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3.

Unternehmensführungskonzepte

3. Unternehmensführungskonzepte

3.1 7-S-Modell von McKinsey


3.2 Balanced Scorecard
3.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3.Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.5 Strategic Readiness
3.2.6 Implementierung einer Balanced Scorecard
3.2.7 Anwendungen der Balanced Scorecard
3.2.8 Zusammenfassung - BSC
1
3.1 7-S-Modell von McKinsey

• Historischer Hintergrund: kulturvergleichende Managementforschung USA - Japan


• Peters/Waterman (McKinsey-Forschungsgruppe) erarbeiten 1982 in
Zusammenarbeit mit Pascale/Athos Merkmale „exzellenter“ Unternehmen
• Literatur: Peters, T. J./Waterman, R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den
bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 15. Auflage, Landsberg/Lech 1993.

• Vorüberlegungen:
− Unternehmen zeigen trotz Ähnlichkeiten der
∗ Strukturen (z. B. divisionale Organisationsform)
∗ Strategien (z. B. Portfoliomethode) und
∗ Systeme (z. B. für Steuerung und Kontrolle)
Unterschiede in der Leistungsfähigkeit
• Die Ausgangsthese: "Wir stellten die These auf, innovative Unternehmen seien nicht
nur ungewöhnlich leistungsfähig beim Hervorbringen wirtschaftlich erfolgreicher
neuer Produktideen, sondern: innovative Unternehmen verstünden es besonders
gut, sich laufend an jede Veränderung ihrer Umweltbedingungen anzupassen."
• Frage nach Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren eines Unternehmens

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Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.1 7-S-Modell von McKinsey

Die Untersuchungsmethode

 Befragung von 75 hochangesehenen Unternehmen mit strukturierten Interviews


 Analyse von Sekundärmaterial wie Pressemitteilungen und.Geschäftsberichte
der letzten 25 Jahren
 Nachfaßaktion bei 25 Unternehmen mit ausführlichen Interviews
 Vergleichsuntersuchung von „einigen“ leistungsschwachen Unternehmen

Die Ergebnisse

„Unsere Ergebnisse waren eine angenehme Überraschung. Deutlicher als


zu hoffen gewesen wäre, zeigte die Untersuchung, daß die besonders
erfolgreichen Unternehmen sich vor allem in einfachen Grundtugenden
unternehmerischen Handelns auszeichneten.“ (Peters/ Waterman, S. 35)

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3.1 7-S-Modell von McKinsey
Aspekte erfolgreicher Unternehmen
1. Primat des Handelns
Probieren geht über Studieren
2. Nähe zum Kunden
Der Kunde ist König
3. Freiraum für Unternehmertum
Jeder ist (Mit)Unternehmer
4. Produktivität durch Menschen
Auf Wollen, Können, Dürfen der Belegschaft kommt es an
5. Sichtbar gelebtes Wertsystem
Wir meinen, was wir sagen, wir tun, was wir sagen
6. Bindung an das angestammte Geschäft
Schuster bleib bei deinen Leisten
7. Einfacher und flexibler Aufbau
So wenig Bürokratie wie möglich, so viel Freiraum wie möglich
8. Straff-lockere Führung
So viel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich

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3.1 7-S-Modell von McKinsey
Herleitung des 7-S-Modells
• Gedanklicher Hintergrund: Alfred Chandlers Werk „Strategy and Structure“

• Kernbotschaft daraus: „Structure follows Strategy“ oder „Wer eine Strategie hat, findet auch die
richtige Unternehmensstruktur“

• Peters/Waterman: Eine Unternehmensstrategie schreibt selten ein einziges, ganz bestimmtes


Strukturmodell vor!

• Eine bestimmte Strategie durchsetzen und trotzdem flexibel bleiben, das ist die neue Heraus-
forderung akzelerierender Unternehmen!

• Strategieorientierung und Erhaltung von Flexibilität führen zu neuen Fragestellungen.


− Welche Mitarbeiter benötigen wir?
− Welches Führungskonzept ist adäquat?
− Welche Struktur ist strategiefördernd und flexibilitätserhöhend?
− ...

Ernüchternde Erkenntnisse:
• Entscheidungsträger sind nur begrenzt in der Lage, die Fülle der Informationen zu verarbeiten
und daraus „rationale“ Entscheidungen zu treffen
• große organisatorische Gebilde sind nicht darauf ausgelegt, die komplexen und strategi schen
Kalküle der „Rationalisten“ auch auszuführen

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3.1 7-S-Modell von McKinsey

Grundstruktur des 7-S-Modells:


• „Eine gute Struktur, die den ‘menschlichen Faktor’ unberücksichtigt läßt,
gibt es einfach nicht.“ (Peters/Waterman, S. 31)

• Jede intelligente Behandlung des Organisationsproblems muss wenigstens


7 Variablen einbeziehen:
1. die Struktur
2. die Strategie
3. die Menschen
4. den Führungsstil
5. die Systeme und Verfahren
6. die Leitmotive und das Wertsystem (d. h. die Firmenkultur)
7. die Stärken bzw. Spezialkenntnisse des Unternehmens

• „Mit etwas Nachhelfen erreichten wir, daß alle sieben Variablen mit dem Buchstaben
S begannen und dachten uns ein graphisches Symbol dafür aus.“ (Peters/Waterman,
S. 32)

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3.1 7-S-Modell von McKinsey

STRATEGIE

STRUKTUR SYSTEME

SELBST-
VERSTÄNDNIS

SPEZIAL-
KENNTNISSE STIL

STAMM-
PERSONAL

harte Faktoren
weiche Faktoren

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3.1 7-S-Modell von McKinsey

Die Liebe zum Menschen und zum Produkt


sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens.

Kritik am 7-S-Modell
• "unverbindlich", "schlicht"
• Staff-Focus ist nicht neu z. B. bereits bei Hawthorne
- Experimenten
• nur interne Variablen werden betrachtet  Vernachlässigung der
Umweltperspektive
• Modell eignet sich daher gut für die Schwachstellenana
lyse

Quelle: Staehle, W. H. (1999), S.


509.

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3.2 Die Balanced Scorecard

Hintergrund:
• Veränderte Wettbewerbsbedingungen des „Informationszeitalters“ führten zu neuen
Tätigkeitsfeldern (funktionsübergreifendes Arbeiten, Globalisierung, Innovation u.a.)
und zum Bedeutungszuwachs immaterieller Vermögensgegenstände.

