KAN BAN Taiichi Ohno 

Kanba
n
El sistema Kanban es un método que utiliza señales visuales para disparar o
controlar el flujo de materiales o partes durante el proceso

Kanban es una herramienta visual para lograr la producción JIT

Generalmente es una tarjeta en un sobre de vinilo y es una autorización para
producir o retirar unidades
Kanban
Hay dos tipos de tarjetas Kanban:

Kanban de producción Kanban de retiro

Autoriza la producción Autoriza el retiro y
de un producto o servicio movimiento
del producto o
servicio
Kanban
|
1

Cliente Caja 2
Cliente

5
Kanban de movimiento
Kanban de producción
3

4
Bodega 8

Fábrica
Kanban
 Un espacio abierto en el, piso de producción que nos indica que alguien ha retirado un
producto y que debemos llenar ese espacio.
 Una línea en un transportador o bastidor de almacenamiento. Cuando el inventario baja
de esa línea, se autoriza el reemplazo de esas partes.
 Un espacio abierto en un bastidor móvil. Se deben producir tantas partes
 como el bastidor puede contener.
 Una tolva vacía de partes con espacios para un cierto número de partes.
Cuadro Kanban (Espacio Vacío)

X X X

X
X X

Flujo del trabajo

Flujo de la información
 Sistema Kanban Doble Contenedor
El sistema Kanban de Doble Contenedor es una buena herramienta para
simplificar el control de los materiales y la salida del proceso.
Ejemplo

El operador toma Cuando el contenedor El producto cae al Se rellena el Los dos

producto sólo inferior se vacía, el contenedor inferior contenedor contenedores
del contenedor operador jala la y se puede rellenar superior están abastecidos
inferior bandeja el superior
Sistema Kanban Doble Contenedor
Bandeja 1 Bandeja 2
1. Empezar con las dos bandejas llenas

Bandeja 1 Bandeja 2
2. A medida que su proceso se ejecuta, agotar desde la
Bandeja 1.

Bandeja 1 Bandeja 2 3. Enviar una señal al proveedor para volver a llenar la

Bandeja 1 y comenzar a utilizar la Bandeja 2.

Bandeja 1 Bandeja 2
4. La Bandeja 1 debe ser rellenada del mismo modo
que la Bandeja 2 esté alcanzando el inventario de
seguridad.
Bandeja 1 Bandeja 2
5. Acabar con la Bandeja 2 y repetir desde
el paso 3.
Kanban
Kanban de Kanban de
producción retiro

Línea de ensamble:
Proceso 1: parte a Productos A, B, C
a

Proceso 2 Parte b b

Flujo de material
c
Proceso 3: Parte c

Almacén Flujo de
información
de
 Kanban
Una tarjeta kanban contiene los siguiente datos

 Qué producir
 Cómo producirlo
 Cuándo producirlo
 Cuánto producir
 Cómo transportarlo
 Dónde almacenarlo
Paso 1:
Elegir las partes que serán controladas con el Kanban. En general estas partes deberán ser
usadas repetitivamente dentro de la planta con requerimientos razonablemente
constantes de mes a mes.
Desarrollo del Kanban

Paso 2:
Calcular la cantidad de tarjetas Kanban:
N = (Demanda promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad)
Capacidad del contenedor
N = DT (1+ IS)
C
N = Número de tarjetas Kanban

Kanban
D = Demanda promedio por un cierto período
T = Tiempo de entrega para reabastecer una orden (misma unidad de tiempo) IS =
Inventario de Seguridad (como % de la demanda durante T)
C = Capacidad del contenedor
 Desarrollo del Kanban

Paso 3:
Elegir el tipo de señal y contenedor, el cual debe tener una cantidad estándar. El
contenedor debe ayudar a la identificación visual, facilitar el almacenamiento
y el conteo del material en el punto de uso.

Paso 4:
Calcular el número de contenedores entre dos estaciones.
Para este cálculo se utiliza la siguiente fórmula:
No. de Contenedores = Número de tarjetas Kanban / No. de partes del
contenedor

Kanban
 Reglas del Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

Regla 2: Los procesos subsecuentes retirarán solicitarán sólo lo que es necesario.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Regla 4. Sincronizar la producción manteniendo el equipo y reasignando el personal

necesario.

Regla 5. El Kanban es un sistema de ajuste fino para las cantidades de producción

programadas.

Regla 6. Estabilizar y mejorar los procesos.

POKA YOKE SHIGEO SHINGO
 Definicione
s
El hecho es que los seres humanos son muy olvidadizos y tienden a cometer errores. Poka-
Yoke es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo.

