

 Business
Mentoring
Team
México,
S.C.

¿Cómo alinear el desempeño

de una organización?
Reto continuo del líder
y su equipo de trabajo clave
Objetivo de la Sesión

 Hacer una revisión de la ruta

critica que puede seguir una
organización para alinear sus
procesos con los resultados
de desempeño que aseguren
su progreso y sustentabilidad
en el tiempo
 ¿Cuál es la Ruta Crítica?

5. Alinear y
3. Alinear Desarrollar
ESTRUCTURA
Responsabilidades Capacidades del
Personal

2. Definir la 4. Alinear Indicadores 9. Renueve el

1. Definir Misión y
NEGOCIO Estrategia de la y Sistemas de Sistema de
Visión
Organización Información Compensaciones

8. Implante un
CONVIVENCIA 7. Formar Equipos de
Programa de
PROFESIONAL Alto Desempeño
Mentores

6. Formar una Cultura

CONFIGURACIÓN
de Comportamientos
INSTITUCIONAL
Deseables
1. Definir Misión y Visión
 Una Misión es el propósito básico del
porque una empresa es valiosa
 Una Visión es un estado futuro deseable
que busca lograr una organización
 Puntos Clave a Considerar:
 El primer requisito es la objetividad
 Lo segundo es una participación dinámica de
los actores clave de la organización sin miedo
al rechazo, aquí la creatividad e innovación
es muy importante
 Discutir e identificar los elementos comunes
que ha propuesto el grupo
 Finalmente, establecer indicadores para
reconocer cuando la visión de ha vuelto
realidad
2. Definir la Estrategia de la
Organización
 Una estrategia es la manera que se
establece para lograr algo. Representa el
cómo, de los qué que proponen la misión y la
visión...
 Puntos Clave a Considerar:
 Aunque hay variados tipos de estrategias, los
especialistas los agrupan en dos tipos clave:
reducción de costos y diferenciación
 El punto clave radica en: Analizar sus Procesos,
haga un mapa de cada uno de ellos... Pregunte:
¿Son correctas y congruentes las actividades que
realizamos?
 Pregunte: ¿Lo que realizamos realmente responde
a las necesidades del cliente?
 Y entonces, decida cambiar o seguir igual, en ese
momento está definiendo su estrategia
 3. Alinear Responsabilidades
 “No se pueden obtener resultados diferentes, si se
sigue haciendo lo mismo...”, o en otras palabras: “Para
salir de un hoyo, hay que dejar de cavar...”
 Debe identificar el Valor Agregado de cada posición de
su organigrama, es decir: ¿De qué resultado es
responsable tal posición? (Sea de manera personal, a
través de sus subordinados o por la influencia que
ejerce con sus pares)
 Identificado esto, puede hacer responsable al personal
de las cosas correctas y por lo tanto, concentrarlo en lo
“importante” relacionado con la estrategia y visión de la
empresa
 Por lo tanto, hay que educar a los empleados de todos
los niveles en que enfoquen sus acciones de modo
que contribuyan al éxito de la empresa, siendo
conscientes de sus responsabilidades señaladas en
los mapas de proceso
Mapeo de Procesos
Mapeo de Procesos
Mapeo de Procesos
 Mapeo de Procesos

 Deben considerarse Mapas Específicos de Proceso,

no sólo un Mapa General de Proceso
1
3 2
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
Obje tivos de Fábric a Re vis ión de l s is te ma POLÍTICA DE CALIDAD
(PR O.02.01) por la direcc ión
(PR O.02.02)
(PRO.01.01, P RO.01.02, PRO.02.03, PRO.03.02)

12
COMPRAS Y S EGUIMIENTO DE
PROVEEDORES
(PR O.04.03, PR O.04.04, P R O.04.05, PR O.04.06) 16

S ATIS FACIÓN
4 5 6 10 11
DEL
PLANIFICACIÓN
MANIPULACIÓN CLIENTE
CLIENTES COMERCIAL AVANZADA DE FABRICACIÓN
ALMACENAMIENTO
EMBALAJE
LA CALIDAD (fundido -me c aniz a do ) ENTREGA
(PR O.02.04, P R O.04.09,PR O04.12,PR O.04.14,
CONS ERVACIÓN
(PR O.04.02, (P R O.05.02
PR O.04.15) (P R O.04.01, P R O05.01,PR O.05.04, PR O.05.05, (P R O.04.17, P R O04.09)
PR O.04.07, PR O.05.06, P R O.05.07, PR O.05.08) (PR O.04.16) P R O04.15.)
PR O 04.13 )
9
PLANIFICACIÓN
Y LOGÍS TICA
7 8
(PRO.04.08.)
MANTENIMIENTO DE GES TIÓN DEL
EQUIP OS E LABORATORIO
INSTALACIONES
(PRO.04.10, PRO.04.11,
PRO.04.19) (PRO.04.18)

13 14 15
GESTIÓN DE
AUDITORIAS PROCESO ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS.
RECURSOS
INTERNAS PROCESO DE MEJORA
(PRO.05.03) (PRO.05.09, PRO.05.10, PRO.05.11.) HUMANOS
(PRO.03.01)
 4. Alinear Indicadores y Sistemas
de Información
 El reto está en identificar
qué medir en cada nivel de
la organización y con qué

Jueves, 11 de Mayo,
Lunes, 13 de Marzo,

Lunes, 12 de Junio,

Septiembre, 16 hrs.
Lunes, 17 de Abril,

Miércoles, 12 de
Febrero, 16 hrs.