• Dominanz vergangenheitsorientierter, kurzfristiger, finanzieller Kennzahlen in


den bisherigen Konzepten der Leistungsverbesserung (z. B. TQM, JIT-Produktion
und –Lieferung, Lean-Management und –Production, Empowerment von
Mitarbeitern).
• Das traditionelle Rechnungswesen umfasst Jahres- und Quartalsbilanzen auf der
Basis vergangenheitsorientierter finanzieller Kennzahlen.
• Immateriellen Vermögenswerten, wie z. B. Produktneuentwicklung,
Prozessfähigkeit, Mitarbeiter (Know-How, Mobilität, Flexibilität) und Kundentreue,
kann kein finanzieller Wert zugeschrieben werden. → Keine Berücksichtigung
innerhalb der Bilanz.
• Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen (u.a.
auf Grundlage immaterieller “Assets“) und dem an historischen Werten orientierten
Rechnungswesenmodells hat eine Synthese hervorgebracht

→ Die Balanced Scorecard.


Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 3
f.
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3.2 Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Managementsystem, das eine
ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch ausgewogene Berücksichtigung aller
erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen ermöglicht.
Sie bildet den Rahmen zur Umsetzung der Vision und Strategie in konkrete Aktionen.

Die BSC enthält finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen und führt gleichzeitig
zukünftige finanzielle Leistungstreiber ein.

Die Kennzahlen und Ziele der BSC sind eine Balance zwischen:
• Extern orientierten Messgrößen für Teilhaber/Kunden und internen Messgrößen
für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernen und Wachstum
• Messgrößen vergangener und zukünftiger Leistungen
• objektiv, leicht zu quantifizierenden und subjektiv, urteilsabhängigen
Leistungstreibern der Ergebniskennzahlen
• Kurz- und langfristigen Kennzahlen
• Finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 11; Ackermann, K. F. (2000), S. 18.

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3.2 Die Balanced Scorecard

• Die BSC übersetzt Visionen und Strategien in Ziele und Kennzahlen.


• Die BSC verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über die Faktoren (Leistungstreiber) des
gegenwärtigen und zukünftigen Erfolgs zu informieren.
• Die BSC ist in die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne
Prozessperspektive und in die Lern- und Entwicklungsperspektive unterteilt.
• Für jede einzelne Perspektive werden Ziele festgelegt, Kennzahlen formuliert, Vorgaben
getroffen und Maßnahmen genannt, die zur Zielerreichung führen sollen.
• Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Belegschaft können mit Hilfe der BSC
auf die Erreichung der langfristigen Ziele ausgerichtet werden.

Die BSC ist nicht nur ein Measurement-System zur Verhaltenskontrolle und zur
Bewertung vergangener Leistungen.

  Die Balanced Scorecard ist ein Kommunikations-, Informations- und


Lernsystem

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3.2 Die Balanced Scorecard

n
Finanziell le en
z ah en ahm
le
e nn a
b ßn
„Wie sollen wir Zi Ke org Ma
V
gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanziellen
Erfolg zu haben?“

n
Kunde le en men Interne
ah ab ah n
e z g le e n en
el nn or ßn Gesch.prozesse
„Wie sollen wir
Zi Ke V M
a
Vision Zi
e le z ah ab ahm
nn or
g

n
„In welchen Geschäfts- Ke V M
gegenüber unseren
Kunden auftreten, um
und prozessen müssen wir
die besten sein, um
unsere Visionen zu
verwirklichen?“
Strategie unsere Teilnehmer und
Kunden zu befriedigen?“

Lernen und en n en
e hl be hm
Entwickeln el z a a
Zi nn org aßn
a

„Wie können wir unsere Ke V M

Veränderungs- und
Wachstumspotentiale
fördern, um unsere
Visionen zu verwirklichen?“

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 76.

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Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2 Die Balanced Scorecard

Eine BSC ist mehr als eine Sammlung von kritischen Erfolgsfaktoren. Die Kennzahlen
sollten aus einer Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen bestehen.
Die Verknüpfungen sollten Ursache-Wirkungsbeziehungen und eine Mischung von
Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern enthalten.

Ursache-Wirkungsbeziehungen
• Das Kennzahlensystem der BSC sollte die Beziehungen zwischen den Zielen der einzelnen
Perspektiven verdeutlichen.

Leistungstreiber
• Eine BSC sollte eine „gesunde Mischung“ aus Ergebnissen (Spätindikatoren, “lagging
indicators“) und Leistungstreibern (Frühindikatoren, “leading indicators“) der
Geschäftsstrategie aufweisen.

Verknüpfung mit den Finanzen


• Ziele wie z. B. Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovation und Personalentwicklung sind als
instrumentelle Ziele zu verstehen, die dem Ziel, der Verbesserung der Finanzleistung des
Unternehmens, untergeordnet sind.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 28 f.


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3.2 Die Balanced Scorecard

Finanzielle Perspektive Kapitalrendite

Kundenperspektive Kundentreue

Pünktliche
Lieferung

Interne-(Geschäftsprozess)
Perspektive Prozess- Prozess-
qualität durchlaufzeit

Lern- und Entwicklungsperspektive


Fachwissen der Mitarbeiter

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 29.

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3.2.1 Die Finanzperspektive

Langfristig können Unternehmen ihre Visionen und Strategien nur dann realisieren,
wenn die Ansprüche der Eigen- und Fremdkapitelgeber kontinuierlich erfüllt werden.

Die finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen erfüllen innerhalb der BSC eine Doppelrolle:
1. Sie definieren die finanziellen Leistungen, die von der Strategie erwartet werden und
2. Sie dienen als Endziel für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-
Perspektiven.

Die gewünschten Sollwerte der finanziellen Perspektive können somit zum einen durch direkte
finanzwirtschaftliche Aktionsprogramme erreicht werden.
Zum anderen können die finanziellen Ziele durch die Entscheidungen und die abgeleiteten
Maßnahmen in den übrigen drei BSC – Perspektiven erreicht werden.

Welche Ziele und Kennzahlen für die finanzielle Perspektive formuliert werden, hängt von den
unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab → Lebenszyklus eines Unternehmens

Wachstumsphase (Umsatzziele) – Reifephase (Rentabilitätsziele) – Erntephase (Cash Flow)


Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 46 ff.

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Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.1 Die Finanzperspektive

Kennzahlen der finanziellen Perspektive:

Strategische Themen

Ertragswachstum und -mix Kostensenkung/ Nutzung von


Produktivitätsverbesserung Vermögenswerten
Umsatzwachstumsrate pro Ertrag/Mitarbeiter Investition (in % des Umsatzes)
Wachstum

Segment
F&E (in % des Umsatzes)
Prozent der Erträge aus
Geschäftseinheitsstrategie

neuen Produkten,
Dienstleitungen und Kunden
Anteil an Zielkunden; Cross- Kosten des Unternehmens vs. Kennzahlen für das Working
selling; Prozentuale Erträge Kosten bei der Konkurrenz; Capital (Cash-to-Cash-cycle);
Reife

aus neuen Anwendungen; Kostensenkungssätze; indirekte Kapitalrendite (ROCE) pro


Rentabilität von Kunden und Kosten; Verkauf in %) Hauptvermögenskategorien;
Produktlinien Anlagennutzungsrate

Rentabilität von Kunden und Einheitskosten Amortisation


Produktlinien
(pro Outputeinheit, pro Durchsatz
Ernte

Prozentzahl der unrentablen Transaktion)


Kunden

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 50.

