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Introduction

au Lean management
I

Ecole Nationale Polytechnique Dr Fatima Nibouche


Objectifs du cours

Commencer à "penser Lean"

Mieux comprendre la méthodologie Lean

Utiliserles concepts Lean pour identifier et éliminer les gaspillages et


améliorer la valeur client

Comprendre votre rôle dans la création d'une culture Lean

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Les Défis des entreprises

Les seules pièces nécessaires,


en quantité nécessaire, au
moment nécessaire

3
Qu'est-ce que Lean?

Créer plus de valeur pour le client


avec moins de ressources!

4
Définitions
Le mot «lean» a été trouvé par un Américain dans un esprit de compétition:
un coureur, à pied ou cycliste, a besoin d’un corps léger et puissant pour
gagner sa place sur un podium.

5
Définitions

Littéralement, le terme LEAN (en anglais) signifie maigre ou mince.

Plus communément, l’expression Lean est utilisée aux Etats Unis pour qualifier
ce qui est juste nécessaire pour être performant.

On parlera de «Lean Manufacturing» ou de «Lean Management» pour qualifier


une organisation qui se développe avec le juste niveau de ressources
nécessaires.

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Définitions

Le Lean est aussi défini comme une approche systématique qui vise à
identifier et éliminer tous les gaspillages (activités à non-valeur ajoutée)
au travers d’une amélioration continue en vue d’atteindre l’excellence
industrielle.

Au-delà de l’aspect système, le Lean est avant tout une philosophie,


une façon de voir et de penser.

7
Émergence du Lean

S. Toyoda, 1890’s

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Historique du Lean

La philosophie du «Lean Management » trouve son origine dans le TPS, le


système de production développé par l’entreprise Toyota, au début des
années 50, système qui utilisé le kaizen pour s’améliorer.

Les principes de la méthode Lean furent


popularisés pour la première fois dans un livre
intitulé «Lean Thinking» (écrit par James P.
Womack et Daniel T. Jones, en 1997) dans lequel
le terme Lean est utilisé pour décrire
essentiellement un processus de production
industrielle.

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Historique du LEAN
Training Within Industry
JIT
Kaizen

T. Ohno

TWI, 1940 S. Shingo

J. Womack & D. Jones

Lean

K. Ishikawa, 60’s
S. Toyoda, 1890’s

Jidoka Qualité
E. Deming J. Juran

10 10
3 piliers du Lean

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Cinq principes fondamentaux

La conceptualisation du lean management par Womack et Jones a donné


naissance à 5 principes fondateurs du Lean :

…Let the flow manage the processes, and not let management manage the flow.
Taiichi Ohno

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Ce que permet le Lean

L’objet de la méthode Lean est de créer une culture organisationnelle où


tous les acteurs s’efforcent continuellement de réduire tous les types de
gaspillages présents dans un processus.

La méthode Lean permet alors à une organisation de créer des processus


robustes (très bien maîtrisés) et optimisés, et de se concentrer sur la
création de valeur ajoutée pour répondre aux attentes des clients de façon
rapide, efficace et à des coûts compétitifs.

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Une culture Lean ...

• Commencer avec un leadership engagé,

• Encourager la résolution de problèmes en équipe,

• Souligner la communication et le travail d'équipe,

• Tirer parti des talents du personnel,

• Défier le statu quo.

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Une culture Lean ...

 Standardiser les processus,

 Éliminer les tâches qui n'ajoutent aucune valeur,

 Rendre les processus aussi faciles que possible pour les clients et le
personnel,

 Se concentrer sur l'amélioration continue,

 Automatiser les tâches répétitives

 Faire appel à des métriques et des objectifs

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La maison TPS

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La valeur ajoutée

La Valeur Ajoutée (VA) se définit par ce que le client est prêt à payer.
Elle représente toute activité qui transforme la matière, les prestations ou
les informations afin qu’elle réponde directement aux besoins et aux
attentes des clients.

L’enjeu pour l’entreprise consiste à identifier


précisément la réelle valeur ajoutée pour le
client au-delà du cahier des charges et des
spécifications techniques du produit.

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Valeur pour le client

• Qualité - répondre ou dépasser les


attentes du client

• Livraison - fiable et conforme

• Coût - juste prix

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La non valeur ajoutée

La Non-Valeur Ajoutée (NVA) se définit par ce que le client n’est pas prêt
à payer. Elle représente toute activité qui n’augmente pas la valeur du
produit ou du service, qui impacte les coûts et demande du temps, des
ressources ou de l’espace.

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Activités sans valeur ajoutée

• Pourraient être arrêtées et elles seraient invisibles pour l'utilisateur final ou


le client.

Objectif:

Éliminer les activités sans valeur ajoutée parce qu'elles constituent des
gaspillages.

