repercussões no comportamento do trabalho;
 O clima é uma variável interveniente que mede entre os factores do
sistema organizacional e o comportamento individual.
As percepções e respostas que abrangem o Clima Organizacional

originam-se em uma grande variedade de fatores:
• Factores de liderança e practicas de direccao (tipos de supervisão:
atouritaria, participativa etc.);
• Factores relacionados com o sistema formal e a estrutura da
organizacao (sistema de comunicacoes , relacoes de dependência ,
promocoes, remoneracoes etc.).
As consequências do comportamento no trabalho (sistemas de incentivo,

apoio social, interacção com outros membros etc.) apoiando-nos nas
considerações precedentes poderiam chegar a seguinte definição de
Clima Organizacional:
O Clima Organizacional é um fenomenal interveniente que mede entre os
factores do sistema organizacional e as tendências motivacionais que se
traduzem em um comportamento que tem consequências sobre a
organização (produtividade, satisfação, rotação etc.).
O termo cultura organizacional possui diversos conceitos, que seguem
linhas diferentes, conforme vários autores, mas com certeza uma é
comum a todos:
A cultura organizacional está em constante formação e aperfeiçoamento,

adaptando-se às alterações no meio ambiente e aos distintos problemas
internos: todavia os elementos chave estáveis na vida do grupo,
completamente assimilados, não sofrem alterações.
Funzi CHIMPOLO (2014) que a cultura organizacional permite criar nos
membros de uma organização um sentimento de harmonia, visto todos se
sentirem portadores do mesmo conjunto genérico de valores, partilhando
ideias claras sobre quais os comportamentos aceitáveis ou inaceitáveis no
contexto da sua organizacao.
Mais profundas e abrangentes para dar conta da multifacetada

complexidade das organizações, surgiram as preocupações com a
cultura organizacional, ou seja, com a essência de crenças e valores
que fundamentam as práticas formais e informais que contribuem à
dinâmica de cada organização.
Para Cameron e Quinn (1996) o conceito de Cultura organizacional
emergiu inicialmente de duas raízes disciplinar diferentes: uma de
fundamentação antropológica, na qual organizações são culturas e outra
de base sociológica, em que organizações têm cultura.
Dentro dessas disciplinas foram desenvolvidas duas aproximações

diferentes para a cultura:
A funcional, com pensamento de que a cultura emerge do
comportamento colectivo, a semiótica, em que a cultura reside em
interpretações individuais e colectivas. Entretanto, para Schein (1990), o
que realmente colocou em destaque o conceito de cultura
organizacional foi a tentativa de explicar o porquê das companhias
americanas terem performances diferentes em sociedades diferentes
como, por exemplo, no Japão.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores

preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de
produtos ou de serviços. A consciencialização para a qualidade e o
reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de
gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas
de todo mundo.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma
mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou
grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se
possível aplicada.
Definição de empresa: é um conjunto organizado de meios com vista a

exercer uma actividade particular, publica, ou de economia mista, que
produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de atender a alguma
necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas privadas,
é consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos
investidores. As empresas de titularidade do poder público têm a finalidade
de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou
colectivas, dependendo do número de sócios que as compõem.
Definição de organização: para Marques (1994) a organização como um
sistema sociotécnico aberto. Sócio, pelo seu “hardware”. Técnico, pelo seu
“software” e “hardware”. Aberto, porque troca constantemente energias
com o meio ambiente em que actua.
CHIMPOLO (2014), aborda que a organização é uma entidade

abstracta formada principalmente de indivíduos, onde eles, em relação
à organização, são, ao mesmo tempo, seus criadores e destruidores.
O autor define o indivíduo (ou a colectividade de indivíduos) como
sendo a face concreta da organização, de modo que é o indivíduo e
não as máquinas e instalações que institucionaliza a organização nas
suas dimensões tecnológicas, administrativas e emocionais.
Apesar de todas as sociedades modernas terem caraterísticas em comum,

existem diferenças transculturais (caraterísticas sociais-nacionais, estilos,
filosofias etc.) entre elas, bastante arraigadas aos contextos culturais nos
quais evoluíram.
No Occidente, certas discrepâncias culturais diferenciam os estilos
americano, inglês e de outros países. No início da década de 40, foi escrito
um ensaio em que se notou a prática americana de encorajar certas formas
de comportamento ostentador e exibicionista por parte das crianças ainda na
posição dependente e de subordinação, enquanto na Inglaterra foram
encorajadas a serem espectadoras submissas na campanha de adultos e
recompensadas por serem “vistas mas não ouvidas”.
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o

funcionamento das Organizações:
como máquinas
como organismos
como cérebros
como culturas
como sistemas políticos
como prisões psíquicas
como fluxo e transformação
como instrumentos de dominação

Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização

burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;
Organizações como organismos: compreender e administrar as
“necessidades” organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes
tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;
Organizações como cérebros: importância do processamento de
informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador,
cérebro como um holograma;
Organizações como culturas: realidades socialmente construídas

sustentadas por um conjunto de ideias, valores, normas, rituais e crenças;
Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados
em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras
assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida
organizacional;
Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas
dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que se
originam na dimensão inconsciente da mente;
Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de

mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores,
causalidade mútua, lógica dialética);
Organizações como instrumentos de dominação: aspectos
potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa
sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus
desejos sobre as outras.
CULTURA DA QUALIDADE
Na cultura da qualidade as empresas voltam-se para os novos valores e

princípios, com a finalidade de estabelecer uma verdadeira cultura da
qualidade, passando a ter um novo perfil de trabalho acima de qualquer
estratégia, inclusive impondo um novo sistema de pensamento. Torna-se
então, um compromisso pessoal de todos aqueles que compõem uma
organização.
Durante a década de 70, as empresas começaram a enfatizar a cultura

da qualidade centrada no erro. Neste tipo de cultura, as organizações
davam ênfase total à inspeção e à detecção de erros. Procuravam
evitar os erros e reduzir o desperdício.
Nas relações entre clientes e empresa, a ênfase era evitar desordem
dos clientes internos e externos nas atividades. Entretanto, caso se
análise a qualidade, esse é um ato reativo que garante apenas se
encontrarem as exigências básicas, uma vez que os erros são
identificados depois do acordo. Cameron e Kim (1997) concluíram que
este era o tipo de cultura da qualidade predominante nas organizações
na referida década.
Os anos 80 marcaram uma transição para uma cultura de prevenção do

erro, ou ênfase em evitar erros ao invés de corrigi-los após terem
ocorrido. A principal meta deste tipo de cultura era chegar a zero
defeitos, realizando o trabalho certo na primeira vez.
Erros são prevenidos focando como o trabalho é realizado. Todos os
funcionários são considerados responsáveis pela qualidade, e não
apenas os supervisores ou tomadores de decisões. Um outro tipo de
cultura que emergiu no final da década de 80 e no início da década
seguinte, é a qualidade criativa perpétua.
Essa cultura é um elo entre o melhoramento contínuo e a inovação, de

forma que os padrões de performance estejam constantemente sendo
elevados. Esses padrões das empresas mudam para atingir um
objetivo e para melhorar o desempenho, com o propósito de atingir
níveis de qualidade nos produtos e serviços que são não só
esperados, mas também algo que o cliente nem sabia que queria.
Criar novas expetativas, surpresas e encantar o cliente ocorriam como
um resultado da solução dos problemas e clientes sem que eles
esperassem que fossem solucionados.
CARATERÍSTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
As caraterísticas do sistema organizacional geram um

determinado Clima Organizacional
Este repercute sobre as motivações dos membros da organização e

sobre seu correspondente comportamento. Este comportamento tem
obviamente uma grande variedade de consequências para a
organização como, por exemplo, produtividade, satisfação, rotação,
adaptação etc.
Litwin e Stinger postulam a existência de nove dimensões que