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3.2.1 Die Finanzperspektive

Ist Soll Initiativen/


Strategische Ziele Messgrößen
to t1
Maßnahmen

Rentabilität steigern Return on Investment 1,0 2,0 Projekte mit negativen


(RoI) Deckungsbeitrag stoppen

Deckung der Fixkosten x 100 50% 80% Optimale Produktpolitik


Fixkosten durch den Umsatz
Umsatz
Finanzen

Umsatzwachstum 1 Mio. 5 Mio. Marketingaktivitäten


Steigerung der ausbauen,
Umsatzgewinne Verkaufsförderung

Anteilseignerbefriedig Dividende je Aktie 1,02€ 2,55€ Strategisch optimale


ung durch Ausschüttung
überdurchschnittlich
attraktive Dividende

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3.2.2 Die Kundenperspektive

Die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Agieren am Markt, ist eine konsequente
Kundenorientierung.

Zielsegment
• Mit Hilfe von Marktforschung werden Kunden- und Marktsegmente identifiziert, in denen
das Unternehmen konkurrenzfähig agieren will.
• Unternehmen müssen sich für und gegen Kunden- und Marktsegmente entscheiden.
• Nicht jeder Kundenwunsch in Bezug auf Preis, Qualität, Funktionalität oder Service kann
erfüllt werden.

Ziele und Kennzahlen für das Zielsegment


• Die Kundenperspektive ermöglicht es, die Hauptergebniskennzahlen den Zielkunden
und Marktsegmenten zuzuordnen. (Siehe Grafik nächste Folie)
• Außerdem können die Wertangebote für Zielkunden und Marktsegmente klar identifiziert
und gemessen werden. Die Wertangebote sind die treibenden Faktoren
(Leistungstreiber).

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 62 ff.

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3.2.2 Die Kundenperspektive
Marktanteil

Kundentreue Kundenrentabilität Kundenakquisition

Kundenzufriedenheit

Drückt den Umfang eines Geschäfts in einem gegebenen Markt aus (als Anzahl der
Marktanteil
Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten).

Kunden- Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt (in
akquisition absoluten oder relativen Zahlen).

Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu seinen


Kundentreue
Kunden erhält oder gewinnt.

Kunden- Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer


zufriedenheit Leistungskriterien. Besondere Bedeutung: Beeinflusst direkt Kundentreue, -rentabilität
und –akquisition.
Kunden- Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter der Berücksichtigung
rentabilität der für diesen Kunden entstandenen einmaligen Ausgaben.

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 66.


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3.2.2 Die Kundenperspektive

Ist Soll Initiativen/


Strategische Ziele Messgrößen
to t1
Maßnahmen

Neukunden- Umsatzanteil der 1/5 1/4 Marktforschung


akquisition steigern Neukunden

Kundenzufriedenheit Kundenzufrieden- 24 - Stunden - Service


65% 80%
steigern heitsindex,
Beschwerdequote (pro 15% 7,5% Anreizsysteme zur Null -
Fehler - Qualität schaffen
Kunden

1000 Kunden)

Image als innovatives Umsatzanteil


Forschungsaktivitäten um
und kreatives Produkte jünger als 30% 60% 200% erhöhen,
Unternehmen 2 Jahre
aufbauen Prämien erhöhen

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3.2.3 Die interne Prozessperspektive

Die Ausgestaltung der internen Prozesse zur Herstellung von Produkten und
Dienstleistungen bedingt die Befriedigung der Kundenwünsche am Markt.

• Die Ziele und Kennzahlen der internen Perspektive werden zumeist nach der
Konkretisierung der Finanz- und Kundenperspektive festgelegt, um die internen
Geschäftsprozesse an den bereits definierten Zielen der Kunden und Anteilseigner
auszurichten.
• Im Gegensatz zu den meisten Performance-Measurement-Systemen, die sich auf die
Verbesserung der existierenden Betriebsprozesse konzentrieren, wird in der BSC bzw.
der internen Prozessperspektive eine vollständige Wertkette definiert.

• Kaplan/Norton entwickelten ein eigenes Wertkettenmodell, das die Kundenorientierung


als Ausgangs- und Endpunkt aller Geschäftsprozesse betont und die Bedeutung von
Innovation und Kundendienst hervorhebt, indem es die entsprechenden
Geschäftsprozesse und die traditionellen Betriebsprozesse gleich gewichtet.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 89 ff. 21


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.3 Die interne Prozessperspektive

Kunden-
Innovationsprozess Betriebsprozesse dienst-
prozess

Schaffung Aus-
Kunden- Herstellung
Markt- des lieferung Dem Kunden-
wunsch Produkt/
identifi- Produkts/ Produkt/ Kunden wunsch
identifi- Dienst-
zierung Dienstleis- Dienst- dienen befriedigen
zieren leistung
tungs- leistung
angebots

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 93.

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3.2.3 Die interne Prozessperspektive
Innovationsprozess

1. Der Innovationsprozess

• Innovation ist insbesondere bei Unternehmen mit langen und kostenintensiven F&E-Zyklen
(z. B. Pharmaindustrie) ein kritischer interner Prozess.
• Der Innovationsprozess besteht aus zwei Teilprozessen.
1. Marktforschung, um Marktgröße, Besonderheiten der Kundenwünsche und preisliche
Eckpunkte zu identifizieren. Diese Informationen sind der Input für den zweiten Teilprozess
→ den Produkt- und Dienstleistungsentwicklungsprozess.
2. Die F&E Abteilung hat innerhalb des zweiten Schrittes des Innovationsprozesses die
Aufgabe, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln (grundlegende Forschung),
vorhandene Technologien für die Produkte und Dienstleistungen auszunutzen
(angewandte Forschung) und neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu
bringen (gezielte Entwicklungsarbeit).

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 92 ff.

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Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
Innovationsprozess

1. Der Innovationsprozess

Mögliche Kennzahlen des Innovationsprozesses:


• Umsatz aus neuen Produkten/ aus geschützten (patentierten) Produkten
• Einführung neuer Produkte im Vergleich zur Konkurrenz
• Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Generation
• Kennzahlen entlang des individuellen Produktentwicklungsprozesses (Anzahl der Ideen für
die Prototypen entwickelt worden)
• Time-to-Market
• “Break-Even-Time“ (BET) – misst Zeit von Beginn der F&E bis zum Zeitpunkt, wenn die
Gewinnschwelle, bezogen auf die F&E-Investitionen, erreicht ist.