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NVA vs VA

Source : www.elcom.fr

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Trois types d'activités de processus

Activité du processus Lean


Optimiser
Le client est prêt à
1 Activité à valeur ajoutée payer
Améliorer

Minimiser
Activité nécessaire à non
2 valeur ajoutée
Réduire
Le client n’est pas
prêt à payer
Activité à non valeur ajoutée Eliminer
3 (Gaspillage)

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Le gaspillage

«Le Gaspillage consiste en tout ce qui dépasse la quantité


minimale requise en matériel, équipement, espace et temps
pour ajouter de la valeur au produit.»
Shoichiro Toyoda

Source: http://www.panview.nl

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Typologie du gaspillage

Source : http://missiontps.blogspot.com

24
Les Huit formes de muda

Source: https://www.amazon.com

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La surproduction

Surproduction : « Produire plus que la demande exigée par le client ».

Exemples:
- Produire des pièces non commandées par le client,
- Réaliser une production plus tôt ou plus rapide que ce qui est
requis par la prochaine étape du processus.

Source : http://buzzly.fr

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L’Attente

« Attendre inutilement ».
Exemples:
Attentes de renseignements, d'outils, d'approbations, de contrôle
qualité, de reprise.

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Le transport et la manutention

« Transporter sans que le transport ait une réelle utilité ».


Exemples:
- Mauvaise optimisation des flux de matières,
- Longues distances entre les étapes d'un processus.

http://leanmanufacturingtools.org

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Les transformations inutiles

« Fabriquer des produits qui ne répondent pas aux caractéristiques exigées par la
clientèle ».
Exemples:
- Actions inutilement nombreuses pour parvenir au résultat souhaité,
- Finition au-delà de la spécification.

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Les stocks de surplus

Les stocks de surplus : Stocker des quantités supérieures à la quantité


nécessaire pour l'étape suivante du processus de fabrication.
Exemples:
- Matières premières,
- encours ou produits finis en excès.

Niveau des stocks


Pannes
des
machines

Longs
changements Mauvaises
d'outils implantations

Qualité Contraintes
non dues aux
maîtrisée fournisseurs

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Les mouvements inutiles

Réaliser des mouvements inutiles pour l'exécution du travail.

Exemples:
- Recherche d'outils, de pièces, d'information,
- Contrôle, mesure, vérification, manipulation supplémentaires pour la
fabrication de pièces.

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Les défauts de fabrication

Fabriquer des produits défectueux ou devant être rectifiés.

Exemples
- Erreurs de conception, de fabrication, de contrôle, défauts
répétitifs.

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Un huitième gaspillage

Jeffrey Liker
Créativité inexploitée : « Perdre du temps, des idées, des
compétences en ne prenant pas en compte les idées des employés ».

Exemples:
Réalisation de tâches pouvant être éliminées, attente d'instructions,
travailler sans objectifs, erreurs répétitives, manque
d'implication, absence, faible productivité.

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Les types de gaspillage et l’amélioration continue

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Les « muri »

« Écraser une mouche avec un marteau pilon »

« Emploi de moyens surdimensionnés ou excessifs par rapport au besoin


ou au résultat escompté »

Muri c’est aussi la surcharge physique, la pénibilité, l’exposition au stress


mental, qui conduisent à gaspiller l’énergie, la santé, le capital humain

Quelques indications concernant les muri : Les postures au travail (dos


courbé, personne accroupie, tête penchée, rotation du buste, …)

35 35
Les « muri »

36 36
Les « mura »

Tous les procédés, quels qu’ils


soient, sont incapables de
produire toujours exactement
le même produit. Cela tous les
opérateurs le savent bien et
c’est d’ailleurs un des
problèmes principaux auquel
les régleurs sont confrontés
tous les jours.

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La variabilité

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La variabilité

Une cote sur un lot de pièces ne fera jamais


exactement 10 mm, mais sera répartie entre
9,97 et 10,03 mm par exemple.

Un lot de résistances électriques dont la


valeur nominale est de 10 ohms, aura en fait
des valeurs comprises entre 9,9 et 10,1 ohms.

Cette variabilité est incontournable et il faut être capable de « vivre avec ». Quelle
que soit la machine étudiée, la caractéristique observée, on note toujours une
dispersion dans la répartition de la caractéristique.

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La variabilité

La variabilité peut prendre des aspects multiples :

Niveaux de remplissage de bouteilles différents,


Nuances de couleur entre des peintures successives,
Caractéristiques physiques d’une matière première variables,
Quantité, Poids, Longueur, Texture,
Les réglages d’une machinesvariable dans le temps,
Les gestes humains peuvent varier d’une personne à une autre,
…etc

Les sources de variabilité sont innombrables


et ces variabilités engendrent des gaspillages.