explicariam o clima existente em uma determinada empresa. Cada uma
destas dimensões relaciona-se com certas propriedades da organização,
tais como:
1. Estrutura
Representa a percepção que têm os membros da organização a respeito
daquantidade de regras, procedimentos, trâmites e outras limitações que
enfrentam no desenvolvimento de seu trabalho. A medida em que a
organização põe a ênfase na burocracia, versus a ênfase posta em um
ambiente de trabalho livre, informal e inestruturado.
2. Responsabilidade (empowerment)
É o sentimento dos membros da organização a respeito de sua
autonomia na tomada de decisões relacionadas a seu trabalho. É a
medida em que a supervisão que recebem é de tipo geral e não estreita,
quer dizer, o sentimento de ser seu próprio chefe e não ter o dobro de
chefe no trabalho.
3. Recompensa
Corresponde à percepção dos membros sobre a adequação da
recompensa recebida pelo trabalho bem feito. É a medida em que a
organização utiliza mais o prémio que o castigo.
4. Desafio
Corresponde ao sentimento que têm os membros da organização
próximo dos desafios que impõe o trabalho. É a medida em que a
organização promove a aceitação de riscos calculados a fim de obter os
objetivos propostos.
5. Relações
É a percepção por parte dos membros da empresa a respeito da
existência de um ambiente de trabalho grato e de boas relações sociais
tanto entre pares como entre chefes e subordinados.
6. Cooperação
É o sentimento dos membros da empresa sobre a existência de um
espírito de ajuda de parte dos directores, e de outros empregados do
grupo. A ênfase está posta no apoio mútuo, tanto de níveis superiores
como inferiores.
7. Padrões
É a percepção dos membros sobre a ênfase que põe as organizações
sobre as normas de rendimento.
8. Conflitos
É o sentimento do grau que os membros da organização, tão pares como
superiores, aceitam as opiniões discrepantes e não temem enfrentar e
solucionar os problemas tão logo surjam.
9. Identidade
É o sentimento de pertença da organização como elemento importante e
valioso dentro do grupo de trabalho. Em geral, é a sensação de
compartilhar os objetivos pessoais com os da organização.
O conhecimento do Clima Organizacional proporciona feedback,

aproxima dos processos que determinam os comportamentos
organizacionais, permitindo além disso, introduzir mudanças planejadas,
tanto nas atitudes e condutas dos membros, como na estrutura
organizacional ou em um ou mais dos subsistemas que a compõem.
Outros autores sugerem medir o Clima Organizacional por meio das

seguintes dimensões:
Actitudes para a companhia e a gerência da empresa;
Actitudes para as oportunidades de ascensão;
Actitudes para o conteúdo do posto;
Actitudes para a supervisão;
Actitudes para as recompensas financeiras;
Actitudes para as condições de trabalho;
Actitudes para os colegas de trabalho;

FUNÇÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Vinculação
Obter que grupo que actua mecanicamente; um grupo que “não está
vinculado” com a tarefa que realiza.
Obstaculização
Os membros têm o sentimento de que estão curvados com os deveres de
rotina e outros requisitos que se consideram inúteis. Não se está
facilitando seu trabalho, por isso tornam-se úteis.
Espírito
É uma dimensão de espírito de trabalho. Os membros sentem que suas
necessidades sociais estão sendo atendidas e ao mesmo tempo estão
gozando do sentimento da tarefa cumprida.
Intimidade
Que os trabalhadores gozem de relações sociais amistosas. Esta é uma
dimensão de satisfação de necessidades sociais, não necessariamente
associada à realização da tarefa.
Afastamento
Refere-se a um comportamento administrativo caracterizado como
informal. Descreve uma redução da distância “emocional” entre o chefe
e seus colaboradores.
Ênfase na produção
Refere-se ao comportamento administrativo caracterizado por
supervisão estreita. A administração é medianamente directiva, sensível
ao feedback.
Impulso
Refere-se ao comportamento administrativo caracterizado por esforços para
“fazer mover a organização”, e para motivar com o exemplo. O
comportamento orienta-se à tarefa e merece aos membros uma opinião
favorável.
Consideração
Este comportamento caracteriza-se pela inclinação a tratar os membros
como seres humanos e fazer algo para eles em termos humanos.
Estrutura
As opiniões dos trabalhadores a respeito das limitações que há no grupo
referem-se a quantidade de regras, regulamentos e procedimentos; se insiste
na papelada e no conduto regular, ou há uma atmosfera aberta e informal?
Responsabilidade
O sentimento de ser cada um seu próprio chefe; não ter que estar
consultando todas as suas decisões; quando se tem um trabalho que
fazer, saber que é seu trabalho.
Recompensa
O sentimento de que a um é dada a recompensa por fazer bem seu
trabalho; ênfase no reconhecimento positivo. Percebe-se equidade nas
políticas de pagamento e promoção.
Risco
O sentido de risco e incitação no ofício e na organização; insiste-se em
correr riscos calculados ou é preferível que não arriscasse em nada.
Cordialidade
O sentimento geral de camaradagem que prevalece na atmosfera do
grupo de trabalho; a ênfase no que quer cada um; a permanência de
grupos sociais amistosos e informais.
Apoio
A ajuda percebida dos gerentes e outros empregados do grupo; ênfase
no apoio mútuo, de cima e de abaixo.
Normas
A importância percebida de metas implícitas e explícitas, e normas de
desempenho; a ênfase em fazer um bom trabalho; o estímulo que
representam as metas pessoais e de grupo.
Conflito
O sentimento de que os chefes e os colaboradores querem ouvir
diferentes opiniões; o ênfase para que os problemas saiam à luz e não
permaneçam escondidos ou se dissimulem.
Identidade
O sentimento de que alguém pertence à companhia e é um membro
valioso de uma equipe de trabalho; a importância que se atribui a esse
espírito.
Conflito e inconsequência
O grau em que as políticas, procedimentos, normas de execução e
instruções são contraditórias ou não se aplica uniformemente.
Formalização
O grau em que se formalizam explicitamente as políticas de práticas
normais e as responsabilidades de cada posição.
Adequação da planificação
O grau em que os planos veem-se como adequados para obter os
objetivos do trabalho.
Selecção apoiada na capacidade e no desempenho

