Cours: Analyse des Organisations

Chapitre I: Introduction aux théories d’organisation

Références bibliographiques
ANSOFF Y., « From strategic planning to strategic management »,
Wiley, 1976.
LUSSATO B. «Introduction critiques aux théories d’organisation »,
Dunod, 1988
LYVIAN Y.F, « Introduction à l’analyse des organisations»,
Economica, 2000
MINTZBERG H., « Structure et dynamique des organisations »,
Editions d’organisation, 1982
SIMON H.A., «Administration et processus de décision »,
Economica, 1983.
SCHEID J .C, «Les grands auteurs en organisation», Dunod, 1989
VON BERTALANFFY L. «Théorie générales des systèmes», Dunod,
1993.

Cours 1 2
 1. Définitions

Cours 1 3
Quelques définitions (1/4)

Pour T. Parsons [Lyvian 2000]

« Les organisations sont des unités sociales (ou
groupements humains) délibérément
construites et reconstruites pour poursuivre
des buts spécifiques»

Cours 1 4
Quelques définitions (2/4)

Pour J. Gerbier [Roux 1995]

« Organiser, c’est concevoir et mettre en place des
systèmes, des structures, des méthodes, des
procédures plus ou moins permanentes, à la fois
nécessaires et suffisants, pour atteindre, dans des
conditions optimales, un but explicite, réputé
accessible et ce à partir de données quantitatives et
qualitatives et compte tenu des contraintes voulues ou
subies».

Cours 1 5
Quelques définitions (3/4)

Pour E. Morin (1977)
« L'organisation est l'agencement de relations entre
composants ou individus qui produit une unité
complexe ou système, dotée de qualités inconnues au
niveau des composants ou individus. L'organisation lie
de façon inter relationnelle des éléments ou événements
ou individus divers qui dès lors deviennent les
composants d'un tout. Elle assure solidarité et solidité
relative, donc assure au système une certaine
possibilité de durée en dépit de perturbations
aléatoires»

Cours 1 6
Quelques définitions (4/4)
Pour H. Mintzberg [Mintzberg 1982].
« Toute activité humaine organisée doit répondre à
deux exigences fondamentales et contradictoires: la
division du travail entre les différentes tâches à
accomplir et la coordination des tâches pour
l’accomplissement du travail»

Cours 1 7
Synthèse
De ces définitions, on retire quatre sens du mot "Organisation" :

1. Des organisations humaines, systèmes socio-techniques

(entreprises, associations, collectivités,...) (T. Parsons)

2. Action organisatrice, processus d'adaptation ou

d'évolution par la création ou la modification de certaines
relations, règles ou structures (J. Gerbier)

Cours 1 8
Synthèse (suite)

3. Propriété attribuée par un observateur à un système

physique vivant ou humain, pour expliquer sa genèse, son
comportement, son évolution (par apprentissage, par
innovation,)
(E. Morin).

4. Etat d'organisation d'une entité "une entreprise bien

organisée". Recouvre l'ensemble des principes, méthodes,
règles et procédures définissant la structure et régissant le
fonctionnement de l'entité.

Cours 1 9
Pas de buts => Pas d’organisation

J. Gerbier parle de 7 buts pour toute organisation:

1. Améliorer la productivité
2. Améliorer la qualité des biens et des services
3. Maîtriser les délais
4. Améliorer la sécurité des biens et des personnes
5. Améliorer la qualité des informations
6. Améliorer la circulation de l’information et des réseaux de
communication
7. Améliorer la qualité de la vie au travail

Cours 1 10
… Mais des buts souvent antinomiques
(contradictoires)

Le principe général en Organisation:

la solution idéale n’existe pas dès lors qu’on est

obligé de choisir entre les buts possibles et
d’effectuer des dosages subtils.

Cours 1 11
2. L’organisation comme action
Organiser un événement

"Un événement est un fait particulier, déterminé

dans l’espace et dans le
temps, planifié intentionnellement par un
initiateur (individu, groupe ou
organisation) et axé sur un groupe cible défini,
dans le but de réaliser
un objectif déterminé sous une forme choisie
délibérément".
Jan Verhaar (2004)
Cours 1 13
2. L’organisation comme action
Selon leur envergure, on peut classer les
événements en trois catégories:
 
 petits événements: jusqu’à 500 visiteurs
 événements moyens: entre 500 et 5 000
visiteurs
 grands événements: plus de 5 000
visiteurs.