Problem → die individuellen F&E-Aktivitäten lassen keine Ermittlung von Durchschnittswerten


zu und beschränken die Vergleichbarkeit (BET, Time-to-Market).

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 92 ff.

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Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
Betriebsprozesse

2. Betriebsprozesse

• Die Betriebsprozesse umfassen die Herstellung der Produkte und Dienstleistung und deren
Auslieferung.
• Diese Abläufe (Produktion und Vertrieb) sind tendenziell repetitiv und zugänglich für
herkömmliche Methoden der Prozesssteuerung und –verbesserung (Just-in-Time, Total-
Quality-Management usw.)
• Herkömmliche Kosten- und Finanzkennzahlen können durch Messgrößen hinsichtlich
Qualität und Zykluszeit ergänzt werden.

Beispiel 1: Kennzahl der Prozesszeit – Effektivität des Fertigungszyklus (manufactoring


cycle effectiveness (MCE))
Be- oder Verarbeitungszeit Durchlaufzeit = Be-oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit +
MCE = Transportzeit + Wartezeit / Lagerungszeit
Durchlaufzeit

Im Idealfall ist MCE = 1, d.h. die Be- oder Verarbeitungszeit ist gleich der Durchlaufzeit. Die
nicht-wertschöpfenden Zeiten der Prüfung, des Transports oder der Lagerung würden
entfallen (ideales Just-in-Time).

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 92 ff. 25


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
Betriebsprozesse

2. Betriebsprozesse

Beispiel 2: Kennzahl der Prozessqualität – “First Pass Yields“ (FPY)


Anzahl der Teile die mängelfrei produziert wurden und keiner Nacharbeit bedürfen
FPY =
Gesamtzahl der produzierten Teile

Es soll nicht die Qualität der Teile gemessen werden, die nach zahlreichen Prüf- und
Nachbesserungsprozessen in den Vertrieb gehen.
Alle hergestellten Teile auf den einzelnen Stufen des Produktionsprozesses (Komponenten)
müssen Berücksichtigung finden.
Weitere Kennzahlen der Prozessqualität: • Ausbeute
• Verschwendung
• Materialabfall
• Nacharbeit
• Rücksendungen
Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 92 ff.
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Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
Betriebsprozesse

2. Betriebsprozesse

Beispiel 3: Kennzahlen der Prozesskosten


• “Activity Based Costing“ (ABC) kann dabei helfen die Kostenstrukturen von Produktions-
prozessen zu identifizieren und Prozesskostenkennzahlen zu bilden.
• “Activity Based Costing“ ist in Deutschland unter dem Begriff Prozesskostenrechnung
bekannt.
• Grundgedanke des ABC: Die Kosten werden dort gemessen wo sie entstehen – bei den
Aktivitäten.

Bestimmung der Prozesse Wahl der Prozessgrößen Festlegung der Prozess-


mengen und –kosten
• Prozessgrößen für
leistungsmengenabhängige
• Identifikation aller Prozesse Prozesse
einer Kostenstelle • Auf Basis der Prozessmengen
• Prozessgrößen verhalten sich sind für jeden Prozess alle
• Bsp.: Bestellung abgeben, proportional zur Ausbringung Kostenarten zu erfassen
Material prüfen
• Bsp.: Maschinenstunden, • Bsp.:Anzahl der Kundenaufträge
Materialeinzelkosten

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 92 ff. 27


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3.2.3 Die interne Prozessperspektive
Kundendienstprozess

3. Kundendienstprozess

Der Kundendienstprozess beinhaltet Garantie- und Wartungsarbeiten, die Bearbeitung


von Fehlern und Reklamation, die Bearbeitung von Zahlungen und das Training der
Mitarbeiter des Kundenunternehmens.
Unternehmen können die Leistungen des Kundendienstprozesses messen, indem sie die
gleichen Kennzahlen verwenden wie in den vorherigen Betriebsprozessen.
Beispiele:
• Zykluszeiten (von der Anfrage des Kunden bis Problemlösung)
• Effizienz (Kosten für die verwendeten Ressourcen des Kundendienstes)
• “First Pass Yields“ (Prozentsatz der Kundenanfragen die durch einen Serviceanruf oder
Servicebesuch beantwortet wurden)
• Kennzahlen der Abfall- und Restwertensorgung – für Unternehmen mit umweltkritischen
Restprodukten (Chemikalien)

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 92 ff.

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3.2.3 Die interne Prozessperspektive

Ist Soll Initiativen/


Strategische Ziele Messgrößen
to t1
Maßnahmen

Null - Fehler - Ausschussquote 15% <5% Qualitätsschulung in der


Qualität Fertigung

Optimale Leerlaufzeiten, 10% <5% Umstrukturierungsprozess


Interne Prozesse

Prozessgestaltung Verbesserungs- e in den Abteilungen,


10% 55%
von Auftragseingang vorschläge und deren Interne Kommunikation
bis Vertrieb Realisierungsquote 50% 85% fördern, Prämien erhöhen
(räumlich, zeitlich)

Projektmanagement Projektrendite 25% 55% Ergebnis koppeln mit


optimieren Zielvereinbarungs- und
variable
Vergütungssystemen

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3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Potenziale der Belegschaft, der Informationstechnik und der Organisation


beeinflussen die Zielerreichung der drei übrigen BSC-Perspektiven.

 Die Lern- und Entwicklungsperspektive (bzw. Lern- und Wachstumsperspektive oder


Mitarbeiterperspektive) ist wegen ihrer langfristigen Wirkung von besonderer Bedeutung.
 Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die Infrastruktur, die zur Erreichung der
Ziele der anderen Perspektiven notwendige ist.
 Unternehmen müssen in Infrastrukturen – Personal, Systeme und Prozesse – investieren,
wenn sie langfristige finanzielle Wachstumsziele verfolgen.
 Es können 3 Hauptkategorien für die Lern- und Entwicklungsperspektive identifiziert
werden:
1. Qualifizierte Mitarbeiter in angemessener Zahl (Personal)
2. Bedarfsgerecht informierte Mitarbeiter (Informationstechnik)
3. Motivation, Empowerment und Zielausrichtung von Individuen, Teams und
Organisationseinheiten (Organisation)

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 121 ff.

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3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Für das Personal existieren 3 Ergebniskerngrößen.

Kerngrößen
Ergebnisse

Mitarbeiter-
Mitarbeitertreue
produktivität

Mitarbeiter-
zufriedenheit

Befähiger
Technologische
Personalpotenziale Arbeitsklima
Infrastruktur

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 124.

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3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Es werden personalbezogene Kernziele bzw. Kernkennzahlen und situationsspezifische


Antriebskräfte für Lernen und Wachstum unterschieden.
Zu den personalbezogenen Kernzielen bzw. Kernkennzahlen zählen Mitarbeiterzufriedenheit,
Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität.

