ICAP - Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

Módulo Planjamento e Programação de
Paradas na Manutenção
Profº. Dante Pozzi
M.Sc./ Consultor
São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Planejamento e
Acompanhamento de Paradas
Programadas de Manutenção
Dante Pozzi
(031) 32640133 ; (031) 99289439
dantepozzi@yahoo.com.br
Agenda:
• Gestão de Projetos;
• Gestão das Paradas Programadas de Manutenção;
• Melhores Práticas
Gestão de Projetos
- Conceituação;
- Parâmetros;
- Categorias;
- Ciclo de vida.
- Áreas de conhecimento;
- Modificações de projeto.
Conceituação de Projeto
• É um esforço temporário empreendido para criar um

produto ou serviço único. Direcionado a alcançar um
resultado específico, envolvendo a execução
coordenada de atividades.
• É um empreendimento não repetitivo, caracterizado

por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de
tempo, custo, recursos definidos e qualidade.
Histórico
• Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da
China.
Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no
• projeto
do míssil e submarino Polaris.
• Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas
de gerenciamento de projetos.
• Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de

software.
• Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e
organizações.
(1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hoje a maior e mais respeitada associação
profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.
Atributos do Projeto
• Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais

desejados com o projeto.
• Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuem

ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.
• Interdependências- existe uma freqüente interação de entre os

projetos em execução dentro de uma mesma organização.
• Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por
isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.
• Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade do

projeto competir com outros projetos por recursos.
Parâmetros de um Projeto
custo tempo
recursos
performance
Parâmetros Conformidade Desempenho

Tempo Como planejado O mais rápido
possível
Custo Como orçado O mais barato
possível
Performance,Qualidade Como especificado Maximizar a
satisfação do cliente
Categorias de Projeto
Categoria Características Exemplos

Administração Projetos associados a Campanha de redução de
estruturas administrativas e custos, implantação de
de gestão. técnicas de qualidade total,
etc.
Pesquisa e Desenvolvimento Projeto de pesquisa para Novo tipo de redutor, novo
posterior desenvolvimento ou tipo de laminador, novos
melhoria de um produto, métodos, processos e
equipamento ou serviço. serviços.
Design Projeto que gera Projeto de arquitetura,
documentação técnica, especificações detalhadas de
protótipo, planta piloto, etc produtos e serviços.
Construção Baseiam-se em projetos de Construção de um Alto-Forno,
engenharia já concluídos. uma casa, etc
Informática Projeto de desenvolvimento Desenvolvimento de sistemas
ou melhorias de aplicações financeiro, de atendimento a
para computadores. clientes, etc.
Eventos Realização de eventos em Feiras, Congressos, Shows,
geral etc.
Melhoria e reformas Melhoria ou continuidade dos Reduções de falhas,
resultados em operações de retrabalho, melhor tempo de
rotina. execução de serviços.
Marketing Programas de divulgação e Expansão de vendas,
comercialização de produtos divulgação de serviços.
e serviços.
Desafios da Gestão de Projetos
- 23% dos projetos não são concluídos;
- 45% dos projetos extrapolam o

orçamento;
- 63% dos projetos extrapolam o prazo;
- apenas 28% são entregues dentro do

prazo, orçamento e escopo.
Causas de Falhas em
Projetos
-Metas e objetivos mal estabelecidos.
-Estimativas financeiras pobres ou incompletas.
-Sistema de controle inadequado.
-Expectativas distintas entre os clientes e projeto.
-Capacitação insipiente da equipe.
-Não avaliação de projetos similares.
-Falta de liderança do gerente do projeto.

O Gerente do Projeto
- A condução de um projeto, pela

característica que impõem
restrições de prazo, recursos e
escopo exige da liderança muita
dedicação, disciplina e técnica.
Como os projetos não dispõem de
tempo ilimitado, o gerente não pode
ser desenvolvido no cargo.
Caracteristicas do Gerente do
Projeto
- Competência técnica e gerencial;
- Liderança;
- Capacidade de resolução de
problemas;
- Habilidade para formar equipe.

Ciclo de Vida de um Projeto
alto
Fases do Ciclo de Vida dos Projetos
Inicio Planejamento Execução
Encerramento
E
s
f
o
r
ç
o
Controle
baixo
Tempo
Inicio
• É a fase de identificação de necessidades e

oportunidades para a organização, é a
transformação de um problema em solução
a ser tratado por um projeto selecionado.
• Nesta fase são definidos os objetivos,
benefícios, custos, análise de viabilidade e
riscos do projeto. Autorização e escolha do
gerente do projeto.
Planejamento
Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que

será feito:
- Seleção da equipe;
- Discriminação e sequenciamento das
atividades;
- Orçamento de custos e cronogramas;
- Análises de riscos e planos de qualidade;
- Comunicação e aquisições (suprimentos).
Execução
Fase em que os planos são colocados em

operação ou seja são realizados,
envolvendo a coordenação de recursos
humanos e materiais. Parte expressiva dos
recursos é consumida nesta fase.
Controle
Esta fase ocorre em paralelo com as

demais, em especial a fase de
planejamento e execução.
As análises de progresso são realizadas e
os planos são atualizados ou revistos. O
objetivo é comparar o status do projeto
com o que foi planejado, tomando ações
preventivas ou corretivas.
Encerramento
• Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho

executado, ou seja, se as entregas do projeto
satisfazem o que foi contratado sob os aspecto
de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas e
pontos de sucesso são discutidas, avaliadas e
registradas (lições aprendidas). Livro e demais
documentos do projeto são encerrados.
• Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de

outro.
Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Há uma certa simultaneidade
na realização das fases de
planejamento, execução e
Encerramento controle.
Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos
Maturidade
Crescimento
Fases do Projeto
Aceitação dos
Gerentes
Aceitação dos
Executivos
Embrionária
Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)
Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
Escopo Tempo Custos
Qualidade Integração Recursos