Cours 1 14
2. L’organisation comme action
Exemples d’événements:

 journée sportive
 exposition
 concert
 commémoration
 séminaire/journée
d’étude/congrès/conférence

Cours 1 15
2. L’organisation comme action
Objectifs des événements:
 diffuser des informations
 échanger des connaissances, des
informations, des expériences
 établir des contacts avec les utilisateurs
 organiser une formation
 favoriser l’esprit d’équipe
 développer un réseau
 motiver le personnel
Cours 1 16
2. L’organisation comme action
Plan d’action:
Avant l’événement
 Objectif et groupe cible
 Choix du type d’événement
 Equipe d’organisation
 Planning
 Choix de la date et du lieu
 Elaboration du programme
 Budget
 Plan de communication
Risques .

Cours 1 17
2. L’organisation comme action
Pendant l’événement
 Feuille de route
 Scénario
 Check-lists
Après l’événement
Démontage et suivi
Communication
Evaluation.

Cours 1 18
2. L’organisation comme action
Les cibles de l’événement:
Pour que l’événement soit réussi, il vous faut
analyser les
cibles de l’événement.
 qui sont-ils?
 qu’est-ce qui les intéresse?
 quelles sont leurs attentes?
 quelles sont vos attentes à leur égard?
 quelles pourraient être leurs résistances?
 quelle est leur plus grande préoccupation?
Cours 1 19
2. L’organisation comme action
Le programme d’un événement se compose
généralement de 3 parties:
L’ accueil
La ou les
présentation(s)/animations/workshop(s)
La ou les pause(s) ou réception/lunch/dîner.

Cours 1 20
2. L’organisation comme action
Le processus d’invitation se déroule, le plus
souvent, en quatre phases:
 l’annonce,
 l’invitation proprement dite,
 le rappel,
 la confirmation.

Cours 1 21
2. L’organisation comme action
Matériel de communication
 affiches
 brochures-programmes
 dépliants
 annonces, articles dans des périodiques, des
journaux, des lettres d’information électroniques
 communiqué de presse
 site web
 bannières sur d’autres sites web
 annonces orales lors de réunions

Cours 1 22
3. Management des organisations
Une vision plurielle des organisations

 Dépasser une vision essentiellement

économiste de l’organisation (l’entreprise)

 D’autres organisations participent à la

création des richesses

 Les organisations présentent des spécificités.

Cours 1 23
PARENTHESE

Ouvrir la parenthèse

Quelques notions utiles

Cours 1 24
 Manager (Direction) = toute personne qui
à un rôle de direction ou d ’autorité
Top manager = direction générale
Middle manger = cadre moyen
Sale manager Organisation des ventes
Management engineering application des
sciences de l’ingénieur à l’organisation
Management engineer ingénieur en
organisation

Cours 1 25
LA NOTION DE MANAGEMENT
Signification générale :

• Art de diriger, d’administrer, fonction de direction

• Science et art de mettre en œuvre des moyens matériels et de conduire

des individus dont les fonctions sont différentes et spécialisées et qui
coopèrent au sein d ’une même entreprise pour atteindre un objectif
commun

Le concept de management contient à la fois la notion de

- direction : orientation de l’entreprise vers son développement futur,

- et celle de gestion dynamique et rentable : animation de tous les

moyens matériels et humains

Cours 1 26
Le management moderne ne se fait pas à coup de recettes de direction et de
gestion, il consiste surtout
- en une nouvelle conception du pouvoir fondé sur la collaboration (délégation,
partage…)
- en une nouvelle conception du personnel fondée sur une meilleure prise en
considération de ses besoins complexes et changeants
- en une motivation du personnel, ce qui implique la mise en œuvre d ’actions
de formation
d ’information.
Le but étant de réaliser une cohérence entre les différentes fonctions dans
l’entreprise et d ’animer les différents groupes qui assurent ces fonctions.
Il s ’agit de créer un état d’esprit (culture, comportements…) de sorte que
le facteur humain reste prédominant par rapport aux aspects
techniques
et que les aspirations et les valeurs de l ’individu contribuent toujours plus
efficacement au bon fonctionnement de l ’entreprise

Cours 1 27
Critères essentiels du management
 Principe de préparation méthodique de l ’action (prise
de décision)
 Importance du facteur humain
 Capacité d ’innovation
 Souplesse d’adaptation à l ’évolution permanente vers le
progrès (décentralisation, délégation, rapidité de
l ’information, décision collective…)
 Principe de contrôle des résultats (individu, produit,
services fournis…)

Cours 1 28
PARENTHESE

Fermer la parenthèse.

