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c


  
m El aprendizaje organizacional involucra nuevos
métodos, nuevas estrategias, la inconformidad con
lo inmutable, con lo rígido. Cuando se da
oportunidad de creación, de innovación, de
participación permanente, los individuos desarrollan
una capacidad perdurable de cambio. Este proceso

 .
tendrá un producto tangible: ?
 .

m aas organizaciones inteligentes promueven el

cambio de actitud, la capacidad de autorregularse y
autoorganizarse generando nuevos patrones de
pensamiento, en donde las personas basan su
hacer en un aprendizaje permanente.
m En esta nueva era en la que todo cambia
a una velocidad sin precedentes, se
impone la necesidad de contar con
capacidades para una continua y profunda
adaptación y renovación sistémica.

m aa visión y misión de una empresa no

debe escapar a este proceso de revisión y
transformación. aa estrategia que puede
resultar adecuada hoy, puede que deje de
tener sentido mañana
m ›no de los pioneros en el campo DE a GESTIÓN DEa
CONOCIMIENTO

m fue chris argyris quien, junto con Schön, fue el primero en

utilizar el término de M

M

MM  en el año
1978

m rgyris planteó la necesidad el desarrollo de

m estrategias de integración del CONOCIMIENTO, para que
éste se produzca tanto a nivel individual (de las personas)
como colectivo (dentro de equipos y/u organizaciones).

m Se define como el proceso dinámico y continuo de

adquisición e integración DE CONOCIMIENTO, habilidades y
actitudes para el desarrollo de recursos hacia la mejora
permanente
m Se distinguen dos tipos o niveles de
aprendizaje organizativo:

m aM

  M


M 
m Se refiere a la función adaptadora
del aprendizaje en las
organizaciones, basándose en su
capacidad de cambio y
transformación.
a



  

Hace referencia al cambio que ha

sufrido una organización, generado por
el conocimiento y dicho aprendizaje.

Al igual que ocurre con el capital

intelectual (otro de los términos
relacionados también con la gestión del
conocimiento), una adecuada gestión del
aprendizaje organizativo en una empresa
proporciona a ésta una gran ventaja
competitiva.

       c

m define a la organización que aprende como

aquella que tiene la habilidad de crear,
adquirir y transferir conocimiento y de
modificar su comportamiento para reflejar
nuevas percepciones y  
 ;; es
decir la organización no solo genera nuevas
formas de pensar, sino que, aplica el nuevo
 
de
 
de manera que el trabajo se
haga.
m ajo la premisa de que no se puede conocer
todo de todo, y por todos

m este nuevo enfoque de 



  

m parte de un nuevo pensamiento para toda la

empresa:

m Ea CONOCIMIENTO también es un insumo,

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m unque parezca extraño, no todas las
empresas están conscientes de que el
conocimiento es parte del negocio y que
es diferente del resto de las materias
primas que se manejan. El conocimiento
como lo humano, está vivo, es
independiente, libre, virtual, soberano y
en ocasiones también es soberbio. ao
único en común con los demás insumos es
que igualmente es un recurso escaso.
m àaradójicamente, el conocimiento es un insumo pero a la
vez forma parte de la empresa, está en cada persona, no es
producto de las máquinas, ni está en los almacenes o en el
inventario. Hacerlo productivo no es cuestión solo de
comprar software o hardware. Requiere algo mucho más
sofisticado y complejo, demanda de un cambio cultural y de
la voluntad humana.
m ajo el razonamiento del buen directivo - de aquel que
busca las preguntas correctas, para después encontrar las
respuestas precisas a esas preguntas. Esto nos plantea
ahora a nivel de empresa, tres interrogantes
fundamentales:
m · ¿Cómo crear el conocimiento? (si es que puede surgir
de la propia empresa),
m · ¿Cómo adquirirlo? (si debemos traerlo de afuera), y
m · ¿Cómo hacer que llegue a todos y cada uno de los
integrantes de la empresa?
m aos otros aspectos se refieren a su utilización
¿Cuál es el tipo de conocimiento relevante para
la empresa?, ¿Cómo saber cuándo realmente
una organización aprende? y ¿Cómo hacer para
que el conocimiento no se pierda cuando la
gente se vaya?
m ajo este contexto, se ha acuñado que una
organización que aprende es: Ê 