Shigeo Shingo desarrolló la idea de una herramienta formidable para alcanzar el sin defectos y
eventualmente eliminar las inspecciones de control de calidad.
Los métodos que propuso fueron formalmente denominados “a prueba de errores” o “de fallos” evitar
(yokeru) errores inadvertidos (poka)). La idea que reposa detrás del Poka - Yoke es respetar la
inteligencia de los trabajadores.
Asumiendo que las tareas repetitivas o acciones dependen de la memoria, el Poka-Yoke puede
liberar el tiempo y mente de un trabajador para que así se dedique a actividades más creativas o que
añaden valor.

Poka Yoke - Procesos A Prueba de Errores

 ¿Qué es Poka-Yoke (A Prueba de
Errores)?
 Poka-Yoke es de las palabras japonesas para error inadvertido (poka) y evitar
(yokeru).
 Poka-Yoke fue un término acuñado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo.
 Fue llamado inicialmente “aislamiento de tontos” pero Shigeo Shingo tuvo miedo
de que esta etiqueta ofendiera a muchos trabajadores.
 Definición:
– Aislar de errores al proceso es cambiar el método o el equipo para
asegurar que un error particular no pueda suceder.
 Ejemplo:
– Sitio Web que requiere escribir dos veces la contraseña.
 Los ocho principios básicos del Poka-Yoke
1. Construir la calidad en los procesos
2. Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos
3. Interrumpir el hacerlo mal y comenzar a hacer lo correcto
¡ahora!
4. No pensar en excusas, pensar en cómo hacerlo bien

5. Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno

6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse si todos trabajan juntos

para eliminarlos.
7. Diez cabezas son mejor que una.
8. Investigar la verdadera causa utilizando el ¿por qué?
 Metodología A Prueba de Errores

Paso 1: Describir el defecto.

Paso 2: Identificar la localización del defecto.
Paso 3: Determinar la causa raíz (Diagrama Causa-Efecto, 5 Por qué’s). Paso
4: Revisar el Procedimiento Estándar de Operación (SOP).
Paso 5: Identificar las desviaciones del estándar.
Paso 6: Identificar el tipo de Control del Proceso requerido. Paso
7: Crear dispositivo o método y probar su efectividad.
 Métodos de Control del Proceso:
SOP
La mejor
manera de Inspección
Procedimientos Políticas enfocado a
especificar encontrar
una errores en las
actividad Sub-Causa Sub-Causa Salidas
Causa Causa

Bandera
Efect
Detecta la o CEP
condición Causa Causa Monitorea
del error Sub-Causa Sub-Causa Salidas y
Entradas
utilizando
gráficas de
Paraje Personal A Prueba de control
Errores
Elimina la
condición del
error
 Beneficios de A Prueba de Errores
 Reduce defectos.
 Elimina la necesidad de la Inspección.
 Respeta la inteligencia de los empleados.
 Elimina tareas repetitivas.
 Libera la mente del empleado para dedicarse a actividades más creativas y de
Valor Agregado.

Defectos
Los Poka-Yoke más exitosos
KAIZEN
• Masaaki Imai
 Principio

Ka
básicos

ize
n–
Me
KAI = CAMBIO

jor
am
ien
ZEN = BIEN (para la mejora)

to
Co
nti
nu
KAIZEN = MEJORAMIENTO CONTINUO

o
El mejoramiento continuo debe ser una forma de vida en el Gemba.
Es la única manera para permanecer competitivos.
 Gurús y
Kaizen
Los
Despliegue de la Sistemas de
Función Calidad de
de Calidad de Feigenbaum
Akao
El control
El Mantenimiento Estadístico
Productivo Total de del Proceso de
Nakajima Deming

El Justo a Tiempo de La Trilogía de

Ohno la Calidad de
Juran

El Control
Los Costos de la Total de Calidad
Calidad de de
Crosby Ishikawa
Masaki Imai frecuentemente presenta una proyección de todos los Sistemas e Iniciativas actuales,
agrupados bajo una sombrilla de Kaizen.

La implantación del Kaizen requiere del conocimiento de los Conceptos, Sistemas y Herramientas o
Técnicas, así como de los Objetivos principales del Kaizen, que involucran a los Costos de Calidad y
los Suministros.