Cours 1 29
3. Management des organisations
Typologies face à des réalités diverses

 Critères de caractérisation
 public/privé,
 taille,
 performances,
 statut juridique,
 nationalité,
 champ d’action
 …

Cours 1 30
3.Management des organisations
Typologies face à des réalités diverses

Typologies nécessaires:
 Types d’entreprises:
 artisanale, industrielle, de service
 Types d’organisations publiques :
 État, collectivités locales, ..
 Types d’organisations à but non lucratif:
 Syndicats, associations, ONG (Organismes Non
Gouvernementaux),..

Cours 1 31
Organisations: quels enjeux?
 L’entreprise : atteindre des objectifs économiques
en produisant des biens et des services marchands
 Les organisations publiques : mettre en œuvre les
politiques publiques
 Principes de service public : continuité, égalité et adaptabilité,
équité..
 Les organismes à but non lucratif : produire des
biens ou des services sans recherche de profit
 Bénévolat, services privés aux adhérents.
 Ressources de l’association : cotisations, subventions, dons…

Cours 1 32
 4. Conclusion

Cours 1 33
 Récapitulatif
 L’organisation naît à partir du moment où se
manifeste et se concrétise ce double mouvement de
division et de coopération.
 L'organisation est partout, y compris dans la vie
personnelle privée (vie domestique, association,..)
 L'organisation est l'utilisation (la combinaison)
optimale des moyens dont on dispose ou que l'on
est susceptible de se procurer pour atteindre les
buts fixés.
 Les interventions d’organisation visent souvent la
mise en place de changements.

Cours 1 34
 5. Métaphores de l’organisation

Cours 1 35
Utiliser des images pour mieux comprendre
les organisations
1. Les organisations sont complexes et peuvent être
représentées de multiples façons, sous différents angles.
Mobiliser des images, des métaphores revient à les utiliser
comme des outils pour mieux cerner la réalité
organisationnelle lieu de décision et d’action.

2. Une autre façon de procéder, faire l’analyse des

structures organisationnelles prévues par le formel.

Cours 1 36
Sept Métaphores de l’organisation
Source: Zone cours HEC

Machine Organisme
Machine Cerveau

Organisation
Culture

Instrument de
Système Prison du domination
politique psychisme

Cours 1 37
La métaphore (1/2)

Façon de penser et de voir qui agit sur notre façon de

comprendre le monde

Postulat (implicite ou pas) que A est comme B.

Mise en lumière de certains traits et occultation des

autres

Cours 1 38
La métaphore (2/2)

Nous présenterons quatre métaphores:

Organisation vue comme un organisme vivant
Organisation vue comme une machine
Organisation vue comme un système politique
Organisation comme un cerveau central

Cours 1 39
5.1. L’organisation vue comme
un organisme vivant
L’organisation comme un organisme vivant évoluant
dans un milieu (environnement)
Dépendance à cet environnement pour la satisfaction
de ses besoins
Échange avec environnement
Différentes espèces correspondant à différents
environnements

Cours 1 40
Biologie - théorie de l’organisation

Molécules  Individus

Cellules  Groupes

Organismes  Organisations

Espèces  Populations -
configurations

Cours 1 41
5.2. L’organisation vue comme
une machine
Concevoir l’organisation comme une machine:
formalisable, prévisible, rationnelle, impersonnelle
Concepts-clé:
structure, hiérarchie, division du travail, règles,
standardisation, ordre, impartialité, efficacité, autorité,
rationalité, etc.
Les problèmes organisationnels sont des problèmes
techniques
Dilemme entre corriger la machine existante ou changer
carrément la machine

Cours 1 42
5.3. L’organisation vue comme
un système politique

A. un système de gouvernement
B. un lieu de rencontre d’intérêts divergents

Cours 1 43
5.4 L’organisation vue comme un
système de gouvernement
Autocratie: pouvoir absolu aux mains d’un individu ou d’un petit
groupe (ressources financières, droit de propriété, charisme, tradition
…)
« nous allons faire comme cela »

Bureaucratie: autorité rationnelle-légale (procédures, lois,

règlements)
« nous sommes censés faire comme cela »

Technocratie: pouvoir aux mains des spécialistes (connaissances,

expertise, …)
« le mieux est de faire comme cela »

Cours 1 44
5.5 L’organisation : lieu de rencontres
d’intérêts divergents

Recherche de conciliation via

la négociation,
la consultation ou …
rapports de force

Créer de l’ordre à partir de la diversité.