 
 




 
 

  
  


 
 

 

  




  



 

m Si las organizaciones hablaran por si mismas, les
pedirían a sus integrantes: enséñenme lo que
saben y díganme cómo aprenderlo.
aprenderlo. falta de
esa capacidad por parte de las empresas, son
los mismos trabajadores y directivos quienes
tienen que resolver el reto que implica combinar
lo que ellos individualmente saben con lo que los
otros saben.
m De las actividades diarias cada directivo y
operario obtiene conocimientos, y de estos saca
sus propias conclusiones. Con base en estas,
pasa del pensar al actuar. Esto es algo natural,
continuo, inevitable y espontáneo.
m Sin embargo, en una empresa que aprende, este
proceso es organizado, deliberado y proactivo,
fundamentalmente para:
m ·  
  M



 M M.. Mediante
decisiones objetivas, documentadas y apoyadas en
evidencias, preferentemente mediante el método científico.
m · 
 M



. àoner a
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 M



.
prueba el conocimiento existente, para expandir horizontes,
buscar nuevos y mejores conocimientos por aproximaciones
sucesivas.
m · 





M

 M
 
M

 
M

MM
M. Revisar aciertos y errores, para evitar el éxito
MM
M.
improductivo: aquel que ocurre cuando algo sale bien y
nadie sabe porque.
m · 





M

 M

 
(enchmarking). Compararse con los demás, mediante
estudios de referencia e identificación de las prácticas
modelo. También aprender de consumidores y proveedores
m · 
M



 

 
M


M

MM.. Desarrollando
  
M

M
M

MM
sistemas, procesos, tecnología. Generando una nueva de
apertura a la crítica, a aquello que falta por aprender o por
compartir.
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m y lo hace de forma colectiva mediante la
interacción de las personas, el aprendizaje
personal es una condición que se precisa para
que se del aprendizaje colectivo, sin embargo la
organización aprende cuando además al
aprender las personas actúan en forma diferente
y emerge un cambio de conducta

m la hipótesis es que en una organización que

aprende las personas cooperan pensando
juntas, tomando decisiones en equipo y
realizando actividades en conjunto.
m Es entonces que aas nuevas formas de
organizar el trabajo, desde el punto de vista
de la calidad de vida laboral, ofrecen a todos
los empleados oportunidades para la
creatividad y la participación, favoreciendo el
aprendizaje y la innovación.
m demás, está demostrado que la participación
de las personas en el trabajo también
contribuye al desarrollo económico de la
empresa. àor lo tanto, la calidad de vida
laboral es un punto central para el éxito de las
empresas.
m Es por esto que es muy importante que el
directivo automáticamente este dentro de
este proceso

m Es entonces que un primer bloque de

aprendizaje directivo fundamental.

m que refuerza e incrementa el conocimiento.

m CONSISTE EN ENTENDER aOS àROCESOS

DE NSIED D Y EN S ER CONTENERaOS.
m Cuando un directivo se encuentra con una
persona que le crea problemas;

m que le cuestiona; que continuamente le

argumenta, no está ante un individuo
problemático--aunque puede serlo-
problemático serlo-sino ante
aquél en quien todo el grupo ha proyectado su
ansiedad

m aunque los demás se muestren nerviosos o

incómodos en la reunión y dando a entender
con su mirada o lenguaje corporal que se
disocian, que no coinciden con quien está
planteando los problemas. Es el Ơcanarioơ de la
organización
m .( Durante los siglos XVIII y XIX los mineros
británicos llevaban a los pozos de la mina una jaula
con un canario. Este pájaro es muy sensible al
grisú y moría apenas lo inhalaba: era la señal para
que los mineros abandonaran el tajo porque el
peligro de explosión era inminente).