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« Muda », « Muri » et « Mura »

L’identification de chaque type de gaspillage n’est pas vraiment évidente


avant une sensibilisation à leur existence et à leurs différentes natures .

Le plus important à ce stade n’est pas l’établissement d’une typologie des


gaspillages mais leur détection et leur élimination.

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L’effet Forrester

On peut également expérimenter un enchaînement débutant par la


variabilité de la demande en aval (de la part du client) Mura qui se
répercute par une forte demande ponctuelle que le fournisseur tente de
satisfaire, acceptant ainsi une surcharge Muri, qui elle-même génère
une série de muda. Ce phénomène est connu comme Effet Forrester,
effet Bullwhip ou "effet coup de fouet" .

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L’effet Forrester

Le premier impact de l’effet Bullwhip est l’augmentation des stocks de


sécurité en prévision des variabilités. Ceci dégrade donc la trésorerie en
proportion des stocks induits.

Mais au delà d’une problématique de stocks, l’effet Bullwhip a de lourdes


conséquences sur le management de l’entreprise. Sans une demande claire
des besoins clients, il devient difficile de piloter l’entreprise qui va être
confrontée aux questionnements suivants :

Ressources humaines : Combien d'opérateurs sont nécessaires ? 


Matériels : Des investissements dans les machines actuelles ou de
nouvelles sont nécessaires ? 
Achats : Combien de matières premières doit-on commander aux sous-
traitants ? 

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Quelques outils Lean management : Le 5S

Le 5S permet :
- d’organiser les postes de travail
- de ranger et nettoyer une zone de travail de manière durable.

Cette méthode permet aussi de réduire les gaspillages causés par le désordre, le
temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre, des déplacements
inutiles, des étapes redondantes ou inutiles, des machines en double.

C’est l’outil de départ de toute démarche de Lean Manufacturing pour changer


les mentalités.

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Quelques outils Lean management : Le 5S

Les 5 phases correspondent à 5 mots japonais, qui commencent par S, et dont la


signification est indiquée ci dessous:

5S + 1 ou 6S :
On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et
la Santé (HSE).

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Quelques outils Lean management : Le 5S
Les cinq phases doivent impérativement être faites dans l’ordre défini.
 

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Quelques outils Lean management : Le SMED

Le SMED (Single Method Exchange Die) qui signifie « changement d’outil en


quelques minutes», ou « changement rapide d’outil ».

La méthode SMED a pour but le changement d’outils en moins de 9 min.

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Quelques outils Lean management : Le SMED

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Quelques outils Lean management : Le SMED

SMED, cinq étapes :

1. Observer et Enregistrer

2. Séparer les tâches internes et externes

3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches externes

4. Rationaliser toutes les tâches

5. Documenter les procédures internes et externes

• Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la
machine est en arrêt.

• Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période
d’arrêt de production.

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Quelques outils Lean management : Le TPM

Le TPM(Total Productive Maintenance) permet la fiabilisation des outils de


production en réduisant les pannes et les micro-arrêts.

T = TOTAL ➔ Participation de tout le personnel.

P = PRODUCTIVE ➔ Utilisation optimale des installations.

M = MAINTENANCE ➔ Maintien des installations en bon fonctionnement.

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Quelques outils Lean management : Le TPM

Le TPM, deux phases essentielles :

Phase 1 : élimination des pannes (arrêts de plus de 5minutes nécessitant


l’intervention d’un spécialiste pour la réparation) ;

Phase 2 : élimination des micro-arrêts (arrêts de moins de 5minutes avec remise en


marche facile sans réparation).

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Quelques outils Lean management : Le TPM

Méthode utilisée :

-Effectuer un relevé des incidents (pannes puis micro-arrêts),


-Trier les incidents par importance à l’aide d’un Pareto,
-Analyser les incidents les plus importants,
-Mettre en place un plan d’action corrective pour éliminer les incidents.

Important : Les premiers chantiers TPM doivent se concentrer sur les


goulots d’étranglement et les moyens de production critiques.

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Quelques outils Lean management : Le VSM

L’objectif premier de la VSM est :

-de visualiser les flux physiques et les flux d’information existants, pour une
famille de produits,
-de définir un flux au plus juste,
-et d’élaborer la feuille de route permettant d’arriver à cette situation cible.

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Quelques outils Lean management : Le VSM

La VSM (Value Stream Mapping), cartographie des flux de valeur, commence


par l’observation et la collecte sur place des informations suivantes :

- Les flux d’informations et matériels ;


-Les différentes opérations composant le processus ;
-Les différents stocks et en-cours ;
-Les temps de cycle, de changement de série et d’attente ;
-Les informations machines (capacité, TRS, tailles de lot, etc.) ;
-Les taux de rebuts et retouche ;
-Tous les problèmes signalés par les opérateurs.