Agosto, 16 hrs.
Jueves, 10 de

Martes, 12 de
Lunes, 13 de

Julio, 16 hrs.
PLAN

16 hrs.
16 hrs.

16 hrs.

16 hrs.
herramienta puede

REAL
13.02.2006 20.03.2006 15/05/2006

ACTIVIDAD: VERIFICAR EL ACTUAL DESEMPEÑO Y OPORTUNIDAD DE

MEJORA RELACIONADAS CON :
RESPONSABLE META

elaborarse y concentrarse
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
INDICADORES DE OBJETIVOS DE CALIDAD
PRESUPUESTO vs REAL:USD
VENTAS Real en pesos $ 7,164,302 $ 7,760,281 $ 8,980,359 $ 9,303,049 $ 9,883,727 $ 10,542,098 $ 5,770,935 $ 8,970,069
presupuesto
VENTAS presupuesto
$ 7,766,193 $ 7,637,459 $ 8,216,911 $ 9,379,568 $ 9,537,582 $ 9,582,325 $ 10,550,244 $ 11,231,472
en pesos

toda la información
COSTOS Real en pesos $ 6,861,618 $ 7,393,299 $ 8,550,746 $ 8,390,233 $ 8,462,124 $ 8,975,498 $ 5,959,126 $ 8,300,572
1 JP presupuesto
COSTOS Presupuesto
$ 7,565,436 $ 7,515,165 $ 7,288,043 $ 8,108,767 $ 8,060,732 $ 8,219,345 $ 8,968,826 $ 9,241,030
en pesos

GASTOS Real en pesos $ 1,532,808 $ 1,103,899 $ 1,109,219 $ 962,558 $ 1,286,326 $ 1,388,098 $ 1,115,232 $ 1,146,284
presupuesto
GASTOS Presupuesto
$ 1,258,201 $ 1,333,201 $ 1,330,201 $ 1,255,201 $ 1,255,201 $ 1,255,201 $ 1,243,201 $ 1,243,201
en pesos

 Atención con el contexto, JP

2 EBITDA 14% (4.84) (1.47) (0.12) 2.30 4.09 5.68 4.54 4.61

division en costos
3 COSTO DE NO CALIDAD: EN PESOS - MAXIMO JP de calidad y no $ 1,091,873 $ 1,321,050 $ 1,981,290 $ 1,694,430 $ 1,844,711 $ 1,761,401 $ 1,116,446 $ 1,164,846
calidad
revision de min y
INVENTARIO MENSUAL PRODUCTOS
4 MT max de inventarios $ 234,000 $ 174,000 $ 171,664 $ 207,460 $ 242,172 $ 293,498 $ 483,199 $ 379,973

exactitud de datos,
TERMINADOS: USD MATEO JAN
ROTACION DE INVENTARIOS MATERIA PRIMA, Anual: 48
5
VECES POR MES
JP Mensual: 4
5.40 4.10 3.78 7.60 6.16 5.83 3.69 6.50

ROTACION DE MATERIAL EN PROCESO, Anual: 48

6
VECES POR MES JP Mensual: 4
2.00 3.01 3.58 4.36 3.72 4.14 2.31 1.82

JP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

flexibilidad y ajuste con la

7 CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA FORMACION

AUSENTISMO 2.5% 3.1% 2.7% 4,20% 4,9% 5.0% 2.75% 1.6% 2.5%

8 ACCIDENTES (EVENTOS) JP 0 2 3 4 1 1 2 1 4

estrategia y visión de la
Rotacion de personal % por mes 4% 7.7% 6.0% 7.0% 7,7% 9.4% 13.0% 13.5% 6.0%

RETRASOS DE PLAZOS (PROYECTOS) - MAXIMO

9
Plazo de cliente vs entrega PPAP CF 0 0% 0% 0% 0% 50% 50% 60% 46%

10 Eficiencia entrega moldes Taller a Produccion CF 100% 89% 91,50% 96.60% 91.80% 94.70% 84.70% 93.10% 98.10%

empresa
Eficiencia Global de Proceso % : OEE FUNDICION 65% 51 59 59 60 65 50 50 47
11 EV
Eficiencia Global de Proceso % : OEE MAQUINADO 75% 46 44 58 57 52 47 69 64