m El líder debe estar convencido y transmitir a los

seguidores que los peligros que acechan a la
empresa son externos. Esto significa entender que
ni nuestros subordinados, ni otros directivos, ni
otras divisiones o departamentos de la empresa
son las verdaderas amenazas.
m También los seguidores tienen que
asumir que el riesgo con el que viven no
procede, no le generan sus líderes.

m ›na de las formas en que esta situación

de ansiedad se pone de manifiesto en
la organización

m es negar que la amenaza procede del

entorno, idealizando a determinados
líderes o proyectos.
m También los directivos pueden alimentar
ciertas fantasías de forma inconsciente.

m ›na de ellas consiste en creer y actuar

como si todo es, puede ser y debe ser

m àrevisto
m planificado
m controlado.
m ntes al contrario, EN ESTE M›NDO DE
C MIOS SE CONSIDER que los directivos
no controlan su propio destino ni mucho
menos el de sus organizaciones ni el de sus
clientes, competidores, mercados, etc. tal
como generalmente imaginan.

m El control se ha convertido en artículo de fe.

No es casual que cuanto mayores son los
sentimientos de inseguridad, mayor es la
necesidad de creer en elementos de control.
  !"$-  !!  
"$ !   #  !


m aa propia idea de control es una ilusión,

aunque pueda servir cultural y
políticamente y satisfaga algunas
necesidades psicológicas

m Cuando los deseos no se pueden

satisfacer en la realidad, la fantasía de
lograrlo puede reducir la ansiedad
m medida que el entorno se hace cada vez
más turbulento.

m no podemos permitir que estos procesos

psicológicos condicionen nuestro pensar y
nuestro actuar

m porque si lo hicieran, la empresa estaría

en peligro.
m àor el contrario, tenemos que desarrollar
una cultura de apertura en la que los
líderes

m los seguidores

m y los iguales

m se muestren más vulnerables los unos a

los otros como una pre-
pre- condición para
afrontar los retos externos.
m Tienen que reconocer TODOS Y C D ›NO
DE aOS INTEGR NTES DE a EMàRES cómo
cada uno ha contribuido a los éxitos y a los
fracasos de la empresa.

m al tiempo que movilizan las fortalezas de

cada uno y limitan el efecto negativo de sus
debilidades.

m àara fomentar una cultura de apertura, las

organizaciones deben crear nuevas relaciones
de autoridad.
 maOS a
DERES TIENEN Q›E
MOSTR RSE MÁS V›aNER aES.

m Tienen que poner en peligro su

Ơautoridad aparenteơ( la autoridad
que anuncia que son ellos quienes
llevan el timón)
m para profundizar en su Ơautoridad
sustantivaơ( la que se deriva de dirigir un
equipo con alto desempeño).

m àor su parte, los seguidores tienen que

superar su excesiva dependencia de la
autoridad y su hostilidad hacia ella.
Cuando uno acepta la autoridad está
aprendiendo a Ơdirigir como seguidorơ.
m Cuando los líderes y los seguidores no
pueden crear estas nuevas relaciones de
autoridad eliminan las necesidades
auténticas de ayudar y de ser ayudados.

m l intentar protegerse limitando su

vulnerabilidad, están creando procesos
psicológicos encubiertos que los separa de
los demás y de la tarea primaria de la
organización.

m El resultado es que el trabajo real se

resiente.
m ›n factor fundamental para conseguir un
aprendizaje eficaz es la confianza. ›na de sus
posibles definiciones es Ơla mutua seguridad
de que ninguna de las partes de una relación
explotará las vulnerabilidades de los demásơ.
No podemos mostrar nuestras debilidades sin
que exista un nivel de confianza.

m Es más, la confianza se solidificará cuando

nos mostramos comprensivos y generosos con
quienes se nos muestran vulnerables. Y eso
vale para lo líderes y para los seguidores.
m rie de Geus, en su libro ƠThe living companyơ
ha estudiado las características de las empresas
más longevas de todo el mundo y una de las
conclusiones a las que llega es que la razón de
la supervivencia no debe ser que todas ellas
contaron o cuentan con las personas más
preparadas y las mejores posibles.