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Quelques outils Lean management : Le VSM

Exemple de VSM

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Quelques outils Lean management : Le VSM

Méthodologie

1. Préparation (périmètre, équipe projet,…)


2. Étudier le flux physique et le flux d'information
3. Dessiner le VSM actuel
4. Imaginer le VSM futur en créant un flux au plus juste
5. Construire le plan de déploiement (chantier, actions prioritaires,
…)
6. Lancer les chantiers, vérifier et pérenniser.

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Quelques outils Lean management : Le JIDOKA

Jidoka (en français «Autonomation») fut défini par Toyota comme «l’automatisation
avec une touche humaine ».

Le principe du Jidoka concerne tout type de poste de travail et de lignes d’assemblage


où l’opérateur doit avoir le pouvoir d’arrêter sa machine ou la ligne en cas d’anomalie,
sur la base de son propre jugement.

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Quelques outils Lean management : Le JIDOKA

La méthodologie

Important : la qualité ne se contrôle pas, elle se construit dans le processus.

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Quelques outils Lean management : Le Heijunka

Le lissage de la production, appelé Heijunka en japonais, organise la production, à la


fois, par volume et par mix de produits au cours d’un temps donné.

Cette approche consiste donc à fabriquer chaque jour la même quantité et le même
assortiment de produits.

Il a comme objectifs:

Réduction des coûts,


Optimisation de l'utilisation des ressources,
Absorption de la variabilité de la demande,
Réduction des stocks et des en-cours.

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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage des volumes

Il s’agit de transformer le planning hebdomadaire irrégulier en un planning


journalier lissé.

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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage du mix produit

 Il s’agit de transformer un ordonnancement par produit en un ordonnancement


par demande client.
 Les délais et le total des stocks réduits le long de la chaîne de valeur entière.

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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage : Exemple

ROUGE BLEU VERT ORANGE JAUNE MAUVE TOTAL

28 60 18 18 10 6 140
Un atelier travaille 7 heures par jour, 5 jours
par semaine, 20 jours par mois.

Si un client désire une unité de chaque type,


soit 6 au total et passe sa commande le 6 / 20 x 7 = 4%
premier jour du mois, il devra attendre la fin
du mois pour être livré.

Toute cette attente pour un temps de


fabrication cumulé de 6 heures.

Calculons le ratio temps utile / temps total


dans chaque cas: 6 / 12 x 7 = 7%
Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage : Exemple

Pour améliorer le time to market et


gagner en flexibilité, il faut fractionner
les lots. Il s'agit de trouver un
compromis entre la taille minimale des
lots, le coût et les efforts de changement
de série.

Le client désirant une unité de chaque


produit au plus vite pourra être servi à la
fin du troisième jour.

Le ratio devient: 28,5%

6 / 3 x 7 = 28,5%

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Quelques outils Lean management : Le Takt-Time

Le Takt-Time est la traduction de la demande client sur la durée. C’est l’outil


principal du lissage de la production des commandes client sur le temps travaillé de
chaque journée.

Takt-Time = Nb d’heures travaillées par jour / Nb de pièces par jour

Nb de pièces par jour = Production mensuelle / Nb de jours ouvrés du mois

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Quelques outils Lean management : Le Takt-Time

Le Tak t-Time permet d’établir des programmes de production lissés sur une ou
deux semaines, et d’équilibrer les lignes de production en conséquence.

Il faut recalculer le Takt-Time lorsque la demande client évolue de manière


significative.

Une fois le Tak t-Time défini pour une ligne de production, il est possible de suivre
en temps réel la productivité et de l’afficher sur un écran au-dessus de la ligne.

Si la ligne utilise un convoyeur, la vitesse de ce dernier est calée sur le Tak t-Time.

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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes

La cadence maximum d’un processus de production est limitée par


l’opération la plus lente du processus.
• Tout processus contient au moins 1 goulot d’étranglement
(bottleneck).
• Toute amélioration faite hors de la contrainte sera perdue tant que
le goulot d’étranglement ne sera pas résorbé.
• L’objectif de la TOC est d’identifier les contraintes et de
maximiser leur utilisation:
• L’identification des contraintes permet au management
de prendre les actions pour alléger les contraintes dans le futur.
• Cela permet aussi de définir précisément la capacité de
production actuelle et de prendre les mesures nécessaires en cas de besoin
d’augmentation de capacité.

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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes

La théorie des contraintes repose sur deux principaux concepts :


-Chaque système possède au moins une contrainte sans laquelle il réaliserait
des profits d’une manière illimitée.
- L’existence des contraintes représente des opportunités d’amélioration.

Une contrainte est toute chose qui limite la performance du système et


l’empêche d’atteindre ses objectifs.