Cours 1 45
 5.6. L’organisation vue comme
un cerveau central
qui traite de l’information
L’organisation comme un système de traitement de
l’information et de prise de décision

Concepts-clé:
information, prise de décision, résolution de problème,
mémoire, habitude, apprentissage

Cours 1 46
 6. Synthèse de principaux courants de
pensée en organisation

Cours 1 47
 Les principaux courants de pensée en
organisation

Objectifs de ce chapitre :
• Placer le développement des organisations dans leur
contexte historique.
• Situer les auteurs dont les idées ont eu un impact sur
les organisations.

Cours 1 48
 Identifier les grands courants théoriques pour
analyser, comprendre l’organisation des entreprises.

Prendre du recul par rapport à une vision unique et

simpliste de la complexité de la vie en entreprise et
en organisation et aiguiser son regard critique.

Cours 1 49
Théories de l’organisation
Plusieurs écoles de pensée
Rationaliste Classique: Taylor, Fayol, Weber…
Behavioriste (comportementale): Mayo, Maslow, Mc
Gregor..
Courant managérial et stratégique: Woodward, Simon,
Ansoff, Drucker, Lawrence et Lorsch, Mintzberg, ..
Une seule préoccupation:
Comment améliorer l’efficacité dans l’organisation?

Cours 1 50
1. Ecole rationaliste classique

Fondements de la pensée classique:

Approche empirique et normative

Hypothèses implicites
Principes d’organisation

Cours 1 51
1. Ecole rationaliste classique

Fondements

L’organisation hiérarchique
Unicité du commandement
Principe de spécialisation

Cours 1 52
1. Ecole rationaliste classique
1.1. F.W Taylor et l’O.S.T

 Hypothèses
 Postulat mécaniste
 Postulat rationaliste
 L’individu recherche la sécurité
 Il est naturellement paresseux et
fraudeur
 Il n’est motivé que par le salaire
1856 – 1915 :
ingénieur Américain

Cours 1 53
1. Ecole rationaliste classique
1.1. F.W Taylor et l’O.S.T
OST (Organisation Scientifique du Travail): principes

1. Étude scientifique du travail

décomposition initiale du processus
expérimentation/mesure
hypothèses d'amélioration
mise en œuvre

2. Sélection et entraînement de l'ouvrier

3. Couplage de l'étude du travail et de la sélection

Cours 1 54
1. Ecole rationaliste classique
1.1.Taylorisme: Conclusion

Points forts
Productivité triplée

Limites
Déshumanisation du travail
Absentéisme
Conflits sociaux

Cours 1 55
1. Ecole rationaliste classique
1.1. Application de l’OST: le Fordisme

Mise en application de l’OST: le fordisme

Développement du travail à la chaîne
 Assemblage de la Ford T est passé de
12h 20 mn en 1908 à 1h 20 mn en 1920
Application sociale:
 les ouvriers Ford sont les mieux payés
Henry FORD

Cours 1 56
 1. Ecole rationaliste classique
1.2 Fayol H.: biographie

 Né à Istanbul
 Ingénieur diplômé de l’école des Mines
de Saint Etienne
 Fait toute sa carrière à la Société
industrielle et minière de Commentry-
Fourchambault.
Directeur Général de 1888 à 1918.
1841 – 1925 :  Promoteur en France de l’organisation
Ingénieur scientifique du travail.
français

Cours 1 57
 1. Ecole rationaliste classique
1.2 Fayol: principes d’administration d’une entreprise (1/3)

Six grandes fonctions dans l’entreprise

Fonction technique de production
Fonction commerciale
Fonction financière
Fonction de sécurité
Fonction comptable
Fonction administrative

Cours 1 58
1. Ecole rationaliste classique
1.2 Fayol: principes d’administration d’une entreprise (2/3)