Humanos
Comunicação Aquisições Riscos
Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as
atividades necessárias, e apenas as necessárias para que o
projeto seja realizado com sucesso.
- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que

sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.
- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que

se esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais
facilmente gerenciáveis.
- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do

projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.
- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações

feitas.
Gerenciamento do Tempo- engloba os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo
previsto
• Definição das atividades- identificação das atividades

especificas que devem ser executadas para que se atinjam os
resultados do projeto.
• Sequenciamento das atividades- identificação e

documentação das dependências existentes entre as atividades.
Diagrama de Rede
• Estimativa de duração das atividades- tempo necessário

para a conclusão de cada atividade.
• Elaboração do cronograma- análise da sequência das

atividades, suas durações e o recurso necessário para criar o
cronograma do projeto. Gráfico de Gantt.
• Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma

do projeto
Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para
assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.
• Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativa de

pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execução das
atividades do projeto. Planilha de recursos.
• Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custo dos

recursos necessários para a conclusão do projeto.
• Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custos entre as

atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso.
• Controle de custos- controla as alterações do orçamento do projeto.

Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos
necessários para assegurar que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi criado.
• Planejamento da qualidade- identificação dos padrões de

qualidade relevantes para o projeto e determinação de como
atender esses padrões. Plano de gerenciamento da qualidade.
• Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho do

projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os
padrões esperados de qualidade.
• Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicos

do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico
de controle, Pareto, análise de tendência, etc.
Gerenciamento de Integração
• Elaboração do plano do projeto- integração e

coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a
gerar um documento consistente e coerente.
• Execução do plano do projeto- execução das

atividades incluídas no projeto. O produto do projeto é
criado, consome a maior parte do orçamento do projeto.
• Controle integrado das alterações-

coordenação e registro das alterações ao longo do projeto.
Gerenciamento dos Recursos Humanos-
engloba os processos para que se empregue de forma
mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.
• Planejamento organizacional- identificação,

documentação, e atribuição de funções,
responsabilidades e distribuição das informações
do projeto.
• Formação da equipe- adoção de medidas para

conseguir que os recursos humanos sejam
designados e estejam trabalhando no projeto.
• Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento

de competências individuais e da equipe para
melhorar o desempenho do projeto.
Gerenciamento da Comunicação- engloba os
processos necessários para assegurar a geração,
coleta, divulgação, armazenagem e disposição final
apropriada e oportuna das informações do projeto.
• Planejamento da comunicação- identificação das informações

requeridas pelos interessados, quem requer qual informação, quando
ela será necessária e como ela será fornecida.
• Distribuição das informações- disponibilização das informações

necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.
• Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informações

sobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto e
previsões.
• Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação de

informações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesse
processo são registradas as experiências para que a organização
possa considerá-las nos próximos projetos.
Gerenciamento dos Riscos- é a identificação análise e resposta
aos riscos do projeto.
• Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar

e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
• Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o

bom andamento e desempenho do projeto.
• Análise dos qualitativa dos riscos- realização da análise qualitativa e das

condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.
• Análise quantitativa dos riscos- medição da probabilidade e do impacto

dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.
• Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o

objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao
objetivos do projeto.
• Monitoração e controle de risco- monitoração dos riscos residuais,

identificação de novos riscos, execução do plano de redução do risco e
avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.
Gerenciamento das Aquisições- engloba os processos
necessários para a aquisição de bens e serviços fora da
organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto.
• Planejamento das aquisições- determinação do que adquirir e

quando.
• Planejamento das solicitações- documentação dos requisitos

do produto e identificação de possíveis fornecedores.
• Solicitações- obtenção de cotações, licitações, ofertas ou

propostas de potenciais fornecedores.
• Seleção de fornecedores- escolha entre possíveis fornecedores.
• Administração do contrato- administração do relacionamento

com o fornecedor.
• Encerramento do contrato- conclusão e liquidação dos

contratos.
Ciclo Início Planejamento Execução Controle Encerramento
Áreas de
Conhecimento Desenvolvimento do Execução do plano Controle
Integração
plano do projeto integrado de
mudanças
Escopo Iniciação Definição e Verificação e

planejamento do escopo controle de
alterações
tempo Definição das atividades, Controle do

do sequenciamento, cronograma
duração e cronograma
Custo Planejamento dos Controle de

recursos, estimativas e custos
orçamento
Qualidade Planejamento da Controle da

qualidade qualidade
Recursos Planejamento Desenvolvimento

Humanos organizacional e da equipe
formação de equipe
Comunicação Planejamento das Distribuição das Relatório de Encerramento

comunicações informações desempenho administrativo
Riscos Planejamento, Monitoração e

identificação, análise e controle de
respostas a riscos riscos
Aquisições Planejamento de Solicitação, seleção Encerramento de

aquisições e solicitações de fontes e contratos
administração de
contratos
Modificações nos Projetos
•alta Incerteza do risco

i
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
Possibilidade de modificação
baixa
inicio tempo término
Modificações nos Projetos
custo
tempo
Gestão das Paradas Programadas de
Manutenção
- Cenário atual e a Função Manutenção;
- Parada programada de manutenção;
- Grandes paradas.
CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS
••Maiores
Maioresexigências
exigênciasdos
dosconsumidores
consumidores
••Maior
Maiorvariedade
variedadede
deprodutos
produtos
••Mercado
Mercadomais
maispersonalizado
personalizado
••Dificuldades
Dificuldadesenergéticas
energéticas
••Concorrência
Concorrência
extremamente
organizações
organizações ••Requisitos
Requisitosambientais
ambientais
extremamenteacirrada
acirrada ••Requisitos
Requisitosdedesegurança
segurança
••Globalização
Globalizaçãoda daEconomia
Economia
••Alto
Altonível
nívelde
deinformatização
informatização
••Constantes
Constantesalterações
alterações//inovações
inovações
Alvo:
Alvo: SOBREVIVÊNCIA
SOBREVIVÊNCIA // PERENIDADE
PERENIDADE
36
CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS
SOBREVIVÊNCIA
Busca sistemática por desempenhos empresariais

