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au Lean management
I
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Les Défis des entreprises
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Qu'est-ce que Lean?
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Définitions
Le mot «lean» a été trouvé par un Américain dans un esprit de compétition:
un coureur, à pied ou cycliste, a besoin d’un corps léger et puissant pour
gagner sa place sur un podium.
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Définitions
Plus communément, l’expression Lean est utilisée aux Etats Unis pour qualifier
ce qui est juste nécessaire pour être performant.
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Définitions
Le Lean est aussi défini comme une approche systématique qui vise à
identifier et éliminer tous les gaspillages (activités à non-valeur ajoutée)
au travers d’une amélioration continue en vue d’atteindre l’excellence
industrielle.
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Émergence du Lean
S. Toyoda, 1890’s
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Historique du Lean
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Historique du LEAN
Training Within Industry
JIT
Kaizen
T. Ohno
Lean
K. Ishikawa, 60’s
S. Toyoda, 1890’s
Jidoka Qualité
E. Deming J. Juran
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3 piliers du Lean
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Cinq principes fondamentaux
…Let the flow manage the processes, and not let management manage the flow.
Taiichi Ohno
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Ce que permet le Lean
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Une culture Lean ...
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Une culture Lean ...
Rendre les processus aussi faciles que possible pour les clients et le
personnel,
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La maison TPS
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La valeur ajoutée
La Valeur Ajoutée (VA) se définit par ce que le client est prêt à payer.
Elle représente toute activité qui transforme la matière, les prestations ou
les informations afin qu’elle réponde directement aux besoins et aux
attentes des clients.
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Valeur pour le client
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La non valeur ajoutée
La Non-Valeur Ajoutée (NVA) se définit par ce que le client n’est pas prêt
à payer. Elle représente toute activité qui n’augmente pas la valeur du
produit ou du service, qui impacte les coûts et demande du temps, des
ressources ou de l’espace.
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Activités sans valeur ajoutée
Objectif:
Éliminer les activités sans valeur ajoutée parce qu'elles constituent des
gaspillages.
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NVA vs VA
Source : www.elcom.fr
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Trois types d'activités de processus
Minimiser
Activité nécessaire à non
2 valeur ajoutée
Réduire
Le client n’est pas
prêt à payer
Activité à non valeur ajoutée Eliminer
3 (Gaspillage)
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Le gaspillage
Source: http://www.panview.nl
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Typologie du gaspillage
Source : http://missiontps.blogspot.com
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Les Huit formes de muda
Source: https://www.amazon.com
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La surproduction
Exemples:
- Produire des pièces non commandées par le client,
- Réaliser une production plus tôt ou plus rapide que ce qui est
requis par la prochaine étape du processus.
Source : http://buzzly.fr
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L’Attente
« Attendre inutilement ».
Exemples:
Attentes de renseignements, d'outils, d'approbations, de contrôle
qualité, de reprise.
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Le transport et la manutention
http://leanmanufacturingtools.org
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Les transformations inutiles
« Fabriquer des produits qui ne répondent pas aux caractéristiques exigées par la
clientèle ».
Exemples:
- Actions inutilement nombreuses pour parvenir au résultat souhaité,
- Finition au-delà de la spécification.
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Les stocks de surplus
Longs
changements Mauvaises
d'outils implantations
Qualité Contraintes
non dues aux
maîtrisée fournisseurs
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Les mouvements inutiles
Exemples:
- Recherche d'outils, de pièces, d'information,
- Contrôle, mesure, vérification, manipulation supplémentaires pour la
fabrication de pièces.
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Les défauts de fabrication
Exemples
- Erreurs de conception, de fabrication, de contrôle, défauts
répétitifs.
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Un huitième gaspillage
Jeffrey Liker
Créativité inexploitée : « Perdre du temps, des idées, des
compétences en ne prenant pas en compte les idées des employés ».
Exemples:
Réalisation de tâches pouvant être éliminées, attente d'instructions,
travailler sans objectifs, erreurs répétitives, manque
d'implication, absence, faible productivité.
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Les types de gaspillage et l’amélioration continue
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Les « muri »
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Les « muri »
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Les « mura »
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La variabilité
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La variabilité
Cette variabilité est incontournable et il faut être capable de « vivre avec ». Quelle
que soit la machine étudiée, la caractéristique observée, on note toujours une
dispersion dans la répartition de la caractéristique.