Cinq tâches importantes du dirigeant

Prévoir
Organiser
Commander
Coordonner
Contrôler

Cours 1 59
1. Ecole rationaliste classique
1.2. Fayol: 14 principes d’administration d’une entreprise (3/3)

Division du travail centralisation

Autorité responsabilité Hiérarchie

Discipline Ordre

Unité de commandement Équité

Unité de direction Stabilité du personnel

Recherche de l’intérêt Initiative

général
rémunération Union du personnel

Cours 1 60
1 Ecole rationaliste classique
1.3. Weber M.: Autorité et légitimité

Trois systèmes d’autorité

L’autorité statutaire
L’autorité charismatique:
 Assurance, confiance en soi, Savoir,
communication
L’autorité bureaucratique
1864 – 1920 :  le règne de la règle opposée au bon vouloir de
Sociologue et
avocat Allemand. l'individu

Cours 1 61
1 Ecole rationaliste classique
1.3. Weber M.: les structures d’autorité

De ces trois systèmes d’autorité découlent trois classes

d’organisation:
1. L’organisation traditionnelle: basée sur les usages, les
coutumes de l’entreprise et le passé de l’entreprise. Ex: le
fils succède à son père à la tête de l’entreprise.
2. L’organisation charismatique: basée sur les qualités
personnelles du leader. Ex: Ford, ..
3. L’organisation rationnelle ou bureaucratique: elle
est, la forme la plus efficace pour la direction du des
grandes organisations (selon Weber).

Cours 1 62
 1. Ecole rationaliste classique
Synthèse
Titre de Théorie Problème central Concepts principaux Postes concernés Difficultés principales

Taylorisme Productivité • « One best way » • Ouvriers • Motivations des

(W. Taylor) • Expérimentation personnes
• mode opératoire
• formation • Pas d'initiatives des
• Décision personnes
concernées

Hiérarchie de Coordination • ordre • Contremaître • Surcharge des chefs

Commandement • chef • Cadres en transmission des
(H.  Fayol) Discipline • autorisation • d'encadrement informations
• responsabilité • Direction
• subordination générale • Dépend fortement de
• organigramme la compétence du
• structure. Formelle chef.

Bureaucratie Uniformiser le • Règle • Administration • On ne définit pas les

(M. Weber) comportement • Inspection et et logistique moyens pour
Des parties contrôle • Comptabilité appliquer la règle
sans • Prévisibilité du
en référer au comportement • Pas de polyvalence
sommet de personnes

Cours 1 63
2. Ecoles comportementalistes:
2.1. Ecole des relations humaines

Fondements de la pensée behavioriste:

Liens entre moral et productivité

Motivation psychologique
Importance de la dynamique de groupe

Cours 1 64
2 Ecole comportementaliste
2.1 Elton Mayo (1880-1949)

Remet en cause le taylorisme

Démontre l’importance des facteurs
psychologiques dans la motivation
Démontre l’importance de la
dynamique de groupe
1880 – 1949 :
Professeur et
chercheur en
psychologie.

Cours 1 65
 2 Ecole comportementaliste
2.1. E. Mayo: Département de filature

 Dans une usine textile de Philadelphie,

Constat:
 Département de filature: taux de rotation du personnel de 250%, à
comparer aux 5 à 6% des autres départements.

Proposition:
 Introduction de temps de repos: 4 à 6 x 10 minutes
 Effet: il ramena ce département à la normale.

Cours 1 66
 2 Ecole comportementaliste
2.1 E. Mayo: Expérience à la Western Electric
 Première étude : influence de l'éclairage sur la productivité donne des
résultats inexplicables de façon classique

 Expérience "clinique" sur une équipe de femmes chargées de monter des

relais (1927-1929):
 Actions:
 Modification des horaires, du mode de rémunération, etc.
 Conclusions
 Performances s'améliorent sans cesse, même après retour à la situation initiale
 l'équipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et, surtout, à
vu naître un esprit de groupe

 Enfin, interview des 2000 employés de l'usine Hawthorne par 40 interviewers

au sujet des conditions de travail :
 ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus
importants que les conditions "objectives" de travail

Cours 1 67
 Comparatif Taylor - Mayo

Taylor Mayo

O.S.T Ecole des relations

- One best way humaines
- Contrôle - Communication
- Science - Motivation
- Division du travail - Conditions de travail
- Salaire aux pièces - Dimension psychologique
- Sanction discipline - Être social
- Management participatif