Mitarbeiterzufriedenheit

• Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor für die Ergebniskerngrößen


Mitarbeitertreue und –produktivität.
• Zufriedene Mitarbeiter bedingen Produktivitätssteigerungen, Reaktionsfähigkeit, Qualität
und Kundenservice.
• Die Mitarbeiterzufriedenheit gilt als wesentliche Voraussetzung für Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit kann durch Kennzahlen und Umfragen gemessen werden.


Das Ergebnis ist ein Mitarbeiterzufriedenheitsindex.
• Der Mitarbeiterzufriedenheitsindex gibt dem Unternehmen Rückmeldung über Erfolg und
Wirksamkeit ihrer Maßnahmen des Personalmanagements.
• Der Mitarbeiterzufriedenheitsindex ist ein Gütekriterium für die Arbeit der
Personalmanagementfunktion im Unternehmen.
Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 121 ff. 32
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3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Mitarbeitertreue

 Unternehmen haben das Ziele, Mitarbeiter zu halten, die für den langfristigen Erfolg des
Unternehmens von Bedeutung sind.
 Die Leistungsfähigkeit steigt grundsätzlich mit der Dauer der Betriebszugehörigkeit
 Treue Mitarbeiter sind Wertträger der Organisation, des Wissens um die
Unternehmensprozesse und der Sensibilität für Kundenwünsche.
 Ein Instrument zur Informationsgewinnung bezüglich (fehlender) Mitarbeitertreue sind
Austrittsgespräche.
 Da die Mitarbeiterzufriedenheit einen wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeitertreue hat, ist
sie bei der Bildung von Indizes und Zielen zu berücksichtigen.
 Die Fluktuationsquote der Stammmitarbeiter ist die am häufigsten verwendete Kennzahl
der Mitarbeitertreue.

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 125.

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3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Mitarbeiterproduktivität

 Produktivitätskennzahlen geben im allgemeinen Auskunft darüber, ob die immateriellen


und materiellen Ressourcen effektiv eingesetzt werden.
 Produktivitätskennzahlen setzten die Leistung bzw. Output und die entsprechenden
Ressourcen bzw. Input ins Verhältnis.

Output
= Produktivität
Input

 Die Mitarbeiterproduktivität ist der Effektivitätsgrad von Mitarbeitern, d.h. sie definiert
die Ausschöpfung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter.
 Da die Mitarbeiterzufriedenheit einen wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeitertreue
hat, ist sie bei der Bildung von Indizes und Zielen zu berücksichtigen.

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 125.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 34


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Situationsspezifische Antriebskräfte bzw. Befähiger sind Einflussfaktoren der


personalbezogenen Kerngrößen.

Zu den situationsspezifischen Antriebskräften zählen:


 die Weiterbildung der Mitarbeiter, um die vorhandenen Kompetenzen an die aktuellen
und zukünftigen Anforderungen anzupassen (Mitarbeiterpotenziale, Weiterbildung der
Mitarbeiter)
 Information der Mitarbeiter über Kunden, interne Prozesse und über die finanziellen
Konsequenzen ihrer Entscheidung (Potenziale der Informationssysteme)
 Motivation der Mitarbeiter, deren Freiheit zum selbstständigen Entscheiden und Handeln
und die Abstimmung der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen (Motivation,
Empowerment)

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 126.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 35


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3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Ist Soll Initiativen/


Strategische Ziele Messgrößen
to t1
Maßnahmen

Aufbau einer Anteil der 45% >80% Nachfolge- und


hochqualifizierten Stammmitarbeiter mit Karrierepläne schaffen,
und motivierten PE-Plänen, jährliche
Lernen und Entwicklung

Stammbelegschaft Strategische 40% 70% Mitarbeitergespräche


Aufgabendeckungs- durchführen, erforderliche
ziffer Qualifizierungsmaß-
nahmen durchführen
Mitunternehmertum Mitarbeiterzufrieden- 22,5% >70% Steigerung der
und heitsindex, Führungsqualität,
Serviceorientierung Einführung von
Mitarbeitertreueindex
fördern Zielvereinbarungs- und
Verbesserungs- 10% 55% leistungsorientierten
vorschläge Vergütungssystemen
Prämiensysteme
einführen

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 36


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness

Kaplan/Norton entwickelten eine Größe zur Messung der strategischen Bereitschaft der
immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens - Personal, Informationstechnik und
Organisation.

→ “Strategic Readineness“ bzw. strategische Bereitschaft

Die Strategic Readiness beschreibt, inwieweit Personal, Informationstechnik und


Organisation für die Umsetzung der Unternehmensstrategie geeignet bzw. bereit sind.

 Um die immateriellen Werte eines Unternehmens mit der Strategie und der Leistung
eines Unternehmens zu verknüpfen, entwickelten Kaplan und Norton die Strategy Map
(Strategiekarte). → siehe nächste Folie

 Die Strategiekarte verdeutlicht grafisch, dass Personal, Informationstechnik und


Organisation die Unternehmensleistung wesentlich beeinflussen, indem sie interne
Prozesse verstärken, die einen Mehrwert für Kunden uns Aktionäre schaffen.

Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 18 ff.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 37
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness

Strategiekarte (Strategy Map)


Shareholder-Value schaffen

Produktivitätsstrategie Umsatzwachstumsstrategie
Finanzen
Kostenstruktur Vermögensgegenstände Kundenwert Umsatzmöglich-
verbessern stärker nutzen steigern keiten ausweiten

Spezifisches Angebot erstellen

Kunden
Preis Qualität Verfügbarkeit Auswahl Funktionalität Service Partnerschaft Marke

Produkt- und Dienstleistungseigenschaften Kundenbeziehung Image


Management der Betriebs- Den Wert für Neue Produkte und Rechtliche Rahmenbedingungen
Interne abläufe den Kunden Services erfinden und gute Zusammenarbeit
Prozesse Güter und Dienstleistungen erhöhen Netzwerk und Arbeitsumgebung
produzieren und liefern verbessern
Anpassung und
Ablaufplan für die
Wie Ihre immateriellen Werte Strategische Strategisches Strategic Readiness
Veränderungen in
zur Strategie passen Jobkategorien IT-Portfolio erzeugen
Ihrer Organisation

Personal Informationstechnologie Organisation


Lern- und
• Fähigkeiten • Systeme • Kultur
Wachstums-
• Schulung • Daten • Führung
perspektive
• Wissen • Netzwerke • Anpassung
• Teamarbeit

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 22.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 38


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Personal

Mitarbeiter sind „strategisch bereit“ wenn sie über die richtigen Fähigkeiten und den
richtigen Grad an Fähigkeiten verfügen.
Schrittweise Vorgehen!