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La variabilité
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« Muda », « Muri » et « Mura »
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L’effet Forrester
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L’effet Forrester
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Quelques outils Lean management : Le 5S
Le 5S permet :
- d’organiser les postes de travail
- de ranger et nettoyer une zone de travail de manière durable.
Cette méthode permet aussi de réduire les gaspillages causés par le désordre, le
temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre, des déplacements
inutiles, des étapes redondantes ou inutiles, des machines en double.
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Quelques outils Lean management : Le 5S
5S + 1 ou 6S :
On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et
la Santé (HSE).
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Quelques outils Lean management : Le 5S
Les cinq phases doivent impérativement être faites dans l’ordre défini.
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Quelques outils Lean management : Le SMED
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Quelques outils Lean management : Le SMED
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Quelques outils Lean management : Le SMED
1. Observer et Enregistrer
• Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la
machine est en arrêt.
• Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période
d’arrêt de production.
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Quelques outils Lean management : Le TPM
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Quelques outils Lean management : Le TPM
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Quelques outils Lean management : Le TPM
Méthode utilisée :
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Quelques outils Lean management : Le VSM
-de visualiser les flux physiques et les flux d’information existants, pour une
famille de produits,
-de définir un flux au plus juste,
-et d’élaborer la feuille de route permettant d’arriver à cette situation cible.
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Quelques outils Lean management : Le VSM
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Quelques outils Lean management : Le VSM
Exemple de VSM
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Quelques outils Lean management : Le VSM
Méthodologie
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Quelques outils Lean management : Le JIDOKA
Jidoka (en français «Autonomation») fut défini par Toyota comme «l’automatisation
avec une touche humaine ».
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Quelques outils Lean management : Le JIDOKA
La méthodologie
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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Cette approche consiste donc à fabriquer chaque jour la même quantité et le même
assortiment de produits.
Il a comme objectifs:
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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage des volumes
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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage du mix produit
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Quelques outils Lean management : Le Heijunka
Le lissage : Exemple
28 60 18 18 10 6 140
Un atelier travaille 7 heures par jour, 5 jours
par semaine, 20 jours par mois.
6 / 3 x 7 = 28,5%
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Quelques outils Lean management : Le Takt-Time
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Quelques outils Lean management : Le Takt-Time
Le Tak t-Time permet d’établir des programmes de production lissés sur une ou
deux semaines, et d’équilibrer les lignes de production en conséquence.
Une fois le Tak t-Time défini pour une ligne de production, il est possible de suivre
en temps réel la productivité et de l’afficher sur un écran au-dessus de la ligne.
Si la ligne utilise un convoyeur, la vitesse de ce dernier est calée sur le Tak t-Time.
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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes
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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes
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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes
Principe n° 4 : Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour
tout le système
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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes
Principe n° 5 : Une heure gagnée sur un non goulot n’est qu’un leurre.
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Quelques outils Lean management :
La Théorie des Contraintes
1. Identifier la contrainte,
2. Décider comment maximiser l’utilisation de la contrainte,
3. Subordonner toutes les autres décisions à la nécessité d'exploiter la contrainte,
4. Résoudre ou soulager la contrainte,
5. Trouver une contrainte et répéter la démarche
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Production juste à temps
La production juste-à-temps (connue sous son sigle JAT ) se fonde sur cette
seconde approche et résout à la fois des problèmes de planification et
d’ordonnancement. Elle constitue une alternative intéressante aux techniques
de MRP pour certains types de production. On parle encore, dans la littérature
spécialisée, d’appel par l’aval ou encore de production à flux tendus.
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Définitions
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Philosophie du JAT
Le JAT est aussi défini comme un système de gestion basée sur une
philosophie d’amélioration continue de la qualité et de la productivité, et
soutenue par deux principes fondamentaux:
- l’élimination du gaspillage,
- le respect de la personne.
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L’environnement de production du JAT
Ce n’est sans doute pas un hasard si la philosophie du JAT est apparue au Japon.
En effet, elle vise fondamentalement à éliminer toutes les sources de gaspillage
dans la production, en fournissant le bon composant au bon endroit et au bon
moment. Cette hantise du gaspillage des Japonais s’explique par :
Il s’ensuit que tout ce qui ne contribue pas directement à la valeur d’un produit
est considéré comme du gaspillage.
Dans cette perspective, le stock est à bannir puisqu’il ne génère pas de valeur
ajoutée.
Le non-respect des spécifications d’une fabrication est également à prohiber
puisqu’il se traduit par un rebut ou par des procédures de rectification des défauts
constatés qui ne contribuent pas non plus à la création d’une valeur ajoutée.