La estrategia para el Kaizen

 La estrategia para el Kaizen

Principios
y
Conceptos

Cultura Orientado
del Técnicas/ al
personal Sistemas cliente
Herramienta
s
Valores Objetivos
Dirigido al cliente Calidad
Cultura del personal Costo
Liderazgo Entrega
Involucramiento
 La estrategia para el
Kaizen

Despliegue de la Función de Calidad

Estandarización
8
1
Sistemas de Difusión de políticas
7 2
Sugerencias 3
Gestión interfuncional.
Mantenimiento 6 4
5
Productivo Total
Control de Calidad Total
Justo a tiempo

Sistemas
 La estrategia para el Kaizen

Proceso para solución de problemas

Sentido común Control Estadístico del Proceso

Revisión del diseño Análisis del Modo y Efecto de
Trabajo en equipo la Falla
Siete herramientas básicas
Mapeo de los
procesos
Habilidades de liderazgo
Diseño de Experimentos Análisis del Árbol de Fallas
Flujogramas de Despliegue Siete nuevas herramientas administrativas

Técnicas/Herramientas
Siete reglas de aplicación para el Kaizen

$ E

Pensar todo en Prestar oídos al Prevención y

función del cliente mercado Calidad
anticipación

A P
C D

Transformar los
Apoyarse problemas en fuentes El ciclo de la
en la información de progreso. Mejora Continua
Pensar todo en función del cliente

Modelo de las Percepciones del Cliente según Kano

El ciclo de Mejora Continua
Planear
• 1. Seleccionar proyecto
• 2. Entender la situación actual
• 3. Establecer objetivos claros

Hacer
• 4. Recopilar información
• 5. Analizar los hechos
• 6. Establecer contramedidas y probar

Verificar
• 7. Confirmar el cumplimiento de los objetivos

Actuar
• 8. Adoptar oficialmente las contramedidas
• 9. Revisar proyecto
 La organización para el
Kaizen
La organización para el Kaizen es un idea basada en una pronunciada orientación
al Cliente, tanto externo como interno. Este concepto asume un punto en el cual
las personas que realizan el trabajo son la parte más importante de la
organización.
El Gemba es el taller donde se desarrolla el máximo nivel para proporcionar valor
al proceso y al producto y donde se resuelven los problemas.
Tipos de
organización

Tradiciona
l

Reglas
Dirección

Fuerza laboral
Gemba
 Tipos de
organización

Kaizen
Expectativas Satisfacción
del cliente del cliente

Fuerza laboral
Gemba

Apoyo

Dirección
 Cinco principios del Gemba
1. Cuando ocurre una anormalidad, ir al Gemba primero que nada.

2. Entender la situación verificando máquinas, materiales, fallas, rechazos,

condiciones inseguras, etc. (Genchi genbutsu).

3. Tomar contramedidas temporales en el lugar.

4. Encontrar la causa raíz del problema.

5. Estandarizar para evitar la recurrencia del problema.

 La metodología OEKKK

Enfocar los esfuerzos de implantación en las cinco fases de la Mejora Continua:

O Observación
E Estandarización
K Kaizen – al flujo y al proceso
K Kaizen – a la maquinaria y equipo
K Kaizen – al lay-out
 Mejora Continua del proceso
o - OBSERVACIÓN
Es necesario identificar todas las fuentes de desperdicio

 Se debe observar detenidamente el proceso, los movimientos del

operador, el flujo de material y cualquier actividad de los departamentos
de servicio (mantenimiento, calidad, logística, etc.)
 Muchos operadores se aprenden los movimientos de un proceso por
imitación, sin pensar si este método es el mejor.
 Al finalizar este paso se tendrán identificados los desperdicios, así como
su origen y algunas formas posibles de mejora.
 Durante esta actividad pueden utilizarse las guías para la observación.
Muda, Muri y Mura
10 toneladas de uso

10
MUDA
Gasto / desperdicio 30 ton. de capacidad

45 toneladas de uso

MURI 15 15 15
Esforzarse / sobrecarga
30 ton. de capacidad
15 toneladas de uso

MURA 2 6 7
Desigualdad / variación
30 ton. de capacidad
Kaizen al Flujo y al Proceso
1ọ Ciclo de la Metodología OEKKK. Enfoque en la relación Operador(es)-
material.

Observación
(3-4 días) E standarización
K aizen al Flujo
y al Proceso

2ọ Ciclo de la Metodología OEKKK. Enfoque en la relación Operador(es)-

maquinaria.

Observación

(1-2 días)
E standarización KFlujo y Proceso
aizen al→ KMaquinaria
aizen a la → al Layout
 Kaizen al Flujo y al Proceso
Kaizen al Flujo y al Proceso es la fase correspondiente a la aplicación de las
observaciones y la estandarización en estos conceptos, principalmente en la
determinación del flujo de los materiales y de la información para desempeñar las
actividades de operaciones de manufactura y/o de servicios
 Kaizen al Flujo y al Proceso
 El proceso, como consecuencia de la estandarización y eliminación del
desperdicio, tiene mayor capacidad de producción.