eficientes e eficazes, obtidos através da Melhoria
Contínua de seus processos.
PERENIDADE
Revisão contínua da amplitude e âmbito da

atuação, na busca por novos negócios e
mercados atrativos.
37
Gestão Estratégica da Manutenção
Neste cenário não existe mais espaços para improvisos

e arranjos:
COMPETÊNCIA, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE,

VELOCIDADE, CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO
EM EQUIPE
São características básicas das empresas e das

organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão
de sua sobrevivência.
Gestão Estratégica da Manutenção
A competitividade industrial procurada pelas empresas, pode ser

obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial
Fator de Eficiência Industrial
MENOR MAIOR MENOR
Custo Qualidade de Produtos Tempo de

e serviços Entrega
A manutenção é uma função global, podendo desta forma atuar

Nos três fatores de eficiência
Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização

provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total.
Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância
relativa.
100%
Administração 25%
Logística 50%
Manutenção 30% 20%

50%
Manufatura 45% 30%
Anos 90 Anos 2000

a 2010
Planejamento de uma
Parada Programada
10 Passos para o Sucesso da Parada Programada
1 Seleção das OSs pela Equipe
-- Os
Os inspetores
inspetores e/ou
e/ou técnicos
técnicos de
de Manutenção
Manutenção //
Operação,
Operação, devem
devem identificar
identificar no
no Sistema
Sistema de
de
Gestão,
Gestão, as as atividades
atividades cuja
cuja execução
execução nana
próxima
próxima Parada
Parada Programada,
Programada, seja
seja
imprescindível.
imprescindível.
2 Reunião de Definição do Escopo
-- De
De posse
posse das
das ordens
ordens de
de serviço
serviço (OSs)
(OSs)
identificadas,
identificadas, aa Supervisão
Supervisão deve
deve promover
promover uma
uma
reunião
reunião para
para definição
definição do
do escopo
escopo da
da Parada
Parada
Programada.
Programada.
-- Esta
Esta definição
definição deve
deve levar
levar em
em consideração
consideração aa real
real
necessidade
necessidade dada atividade,
atividade, com
com base
base em
em
informações
informações ee subsídios
subsídios técnicos.
técnicos.
-- Os
Os impactos
impactos da
da não
não realização
realização da
da OS
OS ee sua
sua
postergação
postergação para
para aa próxima
próxima parada,
parada, devem
devem ser ser
avaliados,
avaliados, sempre
sempre que
que houver
houver algum
algum fator
fator limitador,
limitador,
como
como por
por exemplo
exemplo falta
falta de
de mão-de-obra,
mão-de-obra, de
de
materiais
materiais ou
ou outros
outros recursos.
recursos.
Reunião de Análises das Interferências
3
-- O
O Planejador,
Planejador, aa Equipe
Equipe de
de Manutenção
Manutenção
(Supervisores,
(Supervisores, Inspetores,
Inspetores, Técnicos
Técnicos ee Engenheiros)
Engenheiros)
ee aa Equipe
Equipe de
de Operação,
Operação, avaliam
avaliam oo escopo
escopo ee as
as
possíveis
possíveis interferências
interferências entre
entre as
as atividades.
atividades.
-- Esta
Esta etapa
etapa precede
precede aa elaboração
elaboração dodo programa
programa ee éé
fundamental
fundamental para
para assegurar
assegurar aa qualidade
qualidade do do
planejamento,
planejamento, sobre
sobre aa ótica
ótica de
de qualificação
qualificação dada MO,
MO,
recursos
recursos ee máquinas
máquinas de
de elevação
elevação ee transporte.
transporte.
4 Elaboração do Programa
-O
-O programa
programa deve
deve ser
ser elaborado
elaborado utilizando-se
utilizando-se as
as
as
as ferramentas
ferramentas // softwares
softwares de
de
planejamento
planejamento disponibilizados
disponibilizados pela
pela
Empresa.
Empresa.
-Devem
-Devem ser
ser elaborados
elaborados cronogramas
cronogramas detalhados
detalhados
para
para as
as atividades
atividades críticas.
críticas.
-Outros
-Outros recursos
recursos dede suporte
suporte como:
como: cronograma
cronograma
de
de ponte
ponte rolante,
rolante, organograma
organograma de de
responsabilidades,
responsabilidades, redes
redes dos
dos caminhos
caminhos críticos
críticos
da
da parada
parada ee outros,
outros, podem
podem ser
ser feitos
feitos em
em
programas
programas alternativos
alternativos (Word,
(Word, Excel,
Excel,
PowerPoint,
PowerPoint, etc.).
etc.).
5 Reunião de Apresentação do Planejamento
Esta
Esta reunião
reunião deve