m aa alternativa-
alternativa- añade de Geus-
Geus- es que algunas
compañías saben sacar lo mejor de su gente,
utilizan mejor la capacidad mental y todo ello
durante periodos de tiempo más largos.En todas
las empresas analizadas había personas capaces
de ver con claridad las opciones
disponibles.Estas organizaciones tenían y
utilizaban el conocimiento.
m
m aos nuevos modelos organizativos
comparten características comunes, como la
importancia de la cooperación, el trabajo en
grupo, el aprendizaje, la innovación
tecnológica...

m Estas nuevas organizaciones hacen hincapié

en una o varias de las características
presentes en el escenario competitivo
internacional y son necesarias para
sobrevivir en él.
m No obstante, hay que tener en cuenta que
las diferentes propuestas para ser más
competitivos generan diferentes modelos
de organización del trabajo, que, a su vez,
tienen implicaciones distintas para los
empleados.
m Entonces aa posición estratégica de las empresas
vendrá dada por su capacidad para desarrollar y
distribuir productos y servicios difíciles de imitar por
otros. sí, en primer lugar, las empresas han de
hacer una clara elección de las competencias y
recursos que sirven para obtener ventajas
competitivas.

m àara conseguir esta capacidad de concentrarse en el

negocio principal, resulta imprescindible fomentar
una cultura de empresa definida, clara y precisa que
sea capaz de delimitar objetivos y lanzar mensajes
centrales y claros que impregnen a toda la
organización. Esta nueva cultura se basa en las
siguientes características:
m .
m 
 M
MM

  
 .. Se basa en el
análisis de las necesidades del cliente, en la
identificación y exploración de nuevos problemas
y en la colaboración de los clientes Ơtipoơ en la
mejora del proceso y del producto.
m M . El diseño de las tareas
 
M
 M .
para productos y procesos se realiza de una forma
participativa, de tal manera que los componentes
del equipo de trabajo puedan entender y aceptar
diferentes perspectivas y conocimientos, sintetizar
sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento
para resolver los problemas.
m M

 


M
M  
M










M .. Es un punto clave. Se trata de dotar a las
personas de un conjunto de conocimientos que les
permita tener una visión del conjunto de su trabajo.

m

M M. Deben ser

à M


   
M




M M.
compatibles con las necesidades individuales.

m  M


M

M.
M

M. Debe ser diseñada e
implantada como soporte dentro de la estructura para
distribuir el conocimiento a toda la organización.

m
M. Especialmente entre






M.
productores y proveedores, de cara a buscar soluciones
complejas y holísticas para satisfacer las necesidades de
los clientes
  "$ ! % 
m aas nuevas organizaciones para el aprendizaje deben
estar regidas por los principios del aprendizaje y no de
la enseñanza y sustentando las características que
siguen:

· Ser flexible, personalizada, coherente, pertinente y

comprometida con los problemas del entorno, el cual
se sentirá comprometido e identificado con ella.

· Estar abierta a los conocimientos originales y

creativos.
· Ser auto-
auto-organizada en torno de principios centrales,
creencias y un fin compartido y elaborado entre todos.
m · Ser adecuable , heterogénea e
innovadora.
· Estar centrada en la investigación, la
cognición compleja, la búsqueda de
problemas y sus soluciones altamente
vinculadas al entorno.
· coger la ambigüedad y la paradoja
como elementos importantes para el
avance.
· Ser lúdica, responsable y amorosa.
· Ser sustentadora de procesos de
aprendizaje placenteros.
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m ƠLas organizaciones inteligentes son
posibles porque en el fondo todos somos
aprendices. Y son posibles porque
aprender no sólo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender.
Cuando se experimenta una situación
positiva de trabajo en equipo, de
pertenecer a una gran institución sentida
así colectivamente, hay que considerar
que ese equipo o Institución no eran
magníficos desde el principio, sino que
aprendieron a generar resultados
extraordinarios.ơ
extraordinarios .ơ àeter Senge
m En los últimos años la literatura de
prendizaje Organizativo ha avanzado en
el estudio de los procesos de aprendizaje
que tienen lugar en el seno de la empresa.
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m
propone la doble bucle una teoría de aprendizaje
que implica aprender a cambiar los valores y
supuestos subyacentes.
m  
 