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L’environnement de production du JAT
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Pilotage par l’aval vs par l’amont
COMMANDES DEMANDE
Planification
Marché Marché
Aval
INTRANTS EXTRANTS
amont aval (pull)
transport
flux d'information opération et contrôle
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Le Fill up Pull
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Le Sequential Pull
Optimisation d’espace
Les High runner ont gérés en pull
Diminution du stock au niveau du shop stock
Une maitrise des stock meilleure
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Le Mixed Pull
Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » (tampon) qui désigne
une zone de stockage temporaire d’une quantité de PF en attente d’un traitement
ultérieur (expédition).
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JIT Reduced Waste
at Hewlett-Packard
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Le JAT à travers l’organisation
Système d’information
Ingénierie : accroître la
standardisation des pièces de gestion doit s’assurer de
afin de réduire les temps de l’efficacité des systèmes
production. d’information pour supporter
la production en JAT
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Objectif du JAT
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Les éléments du JAT
Objectif ultime
Flux rapide
et équilibré
Construction
Planification partenariat Maintenance
Conception Conception Personnel de la fournisseurs préventive de blocs
des produits du processus
fabrication
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La méthode Kanban
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La méthode Kanban
Les consommateurs peuvent, directement choisir les articles qu’ils veulent et ils
peuvent de leur plein gré, acheter ceux qu’ils préfèrent.
Comme les acheteurs apportent eux-mêmes des articles à la caisse, cela diminue
les travaux de manipulation pour le magasin.
Comme le système consiste à ne fournir que des articles qui se vendent, les
stocks inutiles s’en trouvent réduits, ce qui est très différent d’un
approvisionnement à base uniquement prévisionnelle.
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La boucle Kanban
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Parcours d’un Kanban
Un Kanban est une fiche qui donne ordre de fabriquer ou de monter une
pièce. Suivons pour un cycle complet le parcours complet d’un Kanban.
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Parcours d’un Kanban
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Parcours d’un Kanban
6. S’il est seul en attente, il se peut que le kanban ait à attendre le retour
d’autres étiquettes.
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La boucle Kanban
P.POUDEROUX «Le carnet de bord du manager de proximité». Edition : Eyrolles. Paris. I2007. P 145-146. 216 pages
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Types de Kanban
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Le Kanban par emplacements
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Du Kanban spécifique au Kanban générique
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Du Kanban spécifique au Kanban générique
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Le CONWIP
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Le CONWIP
Dans l’approche du Kanban spécifique, le flux est tiré par l’aval. Le poste
P3 prélève dans l’en-cours P2 qui lui-même prélève dans l’en-cours P1.
Dans l’approche du CONWIP, le flux est toujours tiré par l’aval. Mais à la
place d’être remonté de poste à poste, le Kanban est remonté directement au
poste P1.
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Objectifs du Kanban
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Les fonctions de Kanban
Les fonctions de l’outil Kanban sont définies selon six règles d’utilisation
fondamentales (Ohno, 1988):
1.Le poste aval se rend en amont afin d'y retirer la quantité exacte
mentionnée sur le Kanban.
2. L'amont fabrique la quantité retirée telle qu'elle est portée sur la fiche
Kanban et dans l'ordre des retraits.
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Les fonctions de Kanban
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Les fonctions de Kanban
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Exemples de Kanban
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Contenu des Kanban
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Contenu des Kanban
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Kanban - Catégories
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Kanban – Les seuils
Zone verte Demande client Volume cons par jour / Quantité par Interdite ou tolérée
contenant
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Gestion des priorités
On dit qu’en général, il ne doit pas en fabriquer plus de dix différents car,
au-delà , cela devient ingérable.
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Gestion des priorités
108
Gestion des priorités
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Gestion des priorités
Dans ce cas, il est important de faire apparaitre sur le planning des index
indiquant le total de chaque type de Kanban.
Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production (en cas de panne
par exemple), on peut décider de conserver un stock minimal de containers
de pièces.
On utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte au-delà
de laquelle il faut lancer la production .
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Gestion des priorités
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Trois règles fondamentales
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Nombre total de Kanban
Une formule parmi d’autres
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Conditions nécessaires
au succès du JAT
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Conditions nécessaires
au succès du JAT
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Les bénéfices du JAT
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Comparaison du JAT et de la MRP
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Comparaison du JAT et de la MRP
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