Université Mohammed V de Rabat

Faculté des Sciences Juridiques

Économiques et Sociales –Souissi–
Master MEGP
Module :Evaluation de l’entreprise

Le diagnostic organisationnel et stratégique:

Définition, démarche et outils

Réalisé par: Encadré par:

ALAMI RAHMOUNI Meryem M. ASRI Rachid

BICHARA Nada

MEKKAOUI Alaoui El Maroua

Année universitaire: 2019-2020

 Plan:
Introduction

I . Le diagnostic organisationnel : Perspective discursive

1. Définition, principes du Diagnostic organisationnel

2. Modèle d’analyse d’une organisation : Outils du diagnostic organisationnel
3. Les étapes du Diagnostic organisationnel

II. Le diagnostic stratégique 

1. Définition, démarche et outils de Diagnostic stratégique
2. L’analyse de portefeuille d’activités : Les matrices

III.. Etude de cas

1. Société de transport de l’Outaouais
2. IKEA

Conclusion

Bibliographie et webographie

2
Introduction

3
I . Le diagnostic organisationnel : Perspective discursive

4
1. Définition, principes et étapes du Diagnostic
organisationnel

5
1.1. Définition du diagnostic organisationnel

Le diagnostic organisationnel est un processus systématique d’évaluation des « capacités

d’une organisation » .Il analyse :
 Le potentiel d’une organisation à être performante
 Sa capacité de définir et atteindre des objectifs efficacement, d’une manière
efficiente, pertinente et durable.
Le diagnostic organisationnel est une condition préalable indispensable à une action de
« renforcement des capacités »(empowerment) dont il constitue alors un des instruments et
la première étape.

6
 1.2. L’objectif du diagnostic organisationnel et intérêts des différentes
parties prenantes

Pour une analyse de la santé organisationnelle

Pour l’apprentissage interne et pour alimenter une mémoire institutionnelle

Chiffrer le potentiel d'amélioration et se définir des objectifs.

Définir un plan de progrès en phase avec les objectifs et les contraintes de la Direction Générale

7
1.3. Principes et conditions de réussite du diagnostic organisationnel

1 Clarifier l’objectif du diagnostic

organisationnel , les rôles et les
responsabilités. Eviter d’analyser ou de juger trop
5
rapidement.
Reconnaitre la spécificité de
2 l’organisation.

Considérer le diagnostic organisationnel

6 comme un processus qui devrait
renforcer les capacités.
3 Mobiliser des soutiens et la participation
interne

8
2. Méthodes d’analyse d’une organisation : Outils du DO

Le niveau de
crise et la
vulnérabilité
La capacité de
Budget potentielle
l’organisation à
disponible pour
procéder au DO 5
Le degré de la le diagnostic
complexité organisationnel 4
Avoir rapport organisationnelle
avec l’objectif 3

9
2.1. La méthode de la pelure d’oignon

• Ressources physiques / ressources

,
financières

• Compétences techniques du

personnel, les qualifications

professionnelles du personnel

• Systèmes / structures

• Stratégie / Mission
,
• Vision / Valeurs / Identité

10
 2.2. Le triangle organisationnel

Vision, objectifs ,missions stratégie

Produits et performance Structure & système

Culture,identité,valeurs,normes

11
 2.3. La méthode de EEMO

EEMO(Elements of an Effectively Managed

Organisation) est un questionnaire élaboré en
1997 par le « Support Center for Non-profit
Management » en Angleterre.
Il permet :
 Une analyse quantitative (une échelle de
notes de 1 à 4)
 Une analyse qualitative (avec la possibilité
de rajouter des commentaires).

12
 2.4. La méthode EFQM
En français Fondation européenne pour la gestion de la qualité est une fondation
européenne basée à Bruxelles en Belgique, formée en 1989, avec 67 membres. La
première version du EFQM Excellence Model est créée par un groupe d'experts de
différents secteurs et d'institutions académiques, puis lancée en 1992.

13
3. Les étapes du Diagnostic organisationnel

1 ●
Susciter une prise de conscience et clarifier les rôles,

2 ●
Contrôler le respect du planning,

●
S’accorder sur les capacités a évaluer et sur les
3
informations à collecter et les méthodes de collectes
4 ●
Réunir l’information

5 ●
Analyser, partager et débattre des résultats,

●
Définir les priorités de changement organisationnel
6 et élaborer un plan d’action pour le renforcement des
capacités .
II. Le diagnostic stratégique : Définition, démarches et outils

16
1.1. Définition du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique.