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M es útil la teoría del
cambio personal que está orientado a
profesionales de la educación, especialmente de
liderazgo en las organizaciones. aa atención se
centra en la solución de problemas que son
complejos y mal estructurada
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(1) el aprendizaje, como grupo, para hablar honesta y abiertamente sobre
lo que realmente está al alcance de la mano. "aa más fundamental de la
gestión mundo subterráneo es que la verdad es una buena idea cuando no
es embarazoso o amenazar -- las mismas condiciones de la verdad es
especialmente necesario."

m (2) aprender a mirar más allá de los síntomas del problema a la dinámica
en que se basan. (Doble bucle de aprendizaje). Nunca deje de hacer la
pregunta "¿por qué?"

m (3) enfoques de aprendizaje debe ayudar a las personas a examinar sus

modelos mentales, identificar sus deficiencias, y más útil construir modelos
mentales.
m
(4) se concreta, no abstracta, acerca de la solución de problemas, trabajo
en la mejora de las comunicaciones que ayuden a reducir el número de
personas a tomar las hipótesis en la interpretación de direcciones y
acciones. El trabajo a habilitar a las personas para comprender realmente
unos a los otros.
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m rgyris (1978) define aprendizaje organizacional
como el proceso de "detección y corrección de
errores". En vista que las organizaciones
aprenden a través de individuos que actúan
como agentes para estas: "Se facilitan las
actividades de aprendizaje de los individuos, a
su vez, o son inhibidas por un sistema ecológico
de factores que pueden llamarse sistema de
aprendizaje organizacional"
  
   c!# 
$-/
m ƠOrganización en que la persona no
puede dejar de aprender
m porque el aprendizaje es parte del
tejido de cotidiano".
m También se define Organización de
prendizaje
m como "un grupo de personas que
continuamente refuerzan su
capacidad de crear lo que ellos
quieren crear".
  
   c!# 
$-/
m ƠEn definitiva, la Organización de prendizaje es
aquella "organización con una filosofía
engranada para la anticipación, reacción y
respuesta al cambio, la complejidad y la
incertidumbre".

m El concepto de Organización de prendizaje va

en aumento dada la complejidad creciente y la
incertidumbre del ambiente organizacional.
Como Senge lo señala:

m "aa proporción a la que las organizaciones

aprenden puede volverse la única fuente
sustentable de ventaja competitiva."
m McGill define el prendizaje Organizacional
como la habilidad de una organización de
ganar visión y comprensión a partir de
experiencias a través de la
experimentación, observación, análisis y
una buena forma examinar éxitos y
fracasos.
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o Cuando las personas de una organización

de mantenimiento se concentran
únicamente en su puesto, no siente mayor
responsabilidad por los resultados que se
generan cuando interactúan todas las
partes.
  -!#   &!&

o aa preocupación por los hechos cercanos

domina las deliberaciones de los
directivos. Ello impide ver los patrones
más amplios que subyacen a los hechos y
comprender las causas de esos patrones.
  $(    &

o àara aprender a ver procesos lentos y

graduales tenemos que aminorar nuestro
ritmo frenético y prestar atención no sólo
a lo evidente sino a lo sutil.
  #   
â$ !  1$!0
o aa experiencia directa constituye un potente
medio de aprendizaje.¿àero que ocurre
cuando ya no vemos las consecuencias de
nuestros actos, están en el futuro distante o
en una parte distante del sistema más amplio
dentro del cual operamos? Cuando nuestros
actos tienen consecuencias que trascienden
el horizonte del aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa.
  "  $ "
o Nuestra educación no nos capacita para admitir
que no conocemos la respuesta, y ello nos
dificulta trabajar en equipo. nte la
incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a
protegernos del dolor de manifestarlas. Ese
proceso bloquea nuestra comprensión de
aquello que nos amenaza. aa consecuencia es
equipos llenos de gente increíblemente apta
para cerrarse al aprendizaje.
 àero resulta absolutamente ingenuo pensar que los
demás vayan a trabajar seriamente sin tener un interés
personal en ello.