Cours 1 68
2. Ecoles comportementalistes
2.2 Lewin K.: l’influence sociale
Fondateur du concept de dynamique de groupe
Propose une typologie des styles de leadership
Style Autocratique Démocratique Laisser faire

Leader Donne des ordres Suggère encourage Apporte ses

connaissances mais
laisse faire

Résultats Réaction Réactions chaleureuses, Ne réussit ni dans

agressive du amicales, participation, l’exécution du travail
groupe, rébellion autonomie, indépendance, ni dans la satisfaction
ou apathie production quantitative au travail
moins importance que
dans le style autoritaire
mais meilleure qualité

Cours 1 69
2. Ecoles comportementalistes
2.2 Maslow Abraham: Théorie des besoins de l’homme

1908 – 1970 :
Psychologue
Américain.

Cours 1 70
2. Ecoles comportementalistes
2.2 Maslow : théorie des besoins de l’Homme
 Masolw stipule que, tant que les niveaux les plus bas de sa pyramide ne sont
pas satisfaits, le autres n’apparaissent pas.
5. besoin d’accomplissement de soi
4. besoin d’estime et de reconnaissance (respect en soi-même,
confiance en soi)
3. besoin d’appartenance et d’affection (identification à un groupe,
amitié, ..)
2. besoin de sécurité et de protection (contre les dangers, y compris
dans le travail)
1. besoins physiologiques primaires (nourriture, repos, ..)

Cours 1 71
2. Ecoles comportementalistes
2.2 Maslow : théorie des besoins de l’Homme

Avantage
Hiérarchisation des besoins de l’Homme

Limites:
Caractère d’universalité contesté: des contre-
exemples existent

Cours 1 72
2. Ecoles comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et motivation

Les facteurs de non satisfaction

(extrinsèques: hygiène):
Environnement du travail
Salaires et conditions matérielles
Les facteurs de satisfaction (intrinsèques:
1923 - 2000 : motivation)
Professeur
Américain de Contenu du travail
psychologie
industrielle. Degré de responsabilité

Cours 1 73
2. Ecoles comportementalistes
2.2. McGregor Douglas: Théorie X, Y
Théorie X
L’homme éprouve une aversion
naturelle pour le travail
La direction doit contraindre
contrôler menacer
L’homme préfère être dirigé et
éviter les responsabilités
Le style de direction doit être
autoritaire et centralisé
Proche du taylorisme
Cours 1
Théorie Y
Le travail peut être une source de
satisfaction
Direction par objectifs
Pour obtenir participation et adhésion, il
faut satisfaire les besoins de type 3 4 5
Les hommes sont capables de créativité
Les potentialités humaines ne sont pas
utilisées
Proche de la théorie de RH
74
2. Ecoles comportementalistes
Conclusion
 Il n’y a pas de relation directe entre conditions de travail et
amélioration de la productivité

 La rémunération non économique joue un rôle capital dans la

motivation et le bonheur :
 L’argent n’est pas le seul élément pour motiver un individu.
 Conviction des ouvriers que la direction pense à leur bien-être.
 Etat d’esprit des salariés

 Importance du groupe, des relations sociales :

 L’individu ne réagit pas seulement comme une personne mais comme
membre d’un groupe, donc sensible aux sanctions et récompenses des autres
membres du groupe

Cours 1 75
Comparatif Ecole classique - Ecole des relations
humaines
Ecole classique Ecole des relations
humaines
Décision Centralisée décentralisée

Unité de base de individu Groupe

l’organisation
Structure Formelle Informelle

Force d’intégration Autorité confiance

Fonction du supérieur Représentant de Agent de contrôle

l’autorité intra et inter groupe
Attention vis à vis du Contrôle extérieur Responsabilité
travail

Cours 1 76
3.Courant managérial et stratégique
3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery (1/3)

Cette école préconise l’interdépendance des aspects

sociaux et des aspects techniques du travail.

Analyse développée dans les années 50 au Tavistock

Institute, en Angleterre.

Cours 1 77
3.Courant managérial et stratégique
3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery (2/3)

 Les Pionniers : Trist et Bamforth, 1956.