O grau em que os critérios de selecção apoiam-se na capacidade e no
desempenho, mais do que em política, personalidade, ou graus
académicos.
Tolerância aos enganos

O grau em que os enganos tratam-se em uma forma de apoio e de
aprendizagem, mais do que em uma forma ameaçadora, punitiva ou
inclinada a culpar.
DOU: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
A lista seguinte mostra alguns dos resultados que se podem esperar das
diferentes intervenções do DOU:
Feedback
Refere-se à aprendizagem de novos dados a respeito de gente, mesmo de
outros, dos processos de grupo ou da dinâmica organizacional, dados que
antes a pessoa não levava em conta de forma ativa. O feedback refere-se às
actividades e aos processos que reflectem uma imagem objetiva do mundo
real. A consciência dessa nova informação pode ser condizente à mudança
se o feedback não é ameaçador. O feedback é proeminente em intervenções
como consultoria de processos, reflexo da organização, capacitação em
sensibilidade, orientação e conselho, e feedback de pesquisa.
Consciência das normas socioculturais cambiantes ou das normas

disfuncionais atuais.
Frequentemente, as pessoas modificam sua conduta, atitudes, valores etc.,
quando se precavêm das mudanças nas normas que estão ajudando a
determinar sua conduta. Por conseguinte, a consciência da nova norma
tem um potencial de mudança, porque o indivíduo ajustará sua conduta
para alinhá-la com as novas normas.
Aqui, supõe-se que a consciência de que “este é o novo jogo de bola”, ou

de que “agora estamos jogando com uma nova série de regras”, é uma
causa de mudança na conduta individual. Além disso, a consciência das
normas disfuncionais actuais pode servir como um incentivo para a
mudança.
Quando as pessoas veem uma discrepância entre os resultados que
estão produzindo suas normas actuais e os resultados desejados, isto
pode conduzir à mudança. Este mecanismo causal provavelmente está
operando na formação das equipas e nas actividades intergrupais de
formação de equipas, na análise da cultura e nos programas de sistemas
sociotécnicos.
Incremento na interação e a comunicação