El ser humano no se vuelca, realmente, en su trabajo si no

está suficientemente motivado. Si él desea que otro haga las
cosas que le interesan, debe conseguir que comparta sus
objetivos.
l menos, lo suficiente como para luchar por ellos como si
fuesen propios.

àotenciar estos factores y evitar los negativos es tarea

esencial de los jefes como lideres. Como jefe líder debe
pretender aunar esfuerzos y utilizar en beneficio común el
tiempo y las energías de su equipo.
 Dirigir es necesario tener en cuenta a los
trabajadores tal como son.

Con sus Conocimientos (lo que saben)

Capacidades (lo que pueden)
Voluntades (lo que quieren)

Dirigir no es hacer las cosas uno mismo,

sino conseguir objetivos mediante la labor de
otros. Hacer algunas cosas uno mismo suele
ser más caro.
m Reafirmando pues que las organizaciones para el
aprendizaje del siglo XXI deben ser organismos
dinámicos.

m adaptables y auto-
auto-organizados
m no sólo capaces de remozarse, crecer y cambiar
m sino además diseñadas para ello
m promoviendo al individuo y a la sociedad
m la libertad y la responsabilidad, la unicidad y la
interdependencia, el misterio y la claridad, la
tradición y la innovación
m se debe interesar tanto por la naturaleza del
aprendizaje como por los métodos de instrucción.
m Entendiendo que el aprendizaje nos ha
acompañado a cada paso de nuestra vida
desde la primera respiración; es la
transformación que tiene lugar en el
cerebro cada vez que se integra en él una
información nueva, cada vez que se
adquiere el dominio de una nueva
habilidad.
 m CONCa›YENDO

m la empresa moderna está llena de ansiedad

generada por la incertidumbre del entorno;

m mercados nuevos, competidores,

tecnologías, accionistas con nuevas
demandas.

m Ciclos de vida de productos mucho más

cortos. Imposibilidad de planificar a medio y
largo plazo.
m -usiones y adquisiciones.

m àroductos sustitutivos que crean mercados

nuevos al tiempo que destruyen los existentes.

m Reducciones de plantilla. aas amenazas son tan

grandes e imprevisibles que no sabemos qué
será de nosotros, de nuestra empresa en el
futuro próximo.
m El cambio hacia una filosofía de organización
de aprendizaje debe tener su base en un
liderazgo reflexivo, en un amplio acceso a la
información;

m en participación abierta en la toma de

decisiones y en transformaciones
sistemáticas de las estructuras y sistemas
formales, con un concepto dinámico de la
visión de la empresa que puede y debe
reconstruirse día a día.
m Eneste tipo de organizaciones
se debe invertir
constantemente en la
capacitación de los empleados
con la finalidad de
proporcionar las mismas
oportunidades de aprendizaje..
m aa creatividad, la iniciativa y las
destrezas personales harán surgir los
liderazgos naturales y la
conformación espontánea de equipos
multifuncionales que sean capaces de
identificar necesidades y resolver
problemas juntos, adoptando
criterios unas veces disímiles y otras
convergentes
m aasorganizaciones que aprenden por
ser sistemas complejos, deben estar
orientadas hacia una tendencia de
patrones autoorganizados, de
estructuras y procesos que
responden a interrelaciones
cambiantes e impredecibles que
sólo pueden subsistir en un medio de
aprendizaje y desaprendizaje
permanente.
m aasorganizaciones que aprenden por
ser sistemas complejos, deben estar
orientadas hacia una tendencia de
patrones autoorganizados, de
estructuras y procesos que
responden a interrelaciones
cambiantes e impredecibles que
sólo pueden subsistir en un medio de
aprendizaje y desaprendizaje
permanente.
aas organizaciones que aprenden, a decir
de Charnes

m se basan en cuatro axiomas centrales:

m El sentido de la responsabilidad
compartida
m el estímulo de la confianza;
m de la creatividad, de la flexibilidad, del
compromiso
m y del sentido de pertenencia.
m aa definición de objetivos, la
identificación de oportunidades y
problemas.