 Identifier ses atouts et ses faiblesses (Diagnostic interne)

 Analyser les opportunités et les menaces de son environnement (Diagnostic externe).

17
1.2. Segmentation stratégique

Il existe plusieurs méthodologies qui aident à réaliser la segmentation stratégique:

Regroupement des activités

• Enumération des activités élémentaires en terme de facteurs clés
élémentaires de l’entreprise de succès
en un certain nombre de groupes
et l’identification des facteurs clés de homogènes appelés domaines
succès relatives à ces dernières d’activités stratégiques (DAS)

Regroupement au sein des domaines

préalablement rapprochés

de ceux qui partagent les mêmes

ressources, savoir-faire, compétences.

18
 1.3. Facteurs clés de succès

Ce sont des paramètres stratégiques dont la

maîtrise conditionne le succès d'une

entreprise par rapport à ses concurrents.

Réduction de
Identifier les FCS qui régissent le secteur couts

dans lequel l'entreprise évolue, lui permet

de comprendre sur quels leviers elle devra

agir pour être performante.

Ces FCS sont différents d'un marché à

Maitrise
Maitrise de la Production
technologique commercialisati de grandes
l'autre et sont aussi variables au sein de la on quantités
phase du cycle de vie du produit :

19
 1.4. Diagnostic stratégique interne  

Consiste à analyser ses ressources et

ses compétences afin de mettre en
évidence celles qui constituent des
atouts et celles qui représente des
faiblesses .

20
 1.5. Diagnostic stratégique externe

Il est judicieux d'analyser en détail les

opportunités et les menaces de
l'environnement externe en croisant
deux facteurs: La probabilité de
réalisation de la menace ou bien
l’opportunité en question. Le niveau
d'impact pour l'entreprise si l’une de ces
dernieres venait à se réaliser.

21
2. L’analyse de portefeuille d’activités : Les matrices

22
2.1. La matrice BCG

23
 2.2. La matrice MC KINSEY

• C’est une matrice de décision

stratégique où chaque DAS est
analysé à partir de deux
dimensions :
• L’Attrait du marché
• La position concurrentielle

• Elle se présente comme suit :

24
• DAS intéressant (1)
• DAS moyennement
intéressant (2)
• DAS peu intéressant (3)

25
26
 2.3. La matrice ADL

La matrice ADL est un outil d’analyse

stratégique développé par Arthur D. Little.

Les critères de bases:

 La position concurrentielle de

l’entreprise sur le secteur d’activité

 Le degré de maturité de son activité

27
III. Etudes de cas

1. Le diagnostic organisationnel 2. Le diagnostic stratégique

1. Diagnostic organisationnel : Société de transport de
l’Outaouais 

29
La fiche signalétique:

Raison sociale : Société de transport de l’Outaouais 

Date de création : 1971
Activité principale : Opérateur du système du transport en commun
Nombre de salariés : 796 salariés
Actif : 659 Millions de Dollars
Adresse de l’entreprise : Gatineau, Canada
Site WEB : http://www.sto.ca
Téléphone/Fax : Tel. (819) 770-7900 – (819) 770-5987
 

30
 Le leadership au sein de la société Outaouais

• Les dirigeants de cette société développent la mission, la vision et

les valeurs de l’organisation et ont un rôle de modèle.
• S’impliquent personnellement en s’assurant que le système de
management de l’organisation est élaboré, mis en œuvre et
amélioré de façon permanente.

31
 La politique et la stratégie au sein de la societe Outaoais

• La politique et la stratégie de cette société sont fondées sur les besoins et

les attentes actuels et futurs des parties prenantes.
• Elles reposent également sur des informations provenant de la mesure des
performances, de la recherche, du processus d’apprentissage et de la
créativité.
• Elles sont communiquées et mises en œuvre.

32
 Le personnel au sein de la société de
transport

• Les connaissances et les compétences du personnel sont identifiées,

développées et maintenues durablement.
• Le personnel est impliqué, se voit déléguer des responsabilités et le
pouvoir d’agir.
• La société Outaouais récompense, reconnaît et se préoccupe de son
personnel.