A crescente interacção e comunicação entre indivíduos e grupos pode
efectuar mudanças nas actitudes e na conducta. Por exemplo, Homans
sugere que a crescente interacção é condizente com um incremento nos
sentimentos positivos. Os indivíduos e os grupos isolados tendem a
desenvolver uma “visão de túnel” ou de “autismo”, defende Murphy. A
crescente comunicação rebate esta tendência.
A crescente comunicação permite que alguém verifique suas próprias
percepções para ver se estão socialmente validadas e compartilhadas.
Este mecanismo é a base de quase todas as intervenções do DOU. A
regra empírica é: fazer com que as pessoas falem e interagem em novas
formas construtivas e isso resultará em coisas positivas.
Confrontação
O termo refere-se a tirar a superfície e abordar as diferenças em crenças,
sentimentos, actitudes, valores ou normas, com o fim de eliminar os
obstáculos para uma interacção efectiva. A confrontação é um processo
que trata em forma activa de discernir as diferenças reais que se estão
“interpondo no caminho”, de fazer sair à superfície esses problemas e
trabalhar neles de uma maneira constructiva. Há muitos obstáculos para
o crescimento e a aprendizagem; seguem existindo quando não se
observam e se examinam em forma activa.
A confrontação é o fundamento da maior parte das intervenções de
resolução de um conflito, como a formação de equipas intergrupais, a
conciliação de terceiras partes e a negociação do assunto.
Educação
Refere-se às actividades desenhadas para melhorar:
 O conhecimento e os conceitos,
 As crenças e actitudes antiquadas,
 As habilidades.
No desenvolvimento organizacional, a educação pode estar dirigida para o
entendimento destes três componentes em várias áreas de conteúdo: lucro
da tarefa, relações e condutas humanas e sociais, dinâmica de processos da
organização, e processos de administração e controlo da mudança. Há
muito tempo, a educação foi uma técnica de mudança aceite. A educação é
o principal mecanismo causal no modelamento da conduta, a análise do
campo de forças e o planejamento da vida e carreira.
Energia e optimismo crescentes

Refere-se às atividades que proporcionam energia às pessoas e as motivam
por meio de visões de novas possibilidades ou de novos futuros desejados. O
futuro deve ser desejável, de mérito e acessível. A energia e o otimismo
crescentes a miúdo são os resultados diretos de intervenções tais como a
indagação apreciativa, a visão, “reunir a todo o sistema na habitação”, os
programas de qualidade de vida no trabalho, as conferências de busca futura,
os programas de qualidade total, as equipes autodirigidas etc. Estas são
algumas das áreas que se devem considerar quando se planejam os
programas de DOU, escolhem-se as intervenções deste, e ficam em prática e
se administram as intervenções de DOU. Aprende-se mediante a experiência,
leituras, oficinas, professores, e refletindo a respeito dos êxitos e fracassos.
IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Falar de cultura em administração não só implica uma maior riqueza nos

estudos organizacionais ao adoptar os conhecimentos e metodologias de
outras disciplinas como a Sociologia, a Antropologia e a Psicologia, nem a
mera análise positivista de variáveis, na busca por elevar a produtividade e
a qualidade; a questão vai mais à frente, implica reformular a série de
ideias que regem os paradigmas organizacionais e que resultam ser, a
maioria das vezes, homogeneizadores, universalistas e lineares.
Sem dúvida, ao fazer o melhor uso dessa reformulação para o
desenvolvimento organizacional, estaremos falando não só de uma
melhora substancial na empresa, mas também na sociedade.
Em Angola, existem ao menos duas razões para a cultura ser

fundamental no estudo das organizações: a necessidade de criar um
estilo próprio de gestão, com apoio no reconhecimento dos diversos
processos culturais do país e com uma clara definição das estratégias
de desenvolvimento para o mesmo e a inclusão da problemática cultural
como uma dimensão chave e específica nas investigações relacionadas
com o lucro da produtividade e qualidade de uma perspectiva integral.
Resulta absolutamente necessário empreender estudos de diagnóstico dos

diversos tipos de organização que existem na expressão da cultura que
representam, já que aqui quase tudo está por ser explorado, conhecido e
tentado. Devem estudar-se, por exemplo, experiências bem-sucedidas de
organizações para descobrir que fatores contribuíram para seu êxito e até
onde podem ser recreados em outros espaços e tempos; é necessário,
também, estudar e avaliar os programas de formação dos novos gerentes.
Do mesmo modo, terá que examinar e estudar as oportunidades dos
países latino-americanos para a criação de novas técnicas de gestão em
benefício próprio; feito que permitiria competir com eficácia e integrar-se
sobre a base que contribua com gerenciais próprios e específicos.
CONTEXTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
NAS EMPRESAS EQUATORIANAS NA
ORGANIZAÇÃO MODERNA
No final do século XX, a humanidade viveu uma fase de mudança radical