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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes

La Théorie des Contraintes, neuf principes

Principe n° 1 : Equilibrer les flux et non les capacités.

Principe n° 2 : Le niveau d’utilisation d’un non goulot n’est pas déterminé


par son propre potentiel mais par d’autres contraintes du système.

Principe n° 3 : Utilisation et plein emploi d’une ressource ne doivent pas


être synonymes.

Principe n° 4 : Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour
tout le système

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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes

La Théorie des Contraintes, neuf principes

Principe n° 5 : Une heure gagnée sur un non goulot n’est qu’un leurre.

Principe n° 6 : Les goulots déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de


stocks.

Principe n° 7 : Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de


production.

Principe n° 8 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.

Principe n° 9 : Les délais de fabrication (à ne pas confondre avec les délais de


livraison) sont le résultat d’un programme et ne peuvent donc pas être pré-
déterminés.

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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes

Les 5 étapes de la Théorie des Contraintes

1. Identifier la contrainte,
2. Décider comment maximiser l’utilisation de la contrainte,
3. Subordonner toutes les autres décisions à la nécessité d'exploiter la contrainte,
4. Résoudre ou soulager la contrainte,
5. Trouver une contrainte et répéter la démarche

70
Production juste à temps

La production juste-à-temps (connue sous son sigle JAT ) se fonde sur cette
seconde approche et résout à la fois des problèmes de planification et
d’ordonnancement. Elle constitue une alternative intéressante aux techniques
de MRP pour certains types de production. On parle encore, dans la littérature
spécialisée, d’appel par l’aval ou encore de production à flux tendus.

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Définitions

LeJAT est un processus capable de répondre instantanément à la


demande sans avoir à constituer de stocks de réserve en prévision d'un
accroissement de la demande ou à la suite de déficiences dans le
processus.

 Le JAT est un système de gestion de la production en flux tendu visant


la fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à
chaque étape du processus. (Vincent Giard)

72
Philosophie du JAT

Le JAT est aussi défini comme un système de gestion basée sur une
philosophie d’amélioration continue de la qualité et de la productivité, et
soutenue par deux principes fondamentaux:

- l’élimination du gaspillage,
- le respect de la personne.

73
L’environnement de production du JAT

Ce n’est sans doute pas un hasard si la philosophie du JAT est apparue au Japon.
En effet, elle vise fondamentalement à éliminer toutes les sources de gaspillage
dans la production, en fournissant le bon composant au bon endroit et au bon
moment. Cette hantise du gaspillage des Japonais s’explique par :

• l’exiguïté de l’espace disponible au Japon,


• l’absence quasi complète de ressources minières ou énergétiques.

Il s’ensuit que tout ce qui ne contribue pas directement à la valeur d’un produit
est considéré comme du gaspillage.

Dans cette perspective, le stock est à bannir puisqu’il ne génère pas de valeur
ajoutée.
Le non-respect des spécifications d’une fabrication est également à prohiber
puisqu’il se traduit par un rebut ou par des procédures de rectification des défauts
constatés qui ne contribuent pas non plus à la création d’une valeur ajoutée.

74
L’environnement de production du JAT

Enfin, les équipements productifs doivent être maintenus en état de


marche par une maintenance préventive pour éviter non seulement les
pertes de temps et de matières consécutives à des pannes mais également la
constitution de stocks de sécurité pour pallier les conséquences de cette
source de perturbations.

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Pilotage par l’aval vs par l’amont

COMMANDES DEMANDE
Planification

Marché Marché
Aval
INTRANTS EXTRANTS
amont aval (pull)
transport
flux d'information opération et contrôle

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Le Fill up Pull

 Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de chaque


produit qu’elle fabrique.
chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du supermarket.

Il gère toutes les références des produits finis.


Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement de la
production

nécessite une grande espace de stockage


nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est
grand)

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Le Sequential Pull

Il est utilisé si la loi 20/80 s’applique.


Elle se base sur la classification des articles en trois catégories A, B, C
Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les low runner C sont gérés en push

Optimisation d’espace
Les High runner ont gérés en pull
Diminution du stock au niveau du shop stock
Une maitrise des stock meilleure

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Le Mixed Pull

Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » (tampon) qui désigne
une zone de stockage temporaire d’une quantité de PF en attente d’un traitement
ultérieur (expédition).

nécessite une grande espace de stockage

nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est


grand)

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80
JIT Reduced Waste
at Hewlett-Packard

Waste Reduction (%)


Setup Time 20%
Scrap 30%
Finished Goods
Inventory 30%
Space 40%
Lead Time 50%
Raw Material
Inventory 50%
Work-in-Process
Inventory
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

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Le JAT à travers l’organisation

Marketing Opérations sont


Comptabilité
compte sur le JAT responsables du bon
ajuster ses politiques
pour offrir aux fonctionnement de
de paiement et ses
clients des produits la production en
modes de
de haute qualité JAT.
comptabilisation des
dans les meilleurs
coûts pour s’ajuster au
délais à des coûts
JAT.
raisonnables.
Le JAT à travers Ressources humaines
l’organisation embaucher et former des
Achats : doivent employés ayant les aptitudes
établir des contrats requises pour réaliser la
avec des fournisseurs production en JAT.
impliqués dans le JAT.