33
Partenariat et ressources au sein de la société Outaoais

Les partenariats, ressources financières, technologies, informations et

connaissances sont managés.

34
 Les processus au sein de la société Outaoais

• Les processus au sein de cette société sont conçus et managés de manière

systématique et méthodique.
• Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire, à l’innovation
pour donner entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes et
leur apporter une valeur sans cesse croissante.
• Les relations avec les clients sont managées, renforcées et développées.

35
 Les résultats au sein de la société Outaoais

Pour chaque résultat (Résultats personnel, Résultats clients, Résultats

collectivités, Résultats Performances clés), la société doit choisir des critères
qui permettront de définir une perception et de mesurer la performance de
l’organisation vis à vis des parties concernées (personnel, clients et
collectivités). Par exemple, lorsqu’elle étudie les résultats obtenus vis-à-vis
de son personnel, les mesures peuvent inclure la façon dont le personnel la
perçoit en ce qui concerne la motivation et la satisfaction.

36
2. Diagnostic stratégique: IKEA

37
 La fiche signalétique:

Raison sociale : IKEA

Date de création : 1943 (en Suéde)
Activité principale : Conception et vente en détail de mobilier et
objets de décoration
Nombre de salariés : 163600 (en 2016)
CA : 38.8 Milliards d’Euros (en 2018)
Siége de l’entreprise : Delft, pays-bas
Site WEB : www.ikea.com

38
 Diagnostic externe 

 Analyse de l’environnement :

Analyse de la demande Analyse de l’offre

- Meubles neufs et modernes - Marché fortement promoteur

- Décoration - Des avantages concurrentiels (prix,
qualité, origine, respect de
l’environnement)

39
 Les 5 forces de Porter:

40
 Les facteurs clés de succès

1 Le rapport qualité/prix 3 Visibilité, proximité et accessibilité

La recommandation des leaders

2 L’innovation et la diversification 4
d’opinion et la notoriété de la marque

41
 Diagnostic interne

 Analyse fonctionnelle :

 La stratégie financière

 La stratégie .humaine .

 La stratégie marketing : le mix-marketing

 La stratégie commerciale

 La stratégie de communication

42
 Diagnostic interne

 La stratégie financière

1 Holding propriétaire: une fondation

2 Non cotée en bourse

43
 La stratégie humaine

Ethique de travail Scandinave

1

2 Egalitarisme entre les salariés

3 Code de conduite IWAY

44
 La stratégie marketing : le mix-marketing

Politique de Politique
Politique Prix Politique Produit Communication
distribution

- Esthétique et
fonctionnel
-Prix réduits - Matériaux
- Moins cher que la -Campagnes
favorables à - Forte organisation inspirantes
concurrence l’environnement logistique -Catalogues
- Bonne qualité

45
 la stratégie commerciale :

Fidélisation Nombreux services

- Outils de conception sur

- Base de données informatique et Internet
- Carte fidélité - Conseil
- Centre d’appel - Livraison

46
 La stratégie de communication :

Médias Hors Médias

- Télévision - Catalogues
- Radio - Site internet
- Presse - Service de Presse
- Affichage - Street Marketing : métro, rue

47
 L’analyse SWOT

Forces : Faiblesses :
- Reconnaissance internationale de la marque -Les enseignes IKEA ne sont pas situées en
-Gammes larges et variées centre ville. Elles sont situées autour de grandes
-Qualité non négligée villes uniquement.
-L’espace intérieur de ses magasins est très
engageant
-Vraie écoute des besoins du client

Opportunités : Menaces :
-Renouvellement du mobilier plus fréquent -Nouvelles règlementations de production
-Ouverture 7 j/7 -Nouveaux comportements de consommateurs
-Internet : clientèle plus vaste -Concurrence des sites internet
 

48
49
 Bibliographie

• Atamer-Tugrul, Diagnostic et décisions stratégiques,Paris:Dunod, 2003

• CIDR, Réaliser un diagnostic organisationnel,UNGANA,2005.

50
 Webographie

• https://major-prepa.com/management-gestion/le-diagnostic-externe-et-interne-management-
hec/

• https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/matrice-bcg.htm

• https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/matrice-ADL-
306818.htm

51