de sua cultura patriarcal ao emergir um novo estágio da consciência do
ser humano que evidenciava a destrutividade dos valores egocêntricos e o
potencial criativo dos valores transpessoais. Tudo isso sob o pensamento
holístico¹ que promove a relação do ser humano com a natureza.
Como consequência, esta nova consciência de respeito ao outro e de
corresponsabilidade permitiu a revisão profunda da estrutura social
existente e a criação de modelos e realidades organizacionais de
complementaridade e colaboração conjunta, que promovem uma cultura
emergente ante um sistema social, económico e cultural altamente
dominador e depredador do habitat.
Desde esta visão holística, valoram-se as relações existentes em função

do tudo, e é precisamente a dinâmica do todo o que determina o
comportamento das partes; de tal sorte.
Angola vê-se como uma teia de acontecimentos relacionados entre si,
reconhecem-se as propriedades de cada parte como fundamental para
todas, para apreciar que a coluna global das suas relações recíprocas é,
precisamente, a que determina a estrutura da totalidade (CHIMPOLO,
2014). Em outras palavras, o universo é um todo indissociável.
A partir desta nova visão, começam-se a questionar a operação e os

resultados organizacionais que surgiram sob os parâmetros da gestão
funcional, positivista e racional; a evidenciar que as maneiras de operar
das organizações, separadas de seu entorno e inclusive sem verdadeiros
vínculos internos, são inadequadas para o desenvolvimento integral das
mesmas.
De tal maneira, a concepção actual da organização e sua administração
afasta-se cada vez mais dos princípios e práticas que floresceram na
idade da burocracia. Agora, fala-se de estruturas orgânicas, flexíveis e
ligeiras ao tempo que se reconhece às organizações como sistemas
abertos com capacidade de autorenovação e aprendizagem.
As flutuações e desequilíbrios já não são signos de desordem destruidora a

não ser mais do que a fonte primitiva da criatividade. A nova organização em
Angola , inclusive, aprende de seus enganos, aproveita-os ao máximo
devido ao que reconhece o custoso dos mesmos, e tudo isto é expressão de
uma nova cultura organizacional.
Assim, a debilitação da administração positivista pode ser vista como a
manifestação de um conjunto de transições económicas, sociais, políticas e
tecnológicas, mas sobretudo, culturais, reconhecidas como transições ao
mundo pós-fordista, industrial ou moderno, que dá conta das transformações
de uma sociedade, e filosofia monolítica, mecânica e previsível, a outra
fundada na complexidade, na mudança contínua e na incerteza.
Por isso, refere-se à actividade do novo diretor, emanada do contexto que

se esboçou, será mais complexa, pois deverá administrar a diversidade
cultural, combinar uma variedade de estilos de liderança e trabalho em
equipa, actuar de maneira estratégica, utilizar a nova tecnologia, melhorar
os fluxos de informação, responder a fontes múltiplas de autoridade,
administrar os conflitos, ser promotor mais que supervisor e ter
habilidades chaves como as de aprendizagem, de negociação de
recursos vitais e sensibilidade humana.
Assim, a transição que se está vivendo em Angola, não é uma simples

translação do modelo burocrático tradicional a um novo modelo flexível;
a transição demanda uma mudança de perspectiva na visão do mundo
organizacional: como pensamos a respeito da organização, como a
organização se vai convertendo por si mesmo em cultura e as formas
que mais se adoptam para sua administração.
Portanto, entender a transição em termos do tipo de perspectiva sobre
a realidade, é muito melhor que entendê-la em termos de modelos
diferentes.
DIFERENCIA ENTRE CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
O debate sobre cultura e clima organizacionais radicais nas diferenças