1. Bestimmung strategischer Jobkategorien

2. Festlegung der spezifischen Kompetenzen

3. Beurteilung der derzeitigen Fähigkeiten und Kompetenzen

Eine Kompetenzlücke der Strategic Readiness des Personals entsteht, wenn zwischen
den Anforderungen und den gegenwärtigen Fähigkeiten und Kompetenzen ein Defizit
besteht.

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 24 f.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 39
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Personal
Rechtliche
Management der Management der Innovation Rahmenbedingungen und
Geschäftsprozesse Kundenbeziehung gute Zusammenarbeit

Strategisch Probleme Schnell Cross-Selling Den richtigen Bedürfnisse Neue Arbeits-


vermeiden reagieren über mehrere Vertriebs- spezifischer Produkte kräfte breit
wichtige
Prozesse Produkt-linien kanal wählen Kundenseg- entwickeln
betreiben mente fächern
verstehen
Strategische Verant- Callcenter- Geprüfter Tele- Markt- Koopera- Lokaler
Job- wortlicher Chef Finanz- marketing- experte tions- Personal-
kategorien für Qualität planer Spezialist manager vermittler

Kompetenz- Six-Sigma- Gute Lösungen Telefon- Markt- Gutes Netzwerk


profil Programm Interaktion verkaufen Akquise forschung Beziehungs- vor Ort
mit dem Gutes Know-How management
Problem- Kunden Marktkom- Kompetenz
Beziehungs- aller munikation Verhandlungs- in der
manage-
Problem- management Produktlinien geschick
ment- Öffentlich-
manage- geschäfts-
System Know-How System zur keitsarbeit
ment- übergreifend
aller Abwicklung e Prozesse Know-How im Kenntnis der
System
Produktlinien der Aufträge E-Commerce rechtlichen
Team- Regelungen
nachweisbare
arbeiter Fachkenntnisse
Gesamt-
Erforderliche 30 20 100 20 10 30 10 bewertung
Mitarbeiterzahl
65 %
100 % 90 % 40 % 50 % 20 % 70 % 80 %
Bereitschaft
(Readiness)
des Personals      ?  
Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 25. 40
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Informationstechnik

 Die strategische Bereitschaft der Informationstechnik ist ein Maßstab dafür, wie gut
die IT-Infrastruktur die entscheidenden internen Prozesse unterstützt.

 Zur Infrastruktur gehören die Hardware (Zentralserver) und die Fachkompetenz, die
hilft, Anwendungen für Standardsituationen, Krisen und Sicherheitsszenarien schnell
verfügbar zu machen.
 Es existieren 2 Hauptkategorien von Anwendungen:
Ausführende Anwendungen: Sie automatisieren einfache repetitive Transaktionen
des Unternehmens.
Analytische Anwendungen: Sie betreiben Analyse, Interpretation und den
Austausch von Informationen und Kenntnissen voran.
Schrittweise Vorgehen!

1. Bestimmung strategischer IT-Portfolios


2. Untersuchung des derzeitigen Portfolio an IT-Infrastrukturkomponenten und –
anwendungen

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 26 f.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 41
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Informationstechnik
Management der Management der Innovation Legende:
Geschäftsprozesse Kundenbeziehung
1 OK.

Strategisch Probleme Schnell Cross-Selling Den richtigen Bedürfnisse Neue 2 Es sind


wichtige vermeiden reagieren über mehrere Vertriebs- spezifischer Produkte marginale
Prozesse Produktlinien kanal wählen Kundenseg- entwickeln Verbesse-
betreiben mente rungen nötig.
verstehen
Verant- Geprüfter Tele- Markt- Koopera- 3 Verbesse-
Strategische Callcenter-
wortlicher Chef Finanz- marketing- experte tions- rungen wurden
Job- angeschoben.
kategorien für Qualität planer Spezialist manager

4 Die Umsetzung
der angescho-
Die wichtigste Bestandteile des IT-Portfolios (1/2)
benen Maß-
nahmen hinkt
Selbsthilfe 4 Selbsthilfe- 4 dem Zeitplan
Um-
-system system für hinterher.
gestaltende
für den den Kunden
Anwendung
Kunden managen
5 Es sind
3 3 Erfahrungs- 2 Rentabilität 3 Erfahrungs- 2 einschneidende
Analyse 2 Erfahrungs- Rentabilität Änderungen
Austausch- des Kunden Austausch-
Analytische der Service- Austausch- des Kunden notwendig.
und Wissens- und Wissens-
Anwendung qualität und Wissens-
Management- Management-
Management- 6 Das
System System
System Unternehmen
braucht in
diesem Bereich
eine komplett
Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 28. neue Lösung.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 42


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Informationstechnik
Die wichtigste Bestandteile des IT-Portfolios (2/2) Legende:

1 OK.
Aus-
Ausführende 6 2
führende
Anwendung Verfolgen 6 Dispostion 3 Integration 2 CRM- Feedback
2 Projekt- 2 Es sind
Projekt-
Anwendungen von Vorkomm- des von des Kunden management marginale
nissen Personals Kundendaten leitung
Verbesse-
rungen nötig.
Problem- 2 Problem- 2 CRM- 2
management management Auftrags- 3 Verbesse-
abwicklung rungen wurden
CRM- 4 angeschoben.
Vertriebs-
koordination 4 Die Umsetzung
der angescho-
Infrastruktur CRM- 2 CRM- 2 benen Maß-
der IT Software- Software- nahmen hinkt
paket paket dem Zeitplan
hinterher.
3 Web-Taug-
3 Web-Taug-
3
Web-Taug-
lichkeit lichkeit 5 Es sind
lichkeit
einschneidende
Integration 4 Integration 4 Integration 4 Änderungen
von von von notwendig.
Telefon Telefon Telefon
und Computer und Computer und Computer 6 Das
Unternehmen
Sprach- 3
braucht in
erkennung
diesem Bereich
Bereitschaft eine komplett
(Readiness)   ?    neue Lösung.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 28. 43


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Organisation

 Mit der erfolgreichen Umsetzung der geplanten internen Prozesse, verändert sich das
Unternehmen.

 Die strategische Bereitschaft der Organisation misst, wie gut das Unternehmen die
einzelnen Schritte des Organisationswandels, die der Umsetzung der Strategie
geschuldet sind, bewältigt.

 Die Merkmale von 4 Faktoren bestimmen im wesentlichen die Strategic Readiness der
Organisation: Unternehmenskultur, Führung, Anpassung und Teamarbeit und
Wissensaustausch.