deve ser
ser coordenada
coordenada pelo
pelo Planejador.
Planejador.
-Seu
-Seu principal
principal objetivo
objetivo éé oo compartilhamento
compartilhamento de de todas
todas
as
as informações
informações sobre
sobre aa Parada
Parada Programada,
Programada,
passando
passando pela
pela rede
rede dodo caminho
caminho crítico,
crítico,
recomendações
recomendações de de segurança,
segurança, paralisação
paralisação ee
posicionamento
posicionamento do do equipamento,
equipamento, liderança
liderança da
da parada,
parada,
disponibilização
disponibilização de de recursos,
recursos, cronogramas
cronogramas gerais,
gerais,
testes,
testes, retorno
retorno em
em operação,
operação, etc.
etc.
-Os
-Os empregados
empregados participantes
participantes não
não podem
podem ter
ter dúvidas
dúvidas
sobre
sobre aa parada,
parada, ao
ao final
final desta
desta reunião.
reunião.
6 Acompanhamento das Atividades Críticas
-Toda
-Toda atividade
atividade crítica
crítica deverá
deverá possuir
possuir seu
seu
cronograma
cronograma ee um
um plano
plano de
de contingência,
contingência, para
para
casos
casos de
de desvios
desvios do
do planejamento.
planejamento.
-A
-A equipe
equipe de
de Manutenção,
Manutenção, deve deve definir
definir antes
antes do
do
evento,
evento, quem
quem será
será oo responsável
responsável pelo
pelo
acompanhamento
acompanhamento destas
destas atividades.
atividades.
O
O responsável
responsável deve
deve ter
ter condições
condições técnicas
técnicas de
de
responder
responder pelo
pelo serviço,
serviço, tirar
tirar dúvidas
dúvidas da
da equipe
equipe de
de
execução
execução ee tomar
tomar ações
ações gerenciais
gerenciais de
de correção
correção de
de
rotas.
rotas.
7 Controle da Parada Programada
-São
-São asas reuniões
reuniões realizadas
realizadas no
no decorrer
decorrer dada parada,
parada,
conduzidas
conduzidas pelopelo Planejador,
Planejador, com
com oo objetivo
objetivo dede
verificar
verificar aa evolução
evolução das
das atividades
atividades ee corrigir
corrigir
eventuais
eventuais desvios.
desvios.
-Os
-Os feedbacks
feedbacks devem
devem ser
ser dados
dados pelos
pelos
empregados
empregados responsáveis
responsáveis pelo
pelo acompanhamento
acompanhamento
da
da Parada
Parada Programada.
Programada.
-As
-As decisões
decisões estratégicas
estratégicas devem
devem ser
ser conduzidas
conduzidas
pelo
pelo Gerente
Gerente de
de Manutenção.
Manutenção.
8 Avaliação da Parada Programada
-As
-As equipes
equipes de
de Manutenção
Manutenção ee Operação
Operação devem
devem
avaliar
avaliar todas
todas as
as etapas
etapas dada Parada
Parada Programada,
Programada,
visando
visando documentar
documentar os os desvios
desvios ee elaborar
elaborar os
os
planos
planos dede ação
ação pertinentes.
pertinentes.
-Possíveis
-Possíveis melhorias
melhorias também
também devem
devem ser
ser
relatadas
relatadas nesta
nesta etapa
etapa ee disponibilizadas
disponibilizadas para
para oo
Planejador.
Planejador.
9 Emissão de Relatório da Parada Programada
-Após
-Após aa Parada
Parada Programada,
Programada, oo Planejador
Planejador deve
deve
emitir
emitir um
um Relatório
Relatório Final,
Final, contendo
contendo todas
todas as
as
informações
informações relevantes
relevantes do
do Projeto
Projeto ee as
as
avaliações
avaliações das
das equipes.
equipes.
-Este
-Este Relatório
Relatório temtem por
por objetivo
objetivo apresentar
apresentar os
os
pontos
pontos fortes
fortes ee fracos
fracos ee fornecer
fornecer subsídios
subsídios para
para
aa geração
geração dede planos
planos dede ação,
ação, visando
visando aa
Melhoria
Melhoria Contínua
Contínua das das Paradas
Paradas Programadas.
Programadas.
10 Reunião Final
-Reunião
-Reunião final
final do
do projeto,
projeto, onde
onde as
as equipes
equipes de de
Manutenção
Manutenção ee Operação
Operação apresentam
apresentam os os
resultados
resultados alcançados
alcançados (pontos
(pontos fortes
fortes ee fracos).
fracos).
-Os
-Os planos
planos de
de ação
ação estabelecidos
estabelecidos ee as
as notas
notas da
da
parada,
parada, também
também são
são divulgados
divulgados nesta
nesta etapa.
etapa.
-O
-O Gerente
Gerente de
de Manutenção
Manutenção deve
deve ser
ser oo condutor
condutor
desta
desta reunião.
reunião.
Fluxograma do Processo - Parada
Programada
Documentação
Documentação para
para aa Parada
Parada Programada
Programada
1. Rede das Atividades