metodológicas e epistemológicas. A discussão não se refere tanto ao que
estudar, mas como estudá-la.
Clima: Os investigadores do clima, com apoio em questionários, trataram
de caracterizar situações organizacionais específicas com respeito a
dimensões e princípios universais.
Cultura : Os investigadores da cultura, com copiosas notas de campo,
trataram de entender os valores e as hipóteses fundamentais que os
membros individuais de organizações adicionavam ao sistema social do
qual formava parte e a importância que o sentido ou propósito tinha para
o funcionamento organizacional.
DIFERENCIA ENTRE CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Clima organizacional
O clima se refere a uma percepção comum ou uma reação comum de
indivíduos ante uma situação. Por isso pode haver um clima de satisfação,
resistência, participação ou como o diz Studs Tirkel “salubridade”.
Cultura organizacional
A cultura organizacional, atmosfera ou ambiente organizacional, como se
quer chamar, é um conjunto de hipóteses, crenças, valores ou normas que
compartilham seus membros. Além disso, cria o ambiente humano onde os
empregados realizam seu trabalho. Desta forma, uma cultura pode existir
em uma organização inteira ou referir-se ao ambiente de uma divisão, filial,
planta ou departamento.
A CULTURA DA QUALIDADE NO AMBIENTE
EXTERNO À EMPRESA
Considera-se a seguinte questão: quem pode mudar a qualidade de um

país?
Primeira hipótese:
O governo. Mas o governo não tem sido um exemplo de qualidade. Seu
modelo administrativo, que envolve tanto políticas, estratégias, decisões
e acções quanto suas avaliações e control, não tem sido considerado
como paradigma de qualidade – sequer é considerado como referencial.
Há diferentes razões e variados contextos que poderiam ser analisados,
mas pode-se concluir que, pela inadequação dessa hipótese, pelo
simples facto de que o governo não priorizar a qualidade, é difícil
considerar-se válido qualquer incentivo para a qualidade que parta dele.
EXTERNO À EMPRESA
Segunda hipótese
Os empresários. Quem dirige uma empresa tem como meta torná-la
rentável para garantir sua sobrevivência. Se hoje a empresa está em
boas condições, se seus resultados garantem sua permanência no
mercado e até sinalizam o crescimento de sua actuação, não há por
que mudar nada. Em geral, o empresário não muda por mudar – ele só
altera sua rota se for forçado como, por exemplo, pela acção de
concorrentes. Costuma-se dizer que o empresário se ajusta ao mercado
e move todas as suas decisões com base nesse ajuste.
EXTERNO À EMPRESA
Surge assim a terceira hipótese:

O mercado. Não serão encontradas muitas alternativas fora dessa para
resolver esta questão. Mais quem é o mercado? A sociedade. A
sociedade compõe o mercado consumidor – ela decide de quem vai e
de quem não vai comprar. Essa selecção determina o comportamento
do empresário. Por outro lado, quem define a composição do governo é
a sociedade.
INTERNO À EMPRESA
Como ainda não se conseguiu criar uma cultura nacional da qualidade,

torna-se necessário criar uma cultura local, desenvolvida, em geral, no
interior das organizações. O processo inicial, para tal fim, é sempre
desencadeado pela gestão da qualidade.
A estratégia aqui sugerida envolve a determinação dos reais valores,
hábitos e actitudes usualmente considerados pela mão-de-obra. Para
tanto, devem ser utilizados processos de diagnóstico extremamente
flexíveis, na medida em que a cultura local é formada por aspectos
dinâmicos, cuja ordem de prioridade e atenção tende a variar de forma
rápida ao longo do tempo, às vezes, de forma incompreensível.
INTERNO À EMPRESA
Determinados e identificados os valores locais, estará estruturada a

cultura com a qual se convive. Em vez de ignorar o que existe, propõe-se
exactamente apartir do que existe para, de forma lenta e gradual,
implantar uma nova realidade na organização.
Definida essa filosofia de trabalho, pode-se utilizar o diagnóstico, cuja
finalidade inicial era apenas descobrir valores, para identificar as formas
mais adequadas para promover as mudanças desejadas. Tem-se pois,
uma utilidade a mais que pode ser obtida com uma mesma ferramenta.
INTERNO À EMPRESA
No contexto da qualidade total, a nova cultura deve trazer um claro

direcionando para o ênfase que se atribuiu à contribuição das pessoas
para as metas globais da organização. Como estas metas estão voltadas
para o atendimento do mercado, torna-se evidente que o que se deseja na
nova cultura é tornar o cliente o valor maior da organização.
A análise da cultura, o elemento mais importante para a consolidação da
qualidade nas organizações sinaliza para o modelo mais adequado para
implantar a gestão da qualidade: um processo de transformação (não
apenas de desenvolvimento ou crescimento) que parte da realidade
existente e migra para a realidade desejada.
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Como vimos, a cultura das organizações é rica em valores, símbolos,