Système d’information
Ingénierie : accroître la
standardisation des pièces de gestion doit s’assurer de
afin de réduire les temps de l’efficacité des systèmes
production. d’information pour supporter
la production en JAT

82
Objectif du JAT

Le but ultime du JAT est l’ obtention d’un


système équilibré, c’est-à-dire un système
qui procure un flux régulier et rapide de
matériaux dans la chaîne de production.

83
Les éléments du JAT

Objectif ultime
Flux rapide
et équilibré

Sous-objectifs Eliminer les perturbations


Rendre le système flexible
Eliminer les gaspillages

Construction
Planification partenariat Maintenance
Conception Conception Personnel de la fournisseurs préventive de blocs
des produits du processus
fabrication

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La méthode Kanban

看板 : Kanban est un mot japonais qui Signifie « Trace écrite».


Il est traduit par «Etiquette».

C'est le principe du supermarché.


On ne remplace sur les rayons que ce qui a été vendu.

Il a été introduit en 1953 dans les ateliers de montage


et d’usinage de l’usine Honsha pour gérer le système tiré.

C’est une méthode qui permet la communication


entre les systèmes en vue de synchroniser les flux.

Elle matérialise les flux de matières et les flux d'informations de l'atelier.

85
La méthode Kanban

Le système Kanban s’est inspiré du système du supermarché.

Ohno a relevé les points suivants:

Les consommateurs peuvent, directement choisir les articles qu’ils veulent et ils
peuvent de leur plein gré, acheter ceux qu’ils préfèrent.

Comme les acheteurs apportent eux-mêmes des articles à la caisse, cela diminue
les travaux de manipulation pour le magasin.

Comme le système consiste à ne fournir que des articles qui se vendent, les
stocks inutiles s’en trouvent réduits, ce qui est très différent d’un
approvisionnement à base uniquement prévisionnelle.

Les deux derniers points permettent de réduire le prix des marchandises et


d’augmenter les ventes, ce qui se traduit par une augmentation des bénéfices.
( Shigeo Shingo, 1985)

86
La boucle Kanban

87
Parcours d’un Kanban

Un Kanban est une fiche qui donne ordre de fabriquer ou de monter une
pièce. Suivons pour un cycle complet le parcours complet d’un Kanban.

1.Au départ, le Kanban est en attente au poste client. Il est attaché à un


container plein dans lequel se trouve le produit provenant du fournisseur. Le
container attend d’être consommé avec son Kanban.

2. L’opérateur du poste client prend le container car il a besoin des pièces


pour réaliser sa production.

88
Parcours d’un Kanban

3. Le Kanban du poste client est retiré du container par l’opérateur.

4. Le Kanban revient alors (par l’opérateur du poste client ou un autre


mécanisme de retour) au poste fournisseur.

5. À son arrivée, le Kanban est déposé sur un tableau de planning (poste


fournisseur), dans la colonne du produit qu’il identifie.

89
Parcours d’un Kanban

6. S’il est seul en attente, il se peut que le kanban ait à attendre le retour
d’autres étiquettes.

7. Lorsqu’il y a assez d’étiquettes pour déclencher le plus petit lot possible


du produit, le Kanban sera sorti du planning et deviendra un « ordre de
fabrication ».

8. Il sera attaché à un container du produit et transporté dans le stock de


l’opérateur du poste client. Et on recommence le cycle.

90
La boucle Kanban

P.POUDEROUX «Le carnet de bord du manager de proximité». Edition : Eyrolles. Paris. I2007. P 145-146. 216 pages

91
Types de Kanban

Il s’agit à la fois d’une indication de fabrication et d’un ordre de transport.

On peut discerner deux types de kanban :

kanban de production: signale un besoin de production;

kanban de transfert: signale un besoin de déplacement des stocks.

92
Le Kanban par emplacements

Le système Kanban par emplacements consiste à remplacer les étiquettes


Kanban par des emplacements matérialisés au sol, situés géographiquement
entre le poste fournisseur et son ou ses clients.

Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. Le nombre


d’emplacements de chaque type est déterminé par le fonctionnement du
système. Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s), le fournisseur
doit produire. Si tous les emplacements sont pleins, le fournisseur ne doit pas
produire.