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 29 f.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 44
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.5 Strategic Readiness - Organisation
Ziel Aktueller
Strategisches Ziel Strategische Meßgröße Stand
Kundenorientierung ( Wie viel Prozent der Mitarbeiter
Ein Bewusstsein für das
Leitbild, die Vision und die
verstehen das Leitbild des Unternehmens? )
80% 68% 
Kultur
wichtigsten Werte schaffen,
die für das Umsetzen der
Andere wichtige Werte ( Wie viel Prozent der
Strategie nötig sind.
Mitarbeiter sind zu Veränderungen bereit? )
80% 52% 
Führungskräfte auf allen Führungskompetenz ( Wie viel Prozent der
90% 92%
Führung
Führung
Ebenen der Hierarchie Schlüsselkompetenzen liegen über dem festgelegten 
entwickeln, die in der Lage Mindestwert? )
sind, einen Impuls in
Richtung
Strategieumsetzung
weiterzugeben.
Strategisches Bewusstsein ( Wie viele Angestellte
Ziele und Anreizsysteme auf
allen Ebenen der
erkennen, was für die Strategie des Unternehmens 80% 75% 
Anpassung wichtig ist? )
Organisationsstruktur
aufeinander abstimmen.
Strategische Verknüpfung ( Wie viele Mitarbeiter
werden nach einem System entlohnt, das mit der 100% 60% 
Balanced Scorecard verknüpft ist? )

Wissens- und Erfahrungsaustausch ( Wie oft nutzen


Sicherstellen, dass 5,0 6.1
Teamarbeit
strategisch wichtiges Know- Mitarbeiter durchschnittlich das 
Wissensmanagementsystem? )
how allen zugänglich ist.

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2004), S. 32.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 45
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.6 Implementierung einer Balanced Scorecard
Formulierung und Umsetzung
von Vision und Strategie
• Formulierung der Vision
• Konsensfindung

Kommunikation und Verbindung Strategisches Feedback und


Lernen
• Kommunizierung und Ausbildung
• Artikulation der gemeinsamen
• Zielsetzung
Vision
• Verknüpfung von Leistungs-
BSC
• Strategisches Feedback
kennzahlen mit Anreizen
• Strategiereviews und strategisches
Lernen ermöglichen

Planung und Vorgaben


• Vorgaben bestimmen
• Abstimmung strategischer
Maßnahmen
• Ressourcenverteilung
• Meilensteine festlegen

Die BSC ist mehr als ein taktisches oder operatives Meßsystem. Sie bietet einen strategischen
Handlungsrahmen mit dem Strategien umgesetzt bzw. langfristig verfolgt werden können.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg Quelle: In Anlehnung an Kaplan, R. 46


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke S./Norton, D. P. (1996), S. 77.
3.2.6 Implementierung einer Balanced Scorecard

Formulierung und Umsetzung von Visionen und Strategien:


• Top-Management formuliert in Teamarbeit strategische Ziele des Unternehmens unter
Beachtung aller 4 Perspektiven (Top-Down-Prozess)
• Aus den strategischen Zielen werden operative Ziele und Maßnahmen abgeleitet.

Kommunikation und Verbindung:


• Strategische Ziele der BSC werden im ganzen Unternehmen mittels „Interner Marketing-
Kampagne“ kommuniziert und verbreitet.
• Die Mitarbeiter sollen erkennen, welche strategischen Ziele für den Unternehmenserfolg
angestrebt werden müssen und welchen Beitrag ihre Tätigkeit zum Unternehmenserfolg
leistet.
• Die BSC liefert auch die Grundlage, um die Strategie einer Geschäftseinheit zu
kommunizieren und das Commitment des Top-Management (Geschäftsführung,
Vorstand) sicher zu stellen.
• Heruntergebrochene Ziele werden mit den Erfolgsfaktoren des gesamten Unternehmens
verknüpft.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 47


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.6 Implementierung einer Balanced Scorecard

Planung und Vorgaben:


• Anspruchsvolle Ziele formulieren
• Strategische Maßnahmen aufspüren
• Erarbeitung von entscheidenden geschäftseinheitsübergreifenden und
unternehmensweiten Maßnahmen
• Verbindung der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung

Strategisches Feedback und Lernen:


• Durchführung systematischer und periodischer Strategie-Reviews
• Strategische Rückkopplung und Lernprozess – Double-Loop Learning

Strukturelle Mängel (Verwendung unspezifischer nicht-finanzieller Kennzahlen) und


organisatorische Mängel (BSC-Entwicklung durch mittleres Management,
Implementierungsdauer) können die Implementierung einer BSC behindern.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 48


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.7 Anwendungen der Balanced Scorecard - Zielvereinbarungen

• Eine BSC kann den individuellen Beitrag eines Mitarbeiters zur Erreichung der Gesamtstrategie
eines Unternehmens definieren und messen.
• Das bedeutet, dass persönliche Zielvereinbarungen abgeleitet werden können. Die
Ausgewogenheit der BSC erlaubt es, neben finanziellen Zielen auch nicht-finanzielle Ziele zu
bestimmen.

Zielvereinbarung aus
der BSC als
herausfordernde
Aufgabe mit
Zusatzanforderungen
ZIV 1 ZIV 2 ZIV 3
Standardaufgabe
als
Standardaufgabe
Basisanforderung

Mögliche Zielarten: Leistungsziele, Ressourcenziele, Verhaltensziele, Entwicklungsziele.

• Durch diese Verknüpfung der Zielvereinbarungen mit einem System der variabeln Vergütung
gelingt es, ein Anreizsystem zu schaffen, mit dem die Leistung der Mitarbeiter auf die
Unternehmensziele ausgerichtet werden können.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 49


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Vgl. zur Zielvereinbarung Becker, M. (2005b), S. 363 ff.
3.2.7 Anwendungen der Balanced Scorcard

Die BSC mit den vier Perspektiven ist nach Kaplan/Norton keine Zwangsjacke, sondern
vielmehr eine flexible Schablone. In Abhängigkeit von den Branchenbedingungen und
Geschäftseinheitsstrategien, können Perspektiven wegfallen und neue dazukommen.
Beispiele für weitere Perspektiven:
 Lieferantenperspektive
 Kreditgeberperspektive
 öffentliche Perspektive (Bund, Land, Kommunen)
 Kommunikationsperspektive
 Einführungsperspektive
 Organisationsperspektive
Außerdem kann die BSC für einzelne Organisationseinheiten individuell ausgestaltet sein.
Voraussetzung dafür ist, dass die Organisationseinheiten eine eigene Strategie entwickeln
können oder schon besitzen, die Aktivitäten eine vollständige Wertkette umfassen und das
Kennzahlen für die Organisationseinheit in geforderter Art und Anzahl vorhanden sind oder
entwickelt werden können.
Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 33, 290 ff.; Friedag, H. R./Schmidt, W. (1999), S.28.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 50


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.7 Anwendungen der Balanced Scorcard – HR-BSC

Es lassen sich zwei Arten der HR-BSC unterscheiden:

1. Eine gesamtunternehmerisch ausgerichtete HR-BSC, die verdeutlicht, wie die


betrachtete Personalabteilung eine Verbesserung ihres Beitrages zu den
verschiedenen Perspektiven des Unternehmens realisieren will.