 El resultado de esta mejora puede resultar en sobreproducción, si no se evalúa

el desempeño del proceso mejorado en su relación con los demás procesos
(flujo del proceso).
 Kaizen al Flujo y al Proceso

 Después de identificar las operaciones que pueden ser combinadas es

necesario rebalancear todo el proceso.
 Reasignar los operadores a otros procesos en donde realmente agreguen valor.
 Para evitar caer en desperdicio de sobreproducción y/o inventario es
necesario operar el proceso al ritmo marcado por el Takt Time.
 Después de este primer ciclo de observación y mejora se recomienda reiniciar
nuevamente el ciclo OEKKK.
 Kaizen a la Maquinaria
1ọ Ciclo de la Metodología OEKKK. Enfoque en la relación Operador(es)-
material.

Observación
(3-4 días) E standarización K aizen al Flujo
y al Proceso

2ọ Ciclo de la Metodología OEKKK. Enfoque en la relación Operador(es)-

maquinaria.

Observación
(1-2 días) E standarización K aizen al→
K aizen a la→ K aizen
Flujo y Proceso Maquinaria al Layout
 Kaizen a la Maquinaria
La fase correspondiente del Kaizen a la maquinaria es una de las aplicaciones
importantes de la observación, pues aquí es donde se puede aprovechar la
disponibilidad y habilidades de la maquinaria, para proporcionar grandes
beneficios a la operación en Valor Agregado dentro de la cadena de suministro.
 Kaizen al Layout
1ọ Ciclo de la Metodología OEKKK. Enfoque en la relación Operador(es)-
material.

Observación
(3-4 días)
E standarización K aizen al Flujo
y al Proceso

2ọ Ciclo de la Metodología OEKKK. Enfoque en la relación Operador(es)-

maquinaria.

Observación
(1-2 días) E standarización K aizen al → K aizen a la → K aizen

Flujo y Proceso Maquinaria al Layout

 Kaizen al Layout
El Kaizen al Layout de la distribución de instalaciones y facilidades para la
operación de manufactura y/o servicio es una fase que requiere de observación
muy acertada ya que puede representar inversiones considerables para la mejora
del proceso.
 Kaizen al Layout
Se requiere la observación a la distribución de las líneas operativas, celdas de
manufactura, almacenes, patios de recepción y embarque como áreas principales.
Adicionalmente, también puede hacerse la observación para áreas como salas de
capacitación, oficinas, pasillos, servicios, etc.
 Kaizen al Layout
- Las características claves de un buen Layout para su aplicación satisfactoria
incluyen:

• Funcional.-¿Se puede identificar “visualmente” el flujo de los materiales y

determinar la cadena de valor del suministro y fabricación?

• Seguro.-¿Se tienen las prevenciones identificadas para que equipo, maquinaria,

materiales, instalaciones y personal desempeñen sus actividades sin riesgos?

• Calidad.-¿Se cumple con los requerimientos de cliente externo, interno, en lo

referente a normas, especificaciones, necesidades y métricos de evaluación?

• Efectividad.-¿Las operaciones se realizan de acuerdo al Takt Time establecido y los

tiempos ciclos de operación están balanceados?

• Mantenimiento.- ¿Son posibles los movimientos a equipos, maquinaria,

instalaciones sin desarreglos al Layout establecido?
 Eventos Kaizen
 El Kaizen Blitz (o Evento Kaizen) es un proyecto a corto plazo enfocado a
mejorar un proceso.

 Incluye capacitación, seguida de un análisis, diseño y con frecuencia, rearreglo

de una línea o área.

Generalmente se refiere a las acciones tomadas para pasar del VSM actual al VSM
futuro.

Normalmente toma de uno a cinco días. Los resultados son inmediatos y muy
significativos.

 Los recursos se enfocan a un objetivo estrecho y específico.

La intensidad y urgencia supera la resistencia intelectual para un nuevo paradigma. La

gente tiene poco tiempo para pensar en las razones para postergar las soluciones,
generando entusiasmo y satisfacción.
 Kaizen Blitz
Dónde y cuándo funciona el Kaizen Blitz
Al inicio de la implantación de la Manufactura Esbelta, para cambiar
paradigmas y generar credibilidad.
 Cuando se identifican oportunidades obvias para mejorar procesos y
productos.
 Cuando el evento es parte de una estrategia de manufactura.
 Cuando el riesgo de la implantación es mínimo.
 Cuando el alcance y límites del problema están claramente definidos y
comprendidos.
 Características de un Kaizen Blitz
 Los participantes permanecen tiempo completo durante el evento.

Los participantes son tratados como si estuvieran de vacaciones de sus

responsabilidades normales.

El líder y los miembros del equipo tienen la autoridad para realizar los
rearreglos necesarios para realizar el proyecto.

El alcance y objetivo del proyecto están claramente definidos.

Se han recopilado ya los datos básicos.

¡La implantación es inmediata!