2. Rede dos equipamentos auxiliares
3. Posicionamento de Equipamento
4. Cronograma de Pontes
5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável
6. Organograma de Responsabilidades
7. Reuniões de Acompanhamento
8. Cronograma de Testes
9. Recomendações de Segurança
1. Rede das Atividades
PARADA PROGRAMADA DO EQUIP

Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h.
Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h.
Total - 16:00 h. BLOQUEIO
CONSIG.
POSIC.
MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA
SUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRAD
FW2
07:00
07:10
07:45
08:00
MANUT. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMEN

BLOQUEIO
CONSIG.
POSIC.
MANUTENÇÃO ELETROMEC
SUBST. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREP
RM1
2. Rede dos Equipamentos Auxiliares
PARADA PROGRAMADA DO EQUIP

Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h.
Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h.
EQUIPAMENT
HIDROCICLONE
HIDROJ.
08:00 10:00
POÇO APARAS
SUGADOR
08:00 10:00
3. Posicionamento do Equipamento
POSICIONAMENTO DO EQUIPAME
UNIDADES: DATA:
A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIX
EQUIPAMENTO:
POSICIONAR Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora
Conjunto A X
Conjunto B X
Conjunto C X
Conjunto D X
Conjunto E X
Conjunto F X
Consiste
Consistede
deumumcheck-list
check-listde
deposicionamento,
posicionamento,entregue
entregue para
paraaaEquipe
Equipede
de
Operação,
Operação,visando
visandodisponibilizar
disponibilizaros
os conjuntos
conjuntos //componentes
componentespara
paraaa
execução
execuçãodas
das atividades
atividades planejadas.
planejadas.
4. Cronograma de Pontes Rolantes
CRONOGRAMA DE PONTES
PR DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Elaborado
Elaboradopara
para orientar
orientaraos
aos empregados
empregados envolvidos
envolvidos na
na Parada
ParadaProgramada,
Programada,
sobre
sobreaadisponibilidade
disponibilidadeee horários
horários de
deatendimentos
atendimentos pelas
pelas pontes
pontes rolantes.
rolantes.
5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável
DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRAT
EQUIPTº: XXX DATA:
ESPEC
Responsável 1 ANALISTA MEC SOL ENC SEN
SUB TOTAL 0 0 0 0
PADRÃO
Responsável 2
SUB TOTAL 0 0 0 0
PADRÃO
Responsável 3
Permite
Permiteoomapeamento
mapeamentoda
dadistribuição
distribuiçãoda
daMO,
MO,nos
nos diversos
diversos setores
setores do
do
equipamento.
SUB TOTAL
equipamento. 0 0 0 0
PADRÃO
6. Organograma de Responsabilidades
Coordenador Geral
Nome - Telefone
Apoio Geral
Nome - Telefone
Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação
Planejador Resp. Oficina M ecânica Resp. Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Breno do Amaral M elo
Nome – Telefone - Horário de Trabalho xxxxxxxxx
Técnico de Suprimento Resp. Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros

Nome - Telefone - Horário de Trabalho
Resp. Alta Tensão Coordenador de PR

Técnico de Segurança
Engenheiros de M anutenção
M ecânica:
Elétrica:
Nome - Telefone - Horário de Trabalho Resp. Utilidades
Instrumentação:
Resp. Pool M ecânica
Analistas
Resp. Pool Elétrica
Resp. Refrigeração
Técnico de Preditiva
Lubrificadores
Controladores/Consignação
7. Reuniões de Acompanhamento
É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões, para

Paradas Programadas mais relevantes e maiores.
–– Nestas
Nestas reuniões,
reuniões, serão
serão identificados
identificados os os problemas
problemas para
para
atualização
atualização dada programação,
programação, porém,
porém, durante
durante oo
acompanhamento,
acompanhamento, não não deverá
deverá ser
ser tomada
tomada nenhuma
nenhuma açãoação
corretiva,
corretiva, sem
sem análise
análise do
do atraso
atraso ou
ou adiantamento
adiantamento de de
determinada
determinada atividade.
atividade.
–– AA adoção
adoção dede medidas
medidas dede controle
controle permitirão
permitirão aa visualização
visualização
dos
dos resultados
resultados dos
dos progressos
progressos das das atividades,
atividades, os
os quais
quais
indicam
indicam asas variações
variações dos
dos prazos
prazos ee aa necessidade
necessidade de de
reprogramação
reprogramação e/oue/ou tomada
tomada de de ações
ações corretivas,
corretivas, para
para
garantir
garantir oo cumprimento
cumprimento dos dos objetivos
objetivos estabelecidos.
estabelecidos.
8. Cronograma de Testes
ÁREA:LAMI
CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA
EQ IT DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE 15 16

01 TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA
02 TESTAR SOLEIRA DO FORNO

Setor 1
03 TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA
04 TESTAR CARRO DE GO
05
01 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM
02 TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM

Setor 2
03 TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER
04 TESTAR PARAFUSO DE APERTO
05 TESTAR GUIAS DE SAÍDA
06 TESTAR LAMINADOR RM
01 TESTAR
Define TESOURA
Defineos conjuntosEestratégicos
os conjuntos GUIAS DA que
estratégicos TESOURA
quedevem
devemser
sertestados,
testados,antes
antes da
daliberação
liberação
do
doequipamento
TESTAR RAMPASpara
equipamento para aa Operação.
Operação.
E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA
02
9. Recomendações de Segurança
–– Assegurar
Assegurarque
queaaSegurança
Segurançados
dosEmpregados
EmpregadosPróprios
PróprioseeContratados,
Contratados,
bem
bemcomo
comodo
dopatrimônio
patrimônioda
daEmpresa,
Empresa,seja
sejaconsiderada
consideradacomo
comoponto
ponto
fundamental
fundamentalem
emtodas
todasas
asações
açõeseedecisões.
decisões.
–– Temas
Temas abordados:
abordados:
–– EPIs
EPIsespeciais
especiaisobrigatórios;
obrigatórios;
–– Bloqueio
Bloqueiofísico
físicodos
dosequipamentos;
equipamentos;
–– Atividades
Atividadescríticas
críticaspara
paraaasegurança;
segurança;
–– Permissões
Permissõespara
paraooTrabalho
Trabalhopara
paraatividades
atividadesem
em locais
locaisde
dealto
altorisco;
risco;
–– Análises
Análisesde
deRisco
Riscodescritivas
descritivaseeao
aopé
pédo
doequipamento
equipamentoee
–– Reuniões
ReuniõesRelâmpago.
Relâmpago.
Cronograma de Atividades Críticas
27/05 03/06 10/06 17/06 24/06 01/07
Item Serviço Iníc io Término 29 31 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 02 04 06
3 M áquinade Sinterização - 07/06 23/06 M[4 ];S[2]
Trocar parcialme nte os 150 hrs
Trilhos Re tos e Curvos;
4 Consignar máquina de 07/06 07/06 Mec[4];Sold[2]
sinter na sala elétrica da 15 mins
sinterização. Desconsignar
5 Zerar curva final e inicial, 07/06 08/06 Mec[4];Sold[2]
deixar faltando 10 setores 13,75 hrs
na parte superior e 10 no
6 Troca parcial dos trilhos da 08/06 15/06 Mec[4];Sold[2]
curva inicial; 62 hrs
7 Trocar trilhos retos com 15/06 20/06 Mec[4];Sold[2]