 Expérience dans une mine de charbon.
 Selon la vieille technique : de petits groupes se succèdent et font chacun trois
opérations :
 abattage du charbon / chargement et transport / aménagement de la

galerie.
 On introduit:
 une nouvelle technologie qui permet un abattage à la machine et un
transport mécanisé.
 une division du travail dans chaque équipe. Cela brise la polyvalence des

mineurs.
 On sépare le paiement de la performance collective. Dans certains puits où

les hommes gardent une certaine polyvalence, en même temps qu’ils

acceptent la nouvelle technologie, la productivité y est bien
supérieure.
Cours 1 78
3.Courant managérial et stratégique
3.1. Ecole socio-technique: Trist & Emery (3/3)

 Conclusion :
 l’organisation ne dépend donc ni de la technologie seule, ni de la
situation psychologique et sociale seule des hommes au travail. Elle
dépend des deux, c’est pourquoi nous parlons de systèmes socio-
techniques.

 la technologie définit un cadre qui pose des limites au type

d’organisation possible, mais il reste une marge de choix.

 les contraintes techniques et sociales réagissent les unes sur les

autres : il est aberrant de tenter d’optimiser l’une sans adopter
l’autre.

Cours 1 79
 3.Courant managérial et stratégique
3.1. Récapitulatif de l’approche socio-technique:

Titre de Théorie Problème Concepts principaux Postes concernés Difficultés principales

central majoritairement

Négocier le o
Démarche • Participation de
tous les acteurs o
Ouvriers
Agents
• Expertise de
l'intervenant
changement
socio- • Analyse administratifs • Coût
technique • Engagement de la
technique • communication direction
• Interaction • Durée
sociale,
technique,
économique

Cours 1 80
3.Courant managérial et stratégique
3.2 Les théories des systèmes et de la décision: Bertalanffy

L’étude des éléments d’un corps pris isolément est

insuffisante.

Nécessité d’études des interdépendances des sous

parties pour expliquer le fonctionnement d’un
ensemble

Cours 1 81
3.Courant managérial et stratégique
3.2 Les théories des systèmes et de la décision: Bertalanffy

L’organisation est ainsi perçue comme un système

ouvert.
Trois notions essentielles pour caractériser une
organisation comme système :
La nature de l’environnement dans lequel évoluent les organisations ;
L’organisation est conçue comme un ensemble de sous-système reliés
entre eux ;
L’importance de l’harmonisation des sous-systèmes.

Cours 1 82
3.Courant managérial et stratégique
3.2 Les théories des systèmes et de la décision: Bertalanffy

Approche analytique Approche systémique

Isole: se concentre sur les éléments Relie: se concentre sur les interactions
entre les éléments
Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions

S’appuie sur la précision des détails S’appuie sur la perception globale

La validation des faits se réalise par La validation des faits se réalise par
la preuve expérimentale dans le comparaison du fonctionnement du
cadre d’une théorie modèle avec la réalité

Modèles précis et détaillés mais peu

utilisables

Cours 1 83
3.Courant managérial et stratégique
3.2 Théorie des systèmes et de la décision: Simon H.

 « La décision, qu'elle soit monolithique ou basée sur un

travail de groupe, peut être définie comme un engagement
dans une action, le signal d'une intention explicite
d'agir »[Mintzberg 1982]

 Elle est toujours prise pour résoudre un problème qui se

pose à l'organisation ou à l'individu [Lévine 1989].
 une réponse à une modification de l'environnement
 ou d'une saisie d'une opportunité

 C’est la prise de décision qui donne cohérence et

consistance à l’organisation.

Cours 1 84
3.Courant managérial et stratégique
3.2 Théorie des systèmes et de la décision: Simon H.

I n t e llig e n c e
F e e d -b a c k
D e s ig n s

C h o ic e

A c tio n
1916 - 2001
Professeur
Américain E v a lu a tio n
d’administration
et psychologie
Prix Nobel
d’économie 1978 Modèle IDC d’H. Simon

Cours 1 85
3.Courant managérial et stratégique
3.2 Théorie de la Rationalité limitée : Simon H.

 H. Simon considère que les capacités cognitives

de l'homme (décideur) sont limitées [Simon 1983] .
 Le décideur ne dispose pas d’une information
complète pour décider et il le sait.
 Il ne serait pas forcément rationnel.
 Le décideur ayant l’intuition de ses limites, ne
cherche pas à prendre la meilleure décision
mais une décision acceptable compte tenu
de ses objectifs.