m àara Charnes, la organización

orientada al aprendizaje se
caracteriza por los esfuerzos de
utilizar en forma efectiva el
conocimiento y capacidades
institucionales para aprender de
otros y desarrollar nuevas
oportunidades.
m aa orientación y contribución a la
integración de actividades y visiones.

m El acoger la diversidad propia de toda

organización
m pero a su vez valorar y reconocer la
experiencia
m autoridad
m capacidad
m y experticia de cada uno.
m aa estimulación del prendizaje Colaborativo

m es decir el aprendizaje de habilidades de

razonamiento
m que permite a las personas
m comprender
m nalizar
m Evaluar
m sintetizar
m y aplicar la información que manejan.
m aa práctica de aprendizaje
organizacional desarrolla actividades
tangibles:

m nuevas ideas
m innovaciones en programación

m nuevos métodos de dirección y

herramientas
m para cambiar la manera como la
gente realiza su trabajo.
m Separte del supuesto que
cuando se les da la
oportunidad de tomar parte
en estas nuevas actividades

m los individuos desarrollan

una capacidad perdurable
de cambio.
 El proceso
recompensará a la organización
con niveles más altos
m de diversidad

m compromiso

m innovación

m y talento.
 aas organizaciones inteligentes
permiten que la gente expanda
continuamente su aptitud
para crear los resultados que desea
cultiva nuevos y expansivos
patrones de pensamiento
y es aquí donde las personas
continuamente Ơaprenden a
aprenderơ en conjunto.
m aa nueva administración debe estar abierta a
asumir, cuando es preciso, un cambio radical de
dirección que considere elementos de caos,
impredecibilidad, fluctuación y catástrofe. ›na
gerencia sujeta a los esquemas mecanicistas del
pasado puede llegar a puerto en la situación
ideal de un mar en calma, pero jamás podía
navegar airosa en las aguas turbulentas de la
realidad plena de indeterminación, de conflicto y
de cambio.
m Si entendemos la empresa como un
sistema iremos más allá de los conceptos
de utilización de bases de datos y de
gestión del conocimiento.

m Necesitaremos herramientas de apoyo a

la toma de decisiones que conviertan los
datos, la información, el conocimiento y
sabiduría en una serie de diálogos en red
que ocurren continuamente entre todas
las funciones de la empresa y entre ésta y
sus alianzas y entornos, los consumidores
finales de sus bienes y servicios.
 m El aprendizaje debe
conducirnos a gestionar
m anticipándonos al cambio en
lugar de abordarlo cuando llega
la crisis
m pero para ello necesitamos
identificar a tiempo los cambios
del entorno.
m aas corporaciones que sobreviven a largo
plazo muestran que es posible ver las
señales de cambio antes que la mayoría
de sus rivales.

m ¿àor qué ,entonces, hay tantas que no ven

lo que ocurre a su alrededor?.

m aa explicación parece tenerla unƦƦ.

m 

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Ê
Ê

Ê
Ê quien en un artículo
titulado Ơaa memoria del futuroơ cuenta su
investigación en acerca de la forma en que
nuestro cerebro afronta el futuro.

m àarece que una parte del cerebro está

continuamente dedicada diseñando planes de
acción y programas para el futuro. Estos
planes están organizados secuencialmente
(es decir son senderos del futuro temporales
o por etapas).
m Cuanto más sano está el cerebro

m más proyectos de futuro alternativos

construye teniendo en cuenta

m además, las condiciones favorables y las

desfavorables.