desgaste da máquina, de 40 hrs
acordo com inspeção feita
8 Trocar todas as barras de 20/06 22/06 Mec[4];Sold[2]
vedação fixa da máquina 20 hrs
de sinter;
9 Trocar as chapas de 22/06 23/06 Mec[4];Sold[2]
desgaste do rolo 14 hrs
alimentador;
10 M áquinade Sinterização - 07/06 23/06 M[4 ];S[2]
Fazer alinhame nto e 150 hrs
niv elame ntodas colunas de
Uma
Umavezvezestabelecido
estabelecidoooescopo
escopodas dasatividades
atividadesdadaParada
ParadaProgramada,
Programada,deve-se
deve-seelaborar
elaboraros
oscronogramas
cronogramas
de execução das atividades críticas.
de execução das atividades críticas.
Para
Paraaaelaboração
elaboraçãodestes
destescronogramas,
cronogramas,existem
existemsoftwares
softwaresespecialistas
especialistascomo
comoooMSProject,
MSProject,Primavera,
Primavera,
etc.
etc.
Os
Oscronogramas
cronogramasdevem
devemser
serlevados
levadosaoaoconhecimento
conhecimentode detodos
todosososempregados,
empregados,ser
serentregue
entregueaoao
Responsável
Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao localde
pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao local de
execução.
execução.
Plano de Contingência para as Atividades Críticas
PLANO DE C
ATIVIDADE:
PREVENÇÃO
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir
Elaborado
Elaboradopara
paraorientar
orientaras
asequipes,
equipes,quanto
quantoao
aoque
quefazer
fazerse
sealgo
algoder
dererrado
erradodurante
duranteaaexecução
execuçãodas
das
Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:
•• Texto
Textoclaro;
claro;
•• Detalhamento
Detalhamentodas
dastarefas
tarefascríticas;
críticas;
•• Definição
Definiçãocorreta
corretada
damão-de-obra
mão-de-obraaaser
serutilizada;
utilizada;
•• Definição
Definiçãocorreta
corretada
daduração
duraçãoda
daatividade;
atividade;
•• Informação
Informaçãoseserequer
requerou
ounão
nãoparada
paradadodofluxo
fluxopara
paraser
serexecutada;
executada;
•• Data
Data prevista
prevista de
de execução
execução preenchida
preenchida com
combase
base na
na necessidade
necessidade do
do
equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção
equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção
cuidadosa
cuidadosadodomesmo;
mesmo;
•• Relação
Relaçãodos
dos materiais
materiaisnecessários,
necessários,adequadamente
adequadamentepreenchida;
preenchida;
•• Ferramentas
Ferramentasespeciais
especiaisinformadas;
informadas;
•• Etiquetas
Etiquetasde
deconsignação
consignaçãoclaramente
claramentedefinidas;
definidas;
•• Informação
Informaçãosobre
sobreaaAnálise
Análisede
deRisco
Riscoaaser
serusada,
usada,quando
quandofor
foroocaso.
caso.
Características de um Bom Controle
••Utilizar
Utilizarcheck
checklists;
lists;
••Parar
Pararooequipamento
equipamentosomente
somenteootempo
tempoprogramado;
programado;
••Envolver-se
Envolver-secom
comas
asatividades;
atividades;
••Seguir
Seguirdetalhamentos
detalhamentoselaborados
elaboradospara
paraatividades
atividades
críticas;
críticas;
••Otimizar
Otimizaros
osrecursos
recursosdisponíveis
disponíveisdurante
duranteaaparada;
parada;
••Melhorar
Melhorarcomunicação
comunicaçãoentre
entreos
osenvolvidos
envolvidosna
naParada
Parada
Programada:
Programada:
-Criarmétodos
-Criar métodospara paracomunicação
comunicaçãoevitando
evitando
transtornoeedesencontros
transtorno desencontros ((uso
usode
derádios,
rádios,telefone
telefone
celular,outros
celular, outros););
-Conscientizaros
-Conscientizar osenvolvidos
envolvidosda
daimportância
importânciadada
Características de um Bom Controle
••Prever
Preverrecursos
recursospara
paraeventuais
eventuaisproblemas
problemasapós
apósaa
parada;
parada;
••Manter
Manteraaárea
áreaorganizada
organizadaeelimpa:
limpa:
-Implantareemanter
-Implantar manter55SSeeGST;
GST;
••Fazer
FazerPlanejamento
Planejamentocom comqualidade
qualidadeeeexecutar
executar
conformeprogramado:
conforme programado:
-Nãocancelar
-Não cancelaratividades;
atividades;
-Nãoincluir
-Não incluiratividades
atividadesextras
extras
••Atualizar
Atualizaroocronograma:
cronograma:
-Acompanharas
-Acompanhar asfases
fasesda
daatividade,
atividade,com
comooobjetivo
objetivo
demostrar
de mostraroodesenvolvimento
desenvolvimentoreal
realda
daparada,
parada,para
para
secorrigir
se corrigiros
osdesvios
desviosem
emtempo
tempohábil.
hábil.
Fechamento do Projeto
••Fase
Fase em
em que
que são
são analisados
analisados pelos
pelos envolvidos
envolvidos na
na parada
parada
(Manutenção
(Manutenção de de Linha,
Linha, Manutenção
Manutenção Central,
Central, Utilidades,
Utilidades,
Prestador
Prestador de
de Serviços,
Serviços, Oficinas
Oficinas ee Operação),
Operação), todos
todos os
os fatos
fatos
relevantes,
relevantes, que
que mereçam
mereçam tratamento
tratamento adequado,
adequado, para
para
melhoria
melhoria contínua
contínua do
do processo.
processo.
••Nesta
Nesta fase
fase devem
devem ser
ser gerados
gerados osos planos
planos de
de ação
ação que
que
permitam
permitam bloqueios
bloqueios das
das falhas
falhas ocorridas
ocorridas ee também,
também, planos
planos
pró-ativos
pró-ativos para
para falhas
falhas potenciais.
potenciais.
••Os
Os dados
dados apropriados
apropriados nosnos cartões
cartões de
de serviços
serviços devem
devem ser
ser
digitados
digitados no
no sistema
sistema ee servir
servir de
de fonte
fonte para
para revisão
revisão //
adequação
adequação das
das atividades
atividades rotineiras.
rotineiras.
Modelo de um Sistema de Informações de Paradas
Resultados
Ações
Controle e avaliação
Decisões
Informações
Tratamento
(processamento)
Dados
Auditorias nas Paradas
Etapas:
- Conteúdo do projeto, quantidade, qualidade e real