Cours 1 86
3.Courant managérial et stratégique
3.3 Planification stratégique: Igor Ansoff

 Un des premiers théoriciens à avoir insisté

sur l’importance de la stratégie.
 l’entreprise doit avoir un plan stratégique et
surtout une méthode pour la définition et la
maintenance de sa stratégie.
 besoin d’informations concernant:
 les marchés,
 les clients et les non-clients,
1918 - 2002  les techniques pratiquées dans le secteur et
Professeur en dehors,
américain  la finance mondiale et l’évolution de
Père du l’économie.
management
stratégique.

Cours 1 87
3.Courant managérial et stratégique
3.3 Types de stratégies: M. Porter

 3 Types de Stratégies
adoptés par les entreprises.

 Diversification des produits

et/ou services

Américain  Réduction des coûts

Un des
spécialistes de «
competitive
strategy ».  Différenciation

Cours 1 88
3 Courant managérial et stratégique
3.4. L’école néo-classique: Peter Drucker

Théoricien du «Management by Objectives» ou DPO

1909 - 2005 : Américain d’origine autrichienne

Père du « business management »
Consultant de firmes multinationales et
universitaire

Cours 1 89
 3 Courant managérial et stratégique
3.4. L’école néo-classique: Peter Drucker
DPO (Direction Par Objectif )
Mise en œuvre
1. Détermination des objectifs
2. Fixation des objectifs
individuels
3. Actions à mettre en œuvre
4. Contrôle des résultats
5. Lancement des actions
correctives
6. Évaluation des performances
Cours 1
avantages
Décisions adéquates
Meilleure motivation
information plus complète
Plus grande responsabilité
Amélioration du travail en
groupe
Développement de l’initiative
90
 3 Courant managérial et stratégique
3.4. L’école néo-classique: P. Drucker

Titre de Théorie Problème Concepts Postes concernés Difficultés principales

central principaux majoritairement

DPO Hétérogénéité - Délégation de Vendeurs Négociation du niveau des

d'une grande pouvoir objectifs
organisation Chefs de grandes
Objectifs / Résultats divisions Conflits entre objectifs
multiples
Buts / Moyens
Conflits entre fonctions ayant
Responsabilité des objectifs contradictoires

Cours 1 91
3 Courant managérial et stratégique
3.5 Théorie de la contingence: Organisation: adaptation à l’environnement

P. Lawrence
Professeur Travaux de P. Lawrence et J.W
Organisation
HBS Lorsch : Différenciation et
Intégration

J.W Lorsch
1921 – 1987
Professeur
Human
Relations HBS

Cours 1 92
3 Courant managérial et stratégique
3.5 Théorie de la contingence: Organisation: adaptation à l’environnement

réponse à la question suivante :

 Quelles sortes d’organisations sont nécessaires pour faire face aux
différents environnements de l’entreprise ?

Cours 1 93
3 Courant managérial et stratégique
3.5 Théorie de la contingence: conclusion

Deux conclusions de la théorie contingente:

Il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la

meilleure de toutes.

Toutes les structures d’organisation ne sont pas aussi

efficaces.

Cours 1 94
3 Courant managérial et stratégique
3.6 Théorie de la Flexibilité organisationnelle

H. Mintzberg: Flexibilité organisationnelle

relations entre configurations
structurelles et mécanismes de
coordination.
Idée: chacune des configurations
structurelles subit des forces qui
Professeur de déforment sa structure (centralisation,
management à
Montréal standardisation, professionalisme, ..).

Cours 1 95
3 Courant managérial et stratégique
3.6 Théorie de la Flexibilité organisationnelle

N.B: Cette théorie sera développée plus en détail

dans le chapitre II

Cours 1 96
 Conclusion

Cours 1 97
Conclusion

 Actuellement, les interventions d’organisation visent

souvent la mise en place de changements.
 L'organisation est partout, y compris dans la vie
personnelle privée (vie domestique, association, etc…)
 L'organisation est l'utilisation (la combinaison) optimale
des moyens dont on dispose ou que l'on est susceptible
de se procurer, ... pour atteindre les buts que l'on se
fixe.
 Elle est donc "contingente" (il n'y a pas d'organisation
idéale, dans l'absolu).
 Tout dépend des buts visés et du contexte auquel on est
confronté  

Cours 1 98