SorpredentementeƦƦƦƦƦƦƦƦ
m ƦƦƦƦSorpredentemente, el
cerebro almacena también estos
senderos temporales alternativos.

m àuede ser una contradicción en

sus propios términos
m pero parece cierto que tenemos
también varias memorias del
futuro.
m Ingvar presenta varias hipótesis
explicativas de estas memorias.
Obviamente, nos ayudan a tomar
decisiones cuando llega el momento; pero
la función primordial es filtrar y no dejar
pasar la información irrelevante para que
nuestra mente no llene su almacén de
información.
m Sin embargo,no se ignora cuando le llega
información que se corresponde o está
relacionada con uno de los senderos
temporales; se percibe el significado. El
mensaje de esta investigación está muy
claro: no percibiremos señales del mundo
exterior a menos que sean relevantes para
alguna de las opciones de futuro que
hemos diseñado.
m menudo las empresas sólo desarrollan
un sendero. rie de Geus califica esta
situación como la de la Ơmente corporativa
monorailơ.En el mundo de nuestro
investigador sueco cuando se tiene una
sola via se ve muy poco porque sólo se
ha diseñado una opción de futuro.
m No vivimos en un mundo unidireccional sino
más bien en uno continuamente circular en el
que las acciones se basan en las condiciones
actuales;

m a su vez, las acciones afectan a las

condiciones y el cambio de éstas
proporcionan los fundamentos para las
acciones siguientes.

m Cuando -orrester y Sterman empezaron a

trabajar sistémicamente con empresas
clientes, tuvieron algunas sorpresas:
m Descubrieron que la mayoría de las
dificultades tenían causas internas
m aunque la tendencia, abrumadora, era culpar
a las fuerzas exteriores.

m En general, las personas deciden creyendo

que están solucionando problemas

m y en realidad las acciones que adoptan son la

causa de los problemas que se experimentan.
m aa propia naturaleza de la estructura dinámica
retro--alimentada de los sistemas sociales induce
retro
a que las personas actúen de forma inefectiva y
contraproductiva.

m aas personas tienen muy claras las razones de

las decisiones que se toman en ámbitos locales
o reducidos, saben la información de que
disponen y cómo utilizarla para la acción. àero a
menudo no comprenden qué comportamiento
global ,en todo el sistema, resultará de las
interconexiones complejas entre las acciones
locales
m àor lo tanto !ESTIM DOS
COaEG S!

la organización que aprende

nunca puede ser un producto
terminado, es un proceso
continuo, está en constante
cambio
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aas ventajas competitivas tradicionales

adolecían de un grave defecto:

son difícilmente sostenibles en el

tiempo
m cada vez más los desarrollos tecnológicos
m los nuevos productos
m son copiados con facilidad
m las grandes estructuras

m las empresas con fuerte presencia de

infraestructura son una carga.

m aas tradicionales barreras de entrada a una

industria se convierten en prisiones de donde
es imposible escapar.
m àero existen otras ventajas competitivas más
sostenibles que las organizaciones han sido
capaces de desarrollar y que son laboriosos
de imitar por ejemplo una imagen de marca
o una cultura de servicio al cliente, en la
actualidad las ventajas competitivas se
concentran en las actividades que añaden
valor a partir del momento de la venta del
producto o servicio
m actividades que tienen por objetivo añadir
valor al producto aportando algo más y
mejor que la competencia, la capacidad de
aprender en nuestras organizaciones
supone una ventaja competitiva que
intrínsecamente garantiza su
sustentabilidad en el tiempo.
Y Y à R TERMIN R àRECI aE COaEG
Q›E NO SE TE OaVIDE Q›E..

m aa capacidad de aprender tiene sus orígenes

en la motivación interna de cada miembro a
desarrollarse personal y profesionalmente
para bien propio y de la organización, cuando
la motivación interna depende de factores
externos la capacidad de aprender está
condicionada por las decisiones de altos
directivos respecto a estos factores,
m si queremos que la cultura de aprendizaje
se convierta en una ventaja sostenible

m debemos plantear objetivos a largo plazo

y los conocimientos a adquirir, tantos
personales como profesionales

m deben estar orientados a actividades

múltiples y abiertas.
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