INVENTARIO EN PROCESO, valuado a precio de

12
ventas: USD EV 35% 272265 157270 179374 127937 216662 206228 234,581 403,369

10% 10%
8% 13 12.5 12 11.5 11 10.5 NAVE 1,2,3 NAVE 4
RECHAZO INTERNO % de las piezas fabricadas -
13
MAXIMO
IR
13.25 12.67 13.54 13,52 12,24 12.16 5.24 8.66

14 RECHAZO EXTERNO : PPM (meta cliente) IR 200 273 8 242 10 10 143 95 68

5. Alinear y Desarrollar
Capacidades del Personal
 ¿Tiene su personal las capacidades
correctas para desarrollar su trabajo y
cumplir con sus responsabilidades?
 Evaluar la capacidad del personal a su
cargo, debe ser un proceso interactivo
entre el jefe y el subordinado, en
donde se identifica: las capacidades
correctas a desarrollar, el nivel de
capacidad o competencia actual, se
establece y discute un plan de
desarrollo, se da seguimiento y se
evalúan los resultados
 Recuerde la relación entre supervisión
y esfuerzo
6. Formar una Cultura con
Comportamientos Deseables
 Ajustar el comportamiento del personal a
los procesos y visión de la empresa,
entendiendo esto como la respuesta a:
¿Cuáles son las características personales
que debe tener el personal que nos
ayuden a lograr la estrategia y visión de la
empresa?
 Es de vital importancia, formar una cultura
que desaliente los hábitos que no
corresponden a la estrategia y visión de la
empresa
 Defina sus valores, defina los
comportamientos específicos congruentes
a los valores, enfrente a su personal con
esta necesidad de cambio, sobre todo a
sus líderes clave, facilite el camino a quien
tome el reto
7. Formar Equipos de Alto
Desempeño
 Los equipos de alto desempeño requieren de una
cultura de constante evaluación y consulta
 Considerar la participación y actuación según lo
siguiente:
 Facilitador que habilite y coordine
 Documentador que mantenga el registro de los
acuerdos y los planes de acción
 Monitor que ayude a mantener las acciones del
equipo dentro de los límites
 Miembro de equipo, participar en la planeación y
implantación de acciones
 El propósito de los equipos, no es planificar ni
hablar, si no implantar acciones que vayan de la
mano con la estrategia y visión de la empresa
 Por lo tanto, revisar los resultados es de vital
importancia, preguntando: ¿qué funcionó?, ¿qué
se aprendió? y ¿qué debe cambiar?
8. Implante un Programa de
Mentores
 Este concepto implica que los jefes de todos los
niveles se preocupan y prestan especial
atención en que sus subordinados tengan éxito
en sus responsabilidades clave. Este debería
ser el principal trabajo de los jefes...
 Este trabajo se realiza a través de reuniones
programadas entre jefe y subordinado, en donde
se busca:
 Reforzar la cultura deseada, dígase “comportamientos
deseados” y “hábitos deseados”
 Reforzar o mejorar el desempeño del empleado
revisando sus resultados
 Revisar el desarrollo de capacidades del empleado, en
donde se proporciona guía, apoyo y aliento
 Conversar de cualquier otro tema relevante para el
desarrollo tanto de la organización como del empleado
9. Renueve el Sistema de
Compensaciones
 Este concepto implica, premiar el
comportamiento correcto a través
del Sistema de Compensaciones
 No se puede considerar “serio” un
desarrollo de este tipo, si se espera
que las personas hagan algo, pero
se recompensa por hacer algo
distinto
 Identifique y premie: aportaciones al
trabajo en equipo, comportamientos
deseables, resultados
sobresalientes, y desarrollo de
capacidades
Ejemplo de Cómo Trabaja en una
Organización
Sesiones para el Desarrollo del Plan de Negocios 2008
Sesiones
Sesiones de Planeación 3
Sesión con Dirección General para Definir Objetivos y Alcances 1
Sesiones de Preparación con los Involucrados (DOFA inicial, Objetivos, Presupuesto, 2
Encuesta de Valores y Problemas Clave de la Organización)
Sesiones del Plan de Negocios 3
Sesión Uno: 1
- Dinámica de Integración
- Revisión de Misión y Visión
- Problemas y Retos Clave de la Organización - Discusión y Acciones
- Objetivos Clave de la Dirección para el 2008
- Indicadores de Éxito de la Dirección
Sesión Dos 1
- Dinámica de Integración
- Objetivos de los Procesos
- Indicadores de Éxito de los Procesos
- Resultados de la Encuesta de Valores y Capacidades - Discusión y Acciones
- Análisis de Película con el Tema de Liderazgo y Equipos de Alto Rendimiento
- Presentación del MAPA del TESORO con Indicadores de Dirección y de Procesos
Sesión Tres: 1
- Presupuesto de Ventas
- Presupuesto de Compras
- Presupuesto de Producción e Inversión
- Presupuesto de Finanzas, Administración, Calidad y Sistemas
- Indicadores del Presupuesto
- Revisión de Bonos
Total de Sesiones 6
(Cada sesión tiene una duración aproximada de 8 horas)
 
 Business
Mentoring
Team
México,
S.C.

Muchas Gracias