ritos, rituais, mitos, actitudes, crenças, comunicação, hábitos,
linguagem, costumes, cerimonias etc. Para Bowditch (1992) há
factores básicos de uma cultura que fazem diferença substancial nas
actitudes e nos comportamentos dos seus integrantes sendo eles a
extensão das crenças e valores amplamente compartilhados e
claramente ordenados.
Algumas dimensões da cultura organizacional parecem ser bastante
universais como, por exemplo: valores organizacionais, cultura,
gerências, histórias, heróis organizacionais, mitos da organização, ritos,
rituais da organização.
Para Caozati (1998) as principais características da cultura podem ser

percebidas através dos seguintes conceitos:
Crenças: verdades concebidas ou aceites a partir da observação de
factos e pela convivência em um grupo de pessoas;
Valores: elementos que determinam a importância das coisas. Os
valores representam uma predeterminação consciente da acção das
pessoas. Uma forma de identificar os valores de um grupo consiste na
observação de como as pessoas do grupo ocupam o seu tempo;
Costumes: materialização de valores e crenças através dos realizados
de forma um tanto quanto sistemática;
Cerimonias: encontros formais e informais de um grupo social.

Funcionam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e
costumes;
Rede de comunicação informal: a rede de comunicação informal
funciona como excelente meio de actualização de crenças, valores, e
mitos. Através desta rede, a cultura da empresa e reciclada e reafirmada.
Actitude: Segundo Jean Meynard, “é uma disposição ou ainda uma
preparação para agir de uma maneira de preferência a outra. As actitudes
de um sujeito dependem da experiência que tem da situação à qual deve
fazer face”. Pode-se dizer também que é a “predisposição a reagir a um
estímulo de maneira positiva ou negativa”.
Comunicação: segundo CHIMPOLO (2014) baseado por Mcluhan

(1967), é o processo que envolve a troca de informações utilizando-se
dos sistemas simbólicos como base para o entendimento das
informações a serem passadas.
Podemos também identificar algumas maneiras de se comunicar: duas
pessoas podem se comunicar através da fala, escrita, gestos com as
mãos, mensagens enviadas através do telefone, internet e outros
meios de telecomunicações que permitem assim a interacção entre as
pessoas afins de algum tipo de troca informacional.
Habito: segundo C.S. Pierce, o hábito pode ser então definido, no sentido
próprio, como uma aptidão adquirida para reproduzir certos actos com
tanto mais facilidades quanto mais tenham sido executadas.
Linguagem: segundo Jorge Fernando, linguagem pode ser definida como
um conjunto de regras para transmissão e/ou recepção de dados
(comunicação) estabelecido e usado por uma ou mais entidades
cognitivamente ativas.
Símbolo: é um elemento essencial no processo de comunicação,
encontrando-se difundido pelo quotidiano e pelas mais variadas vertentes
do saber humano. Embora existam símbolos que são reconhecidos
internacionalmente, outros só são compreendidos dentro de um
determinado grupo ou contexto, segundo Roland Barthes (1987).
Rituais: são momentos essencialmente quotidianos na vida social. Os

momentos comuns e triviais do mundo social podem ser deslocados e
assim se transformam em símbolos, que, de acordo com o contexto e o
momento, mudam o sentido para o “fora do comum” tomando significado
especial (DAMATTA, 1997).
Rito: cerimonias ritualistas compartilhadas intersubjetivamente no seio
de cultura, em que se busca dar expressão simbólica ao fato de que um
sujeito mudou algum aspecto significativo de sua personalidade,
representativo para seu contexto cultural (AGUIRRE, 1999).
O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para

desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as
pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos,
linguagem, comportamentos ritualizados, artefactos para salientar uma
visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos
antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das
organizações modernas.
Beyer & Trice Fleury (1991) identificaram seis tipos de ritos:

1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no
Exército americano;
2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto
executivo;
3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e
seu poder de coesão;
4. Ritos de reprodução: actividades de desenvolvimento organizacional;
5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;
6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações.
Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis,

porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas
posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não
são excludentes:
Aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre
as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual
sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem, sistema simbólico).
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