2. Eine HR-BSC i.e.S., die die Kunden, die Finanzen, die Prozesse und die finanziellen
Aspekte der Personalabteilung in den Vordergrund stellt.

Hauptziele der HR-BSC i.e.S.:


 Produktivität der Personalabteilung (Finanzperspektive)
 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit (Kundenperspektive)
 Mitarbeiterflexibilität der Personalabteilung (Prozessperspektive)
 Bindung und Gewinnung von Personalabteilungsmitarbeitern, starke
Unternehmenskultur (Lern- und Entwicklungsperspektive)

Vgl. Ackermann, K.-F. (2000), S. 70 f.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 51
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.7 Anwendungen der Balanced Scorcard – HR-BSC
Finanzwirtschaftliche
Perspektive
• Kosten des Personalbereichs
• Kosten für Mitarbeiter in allen
Unternehmensbereichen

Prozessperspektive Kundenperspektive
• Personalorganisation • Unternehmensbereiche die
• Teamentwicklung
Visionen und Dienstleistungen nachfragen
Strategien des
• Projektarbeit • Töchter, die Dienstleistungen
Personalbereichs
• Soziotechn. Systemgestaltung nachfragen
• ... • Externe Kunden

Lernen und Entwicklung


• Personalentwicklung
• Weiterbildung
• Führungsbildung
• Arbeitsplatzwechsel
• Nachfolge- u. Karriereplanung
• ...
Quelle: in Anlehnung an Becker, M. (2005a), S. 315.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 52


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.7 Anwendungen der Balanced Scorcard – Diversity Scorecard
Diverse Customer/Community
Partnership
„Wie sollen wir unsere Produkte
und Dienstleistungen
entsprechend unserer
heterogenen Kundenstruktur
bereitstellen bzw. liefern?“
Workforce Profile Financial Impact
„Wie muss unsere Belegschaft „Wie sollen wir gegenüber
strukturiert sein, um die Teilhabern auftreten, um finanziell
Kundenbedürfnissen gerecht zu Erfolg zu haben?“
werden? Wie können wir unsere
Belegschaft binden?“ Visionen und
Strategien des
Diversity
Diversity Leadership Managements
Commitment Workplace Climate/Culture

„Wie muss die Führung der „Wie müssen wir das


Mitarbeiter ausgestaltet sein, um Betriebsklima bzw. die
unsere Diversity Strategie Unternehmenskultur gestalten,
erfolgreich umzusetzen?“ damit unser Personal motiviert ist
Learning and Growth
und produktiv arbeitet?“
„Wie können wir unsere
Veränderungs- und
Wachstumspotenziale fördern, um
unsere Vision zu verwirkliche?“

Quelle: in Anlehnung an Hubbard, E. E. (2004), S. 133.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 53


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.8 Zusammenfassung BSC

 Die BSC schafft einen neuartigen Rahmen zur Integration von strategischen Maßnahmen.

 Die BSC enthält finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen und führt gleichzeitig
zukünftige finanzielle und nicht-finanzielle Leistungstreiber ein.

 Die BSC ist mehr als ein neues Kennzahlen- und Messsystem. Innovative Unternehmen
verwenden sie als zentralen und organisatorischen Rahmen für ihre gesamten
Managementprozesse.

 Die BSC füllt Lücken, die die meisten Managementsysteme enthalten → Mangel an
systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmensstrategie.

 Die BSC in Verbindung mit Managementprozessen befähigen Unternehmen, sich immer


wieder an die Strategie anzupassen und sie zu verfolgen (double loop Lernen).

 Die BSC kann für das Gesamtunternehmen oder für einzelne Geschäftsbereiche
(Personalabteilung) eingesetzt werden, für Industrieunternehmen, staatliche Organisationen
und Non-Profit-Organisationen.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 54


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.8 Zusammenfassung BSC

Vorteile der Balanced Scorecard:

 Die drastische Komplexitätsreduktion


 Die Identifikation der strategischen Erfolgsfaktoren und deren
Leistungstreiber
 Die explizite Verknüpfung der strategischen Ziele mit den operativen
Handlungen und Maßnahmen
 Die Zuordnung der geeigneten Strategien und Maßnahmen unter
Beachtung der verfügbaren Ressourcen
 Die Verknüpfung der geeigneten Teilstrategien und Maßnahmen über die
Ursache-Wirkungs-Kette mit der Gesamtstrategie des Unternehmens

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 55


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
3.2.8 Zusammenfassung BSC

Nachteile der Balanced Scorecard:

 Es fehlen noch abgeschlossene Implementierungsvorschläge für das Konzept


der BSC in der Praxis.
 Zurückhaltende Veröffentlichungen der Daten und Ergebnisse bzw.
Teilergebnisse.
 Nicht alle strategischen Zusammenhänge können durch Kennzahlen erfasst
bzw. beschrieben werden → Die Definition der Ziele ist beschränkt.
 Es besteht das Risiko, dass:

- die falschen Messgrößen erhoben werden,


- die strategische Flexibilität verloren geht oder
- ein falscher Eindruck kommuniziert wird und damit
- das Personalmanagement kontraproduktive Maßnahmen
unternimmt.

Vgl. Lichtensteiner, R. A. (1997), S. 335.


Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 56
Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Literaturhinweise
Ackermann, K.-F. (2000):Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im
Personalbereich. In:Balanced Scorecard für Personalmanegment und Personalführung.
Wiesbaden, S. 47-74.
Ackermann, K.-F. (2000): Das Balanced Scorecard-Konzept – Grundlagen und Bedeutung für
die Unternehmenspraxis. In:Balanced Scorecard für Personalmanegment und
Personalführung. Wiesbaden, S. 11-45.
Becker, M. (2005a): Systematische Personalentwicklung: Planung, Steuerung und Kontrolle im
Funktionszyklus. Stuttgart.
Becker, M. (2005b): Personalentwicklung – Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung
in Theorie und Praxis. 4. Aufl. Stuttgart.
Bühner, R. (1997): Mitarbeiter mit Kennzahlen führen – der Quantensprung zu mehr Leistung.
2. Aufl. Landsberg/Lech.
Brown, M. G. (1997): Kennzahlen: harte und weiche Faktoren erkennen, messen und
bewerten. München.
Friedag, H. R./Schmidt, W. (1999): Blanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem,
Freiburg i. Br., Berlin, München.
Hubbard, E. E. (2004): The Diversity Scorecard: Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance. Oxford u.a.
Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard (Aus dem amerikanischen von Péter
Horváth). Stuttgart.
Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996): Using the Balanced Scorcard as a Strategic Management
System. In: Harvard Business Review. Bd. 74 (1996), 1, S.75-87.
Porter, M. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superioir Performance.
New York.
Schulte, C. (1989) Personal-Controlling mit Kennzahlen. München.

Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg 57


Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

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