93
Du Kanban spécifique au Kanban générique

 Le Kanban spécifique est le kanban dont la méthode consiste à superposer


au flux physique de produits un flux inverse d’informations (c’est l’objet de
ce cours),

Le Kanban générique est basé sur le même principe que le Kanban


spécifique mais permet de gérer la fabrication de produits contenant un grand
nombre de références différentes.

A la différence du Kanban spécifique qui donne des informations tant


relatives aux caractéristiques du produit à réaliser qu'à sa quantité, le Kanban
générique ne fournit qu'une autorisation de produire pour le poste amont. Le
reste des informations relatives aux références des produits à réaliser sera
contenu dans le programme directeur de production.

94
Du Kanban spécifique au Kanban générique

Le Kanban générique présente les avantages principalement d'être plus


simple à mettre en œuvre et de pouvoir s'appliquer à des produits mêmes
plus complexes.

Il facilite le suivi des flux physiques et permet comme le Kanban spécifique


de fluidifier le processus de production en adaptant le lancement d'ordre de
fabrication aux besoins réels des postes avals.

La particularité réside dans le fait que le nom du produit n’apparaît pas et


que l’étiquette est une autorisation immédiate de production.

95
Le CONWIP

La méthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme étant


une amélioration du Kanban dans le cas d’une ligne de production de
produits très différents. En effet, si une ligne doit être capable de produire
50 types de produits différents, le système Kanban classique va générer des
en-cours très importants entre les postes puisque les 50 produits devront être
représentés. La méthode CONWIP permet de résoudre ce problème.

96
Le CONWIP
Dans l’approche du Kanban spécifique, le flux est tiré par l’aval. Le poste
P3 prélève dans l’en-cours P2 qui lui-même prélève dans l’en-cours P1.

Dans l’approche du CONWIP, le flux est toujours tiré par l’aval. Mais à la
place d’être remonté de poste à poste, le Kanban est remonté directement au
poste P1.

97
Objectifs du Kanban

Les principaux objectifs de la méthode Kanban sont les suivants:

— appeler la production par l’aval, c’est-à-dire à partir de la


consommation réelle du client (interne ou externe) ;

— rendre plus facile l’établissement des priorités en les reliant directement


à la consommation réelle ;

— ramener l’ordonnancement précis des ordres de fabrication au niveau


de l’exécution ;

— rendre le flux de fabrication continuellement visible.

98
Les fonctions de Kanban

Les fonctions de l’outil Kanban sont définies selon six règles d’utilisation
fondamentales (Ohno, 1988):

1.Le poste aval se rend en amont afin d'y retirer la quantité exacte
mentionnée sur le Kanban.

2. L'amont fabrique la quantité retirée telle qu'elle est portée sur la fiche
Kanban et dans l'ordre des retraits.

99
Les fonctions de Kanban

3. Ne rien produire ni transférer sans un Kanban.

4. Un Kanban doit obligatoirement accompagner le produit.

5. Stopper immédiatement la production lorsqu'une pièce défectueuse


apparaît.

6. Exiger la perfection absolue à chaque poste de travail, s'efforcer de


réduire le nombre de Kanban en circulation.

100
Les fonctions de Kanban

Le système Kanban permet ainsi de contrôler et de maîtriser les encours en


circulation entre le fournisseur et le client garantissant une production à flux
tiré.

Cependant, l’application de ce système nécessite un changement d’état


d’esprit de l’encadrement et implique une remise en cause du système de
production existant (Ohno, 1988).

101
Exemples de Kanban

102
Contenu des Kanban

Le kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées


entre deux postes de travail consécutifs. Ces informations sont données
d’une part par les renseignements inscrits sur le kanban, d’autre part, par la
circulation des kanban entre les postes de travail.

La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la


suivante:
1- La référence de l’article
2- L’état de la matière
3- La quantité d’articles dans le conteneur
4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage).

103
Contenu des Kanban

D’autres indications peuvent être jointes comme :

la désignation en clair de la pièce;


le nombre de conteneurs du lot traité;
l’emplacement sur le lieu de stockage;
des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de
production;
des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements, etc.

104
Kanban - Catégories

105
105
Kanban – Les seuils

Détermination calcul Production

Zone verte Demande client Volume cons par jour / Quantité par Interdite ou tolérée
contenant

Zone Prise en compte des Nombre de cartes vertes * % d’aléas Autorisée


orange dysfonctionnements

Zone rouge Temps de réactivité La somme des temps suivants:


- Le temps de finir le contenant en
cours Obligatoire
- Le temps de faire le changement de
série
- Le temps de fabriquer le 1er contenant
de la nouvelle série
- Le temps de livrer au client

106
Gestion des priorités

 Un poste amont fournisseur réalise la plupart du temps plusieurs types de


produits pour le ou les postes aval clients.

 On dit qu’en général, il ne doit pas en fabriquer plus de dix différents car,
au-delà , cela devient ingérable.

 Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux besoins de


son ou ses clients, il devra gérer correctement ses priorités.

 Quand le planning Kanban d’un poste de travail comporte plusieurs types


de Kanban, le principal problème de l’opérateur consiste à choisir le type de
pièces à fabriquer en priorité.

107
Gestion des priorités

Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces :

 Référence A : 8 Kannban en circulation


 Référence B : 5 Kanban en circulation
 Référence C : 3 Kanban en circulation
Cas n° 1 : il n’ y a aucun Kanban sur le planning, l’opérateur du poste ne doit
donc pas produire.

Cas n° 2 : le planning a la physionomie ci-dessous :

Le nombre de Kanban étant identique pour


chaque produit, il est quasiment impossible
de définir une priorité.

108
Gestion des priorités

Si par contre, on sait qu’on a :


Pour la pièce A
il y a donc 5 containers
8 Kanban en circulation
de pièces A stockées
3 Kanban sur le planning

Pour la pièce B Il est donc urgent de lancer


il y a donc 2 container la fabrication des pièces de
5 Kanban en circulation
de pièces B stockées
3 Kanban sur le planning référence C.
Pour la pièce C il y a donc 0 container
3 Kanban en circulation de pièces C stockées
3 Kanban sur le planning

On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un container de pièces et


on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible.

109
Gestion des priorités

Dans ce cas, il est important de faire apparaitre sur le planning des index
indiquant le total de chaque type de Kanban.

Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production (en cas de panne
par exemple), on peut décider de conserver un stock minimal de containers
de pièces.

On utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte au-delà
de laquelle il faut lancer la production .

Le principe de fonctionnement de ce système est le même que celui décrit


précédemment, mais en utilisant les index d’alerte au lieu des index du total
des Kanban pour définir la gestion des priorités.

110
Gestion des priorités

Ce système se traduit par l’existence de stocks de sécurité qui sont là


pour absorber les aléas divers qui peuvent se produire sur les postes de
travail.

Dans l’exemple précédent cela donne:


Stock de sécurité de A = 2 containers
Stock de sécurité de B = 3 containers
Stock de sécurité de C = 1 container

111
Trois règles fondamentales

Un seul Kanban Pas de production


par conteneur sans Kanban

La priorité de fabrication est donnée à


la référence dont la colonne de tickets
se rapproche le plus du seuil d'alerte.

112
Nombre total de Kanban
Une formule parmi d’autres

P : Consommation moyenne par jour.

TP : Temps de production pour réaliser une pièce exprimé en fraction de jour .

TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de livraison du


fournisseur exprimé en fraction de jour.

C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou représentera 1 jour de


consommation.

X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce coefficient est


déterminé en fonction de l'expérience de l'entreprise. Il est exprimé en % .

Nombre total de Kanban = P ( TP + TA ) ( 1 + X )


C

113
Conditions nécessaires
au succès du JAT

•Appui ferme de la haute direction de l’entreprise;


• Participation active de tous les employés;
• Définition claire des objectifs, de l’échéancier des activités et des
responsabilités de chacun;
• Formation d’un groupe responsable du projet;
• Trouver ou développer à proximité de l’entreprise des fournisseurs prêts à
livrer en JAT;

114
Conditions nécessaires
au succès du JAT

•Trouver des clients intéressés à commander régulièrement de petites


quantités de produits;
• Adapter le système opérationnel et le système de pilotage au JAT;
• Gérer la demande pour la stabiliser;
• Se doter d’un système d’information rapide et efficace (ex. Kanban);
• Rechercher la qualité totale.

115
Les bénéfices du JAT

•Produire ce qui est requis au moment où il est demandé seulement;

•Réduction des espaces d’entreposage;

•Réduction des coûts de stockage;

•Réduction des coûts de main-d’œuvre;

•Elimination des gaspillages (retards, pannes, non qualité…)…

116
Comparaison du JAT et de la MRP

La pertinence de l’usage du JAT est conditionnée par le respect de


certaines conditions. Celui de la MRP ne l’est pas mais il implique un
système de gestion sophistiqué et présente l’inconvénient de moins
pousser à l’amélioration continue.

Dans la pratique, ces deux systèmes de gestion sont plus


complémentaires qu’opposés.

117
Comparaison du JAT et de la MRP

Dans certaines entreprises utilisant par ailleurs la MRP, quelques


ateliers, voire quelques usines, utilisant complètement un JAT, ces
unités étant dédiées à la fabrication de références à consommation forte
et régulière.

 De nombreuses entreprises travaillent en JAT, à partir d’une


programmation faite par une MRP, pour gérer de manière détaillée les
flux au cours de la première période de la MRP (souvent une semaine),
en partant des lancements décidés pour cette période.

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