necessidade das ordens de serviço.
- Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem

as paradas e a qualidade das informações discutidas.
- Acompanhamento “in loco”:

Preparação do equipamento pela operação, execução
das atividades, apropriações/registro de fatos
relevantes, testes e entrega do equipamento a
operação.
- Fechamento do projeto e planos de ação.

Folha de Avaliação de Parada Programada
Critérios adotados para a Classificação da
Parada Programada:
• Nota Inferior a 70% - FRACA ;
• 70% ≤ Nota < 80% - REGULAR ;
• 80% ≤ Nota < 90% - BOA ;
• Nota ≥ 90% - ÓTIMA .

Gestão de Grandes Paradas
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Processo de Grandes Paradas
11 –– DEFINIÇÃO
DEFINIÇÃO
Atividades
Atividades que
que demandam
demandam grande
grande tempo
tempo de de
execução
execução ee um
um planejamento/controle
planejamento/controle sistemático,
sistemático,
com
com aplicação
aplicação dede recursos
recursos financeiros,
financeiros, visando
visando aa
melhoria
melhoria ou
ou aa continuidade
continuidade operacional
operacional dos
dos
equipamentos
equipamentos instalados
instalados na
na empresa
empresa
(restabelecimento
(restabelecimento das das condições
condições originais
originais de
de
operação).
operação).
2 – MACRO FLUXO
2.1
2.1 Identificação
Identificação da
da Necessidade
Necessidade
2.2
2.2 Orçamento
Orçamento
Aprovação
Aprovação da
da Autorização
Autorização de
de
2.3
2.3 Contratação
Contratação
2.4
2.4 Implantação
Implantação
2.1
2.1 -- Identificação
Identificação da
da Necessidade
Necessidade
Esta
Estafase
fase tem
tem como
como objetivo
objetivoaa identificação
identificação de
de dados
dados ee
informações
informaçõesque
quecaracterizem
caracterizemaa necessidade
necessidadede
de intervenção
intervenção
no
noequipamento,
equipamento,instalação
instalaçãoou
ou unidade
unidadeda
daempresa,
empresa, visando
visando
aacontinuidade
continuidadeeeaa confiabilidade
confiabilidade operacional,
operacional, através
atravésde
de
reformas,
reformas, recuperações
recuperações e/ou
e/ou substituições
substituições de
de componentes.
componentes.
São
São analisados
analisados aspectos
aspectosestratégicos,
estratégicos,técnicos
técnicoseefinanceiros
financeiros
do
doprojeto.
projeto.
2.2
2.2 -- Orçamento
Orçamento
AAinclusão
inclusãode
deum
umprojeto
projetono
noOrçamento
Orçamento Anual
Anualda
da
Empresa
Empresa deve
devebasear-se
basear-seem
em discussões
discussões realizadas
realizadasanualmente,
anualmente,
envolvendo
envolvendoaaÁrea
ÁreaSolicitante,
Solicitante, aaÁrea
ÁreaGestora
Gestorado
doProjeto,
Projeto,aa
Área
Áreade
deControladoria
ControladoriaeeContabilidade
Contabilidadeeeaa
Diretoria
DiretoriaIndustrial.
Industrial.
2.3
2.3 -- Aprovação
Aprovação da
da Autorização
Autorização de
de Contratação
Contratação
Para
Paraobtenção
obtençãoda
daautorização
autorizaçãoformal
formalde
decontratação
contrataçãodo
doprojeto,
projeto,
todo
todoprocesso
processoobedece
obedeceao
aoseguinte
seguintefluxo:
fluxo:
Preparação Área Proprietária Formalizar o pedido de verba através dos documentos

que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico,
Documentação Projeto orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade)
Análise da Analisar a real necessidade do projeto, através de
Necessidade / Solução Equipe de Engenharia estudos e realização de ensaios/medições e analisar a
Técnica concepção/projeto se é tecnicamente viável
Análise dos Aspectos de Analisar o planejamento previsto para implantação do

Equipe de Gestão de projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos
Implantação do Projeto Projetos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade.
Superintendentes e A aprovação é feita alta administração da área

Aprovação Final
Diretoria proprietária do projeto
2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)
11 -- Planejamento
Planejamento --Elaboração
Elaboraçãodos
doscronogramas,
cronogramas,Análise
Análisedos
dosRiscos,
Riscos,
Elaboração
Elaboraçãodas
dasEspecificações,
Especificações,etc.
etc.
22 -- Execução
Execução--Aquisição
Aquisiçãodo
domateriais,
materiais,contratação
contrataçãodos
dosserviços,
serviços,
mobilização
mobilização//treinamentos
treinamentoseeexecução
execuçãodas
dasatividades
atividadesplanejadas.
planejadas.
33 -- Verificação
Verificação--Realização
Realizaçãodos
dostestes.
testes.
44 -- Encerramento
Encerramento --Formalização
Formalizaçãodo
doAceite
AceiteTécnico,
Técnico,encerramento
encerramento
dos
doscontratos,
contratos,elaboração
elaboraçãodo
dorelatório
relatóriofinal
finaleeencerramento
encerramentodos
dosprojetos.
projetos.
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Equipe do Projeto
É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto

Gerente do
Projeto
•• OO organograma
organograma
dá
dá uma
uma visão
visão
clara
clara dos
dos
Coordenador
Gestão Segurança
Planejamento
responsáveis
responsáveis por
por
cada
cada evento
evento do
do
Projeto.
Projeto.
Suporte Técnico Suporte Técnico
Equip.Mecânico Equip.Elétrico
Elmir/INFM •• As
As decisões
decisões
Gustavo/IIME
devem
devem ser
ser
tomadas
tomadas emem
Instrumentação Proces./Produção
primeira
primeira
instância
instância pelos
pelos
responsáveis.
responsáveis.
Oficina Mecânica Oficina Elétrica
•• Definições
Definições
Coorden. Implantação Coord. Implantação
Escopo Mecânico Escopo Elétrico críticas
críticas devem
devem
ser
ser levadas
levadas ao
ao
Comitê
Comitê Executivo
Executivo
do Projeto
Comitê Executivo
Projeto: Reforma da Linha de R
Comitê Exec
Diretor Industrial
Diretoria Técnica
Superintendência A
Superintendência B
Superintendência C
Gerente
Manutenç
Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Planejamento de Grandes Paradas
Estabelecimento das Premissas
Definição
Definição do
do regime
regime de
de trabalho
trabalho (Ex.:
(Ex.: 12
12 xx 12);
12);
Considerar
Considerar as
as interferências/interface
interferências/interface com
com outros
outros projetos;
projetos;
Considerar
Considerar asas atividades
atividades de
de operação
operação (parada,
(parada, limpeza,
limpeza, testes
testes
ee retorno
retorno da
da linha);
linha);
Cronograma
Cronograma estruturado
estruturado por
por projeto,
projeto, por
por natureza
natureza de
de serviço
serviço
ee por
por equipamento;
equipamento;
Considerar
Considerar restrições
restrições das
das pontes
pontes rolantes.
rolantes.
Logística
Entradas
Entradas//Saídas
SaídasEmpregados
Empregadosdas
dasContratadas:
Contratadas:
Definir
Definiraaportaria
portariaaaser
serutilizada
utilizadaeehorários
horários
(6:00
(6:00às
às08:00
08:00 ee 18:00
18:00às
às20:00hs)
20:00hs)
Entrada
Entradade
deCarros
Carros//Ferramental
Ferramental//Container´s:
Container´s:
Definir
Definiraaportaria
portaria
Alimentação:
Alimentação:
Definir
Definiroolocal
localpara
pararealização
realizaçãodas
dasrefeições
refeições(restaurante)
(restaurante)ee
lanches
lanches(canteiro).
(canteiro).
Contratação de
Serviços
11--Pré-qualificar
Pré-qualificareecredenciar
credenciarfornecedores
fornecedoresprestadores
prestadoresde
deserviços
serviçosem
em
projetos
projetos
Definir
Definircritérios
critériosde
deseleção
seleçãoeeavaliação
avaliaçãode
defornecedores;
fornecedores;
Estabelecer
Estabeleceras
asfamílias
famíliasde
deserviços;
serviços;
Criar
Criarsistema
sistemade
deacompanhamento
acompanhamentodos
dosresultados.
resultados.
22--Implantar
Implantarsistema
sistemade
debonificação
bonificaçãopor
porresultados
resultadosnos
noscontratos
contratos
Buscar
Buscarmaior
maiorcomprometimento
comprometimentodasdasempresas
empresascontratadas
contratadascom
comooresultado
resultado
global
globaldo
doProjeto
Projeto(S,
(S,MA,
MA,A,
A,C,
C,Q);
Q);
Motivar
Motivaros
osfuncionários
funcionáriosdas
dascontratadas
contratadaspara
parabuscar
buscaros
osresultados
resultadosobjetivados.
objetivados.
Plano de Gerenciamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto
Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificação do

escopo/orçamento aprovado.
Ex.: 1. Mecânica
1.1 - Desbobinadeira 1
1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora
1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira
Controle de Mudanças
Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda

seus objetivos.
•Previstas em Plano de Contingências;
•Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade;
•Propostas de Modificação do Escopo.
FORMAÇÃO DO ESCOPO:
 Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser

executados.
 Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser
executados durante a Reforma.
 Definição do Escopo.
 Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).
 Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de
Interferências com Potencial de Risco.
Planejamento do Tempo
Cronograma Gerencial
Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de

planejamento, suprimento, execução, verificação e encerramento do
projeto.
Atualização: Mensal
Cronograma da Parada
Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das

atividades na parada.
Atualização: Duas vezes por dia
Visão consolidada (Curva S)

Ano -1 A no 1
EDT Nome da tarefa Início Términ o Mês -1 Mês 1 M ês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 M ês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11
1 Aprovação da verba do RCO "AdC" 03/01/05 03/01/05
2 Elaboração do Plano do Projeto 03/01/05 14/01/05
3 Contratação da Equipe de Preparação / Planejamento 07/01/05 17/02/05
4 Aquisição dos Materiais 21/01/05 21/07/05

4.1 Levantamento técnico e emissão das Listas de Materiais 21/01/05 17/03/05
4.2 Emissão das requisições de compras 25/02/05 21/04/05
4.3 Contratação dos Materiais 01/04/05 26/05/05
4.4 Diligenciamento da fabricação 06/05/05 16/06/05
4.5 Recebimento, identificação e estocagem dos materiais 27/05/05 21/07/05
5 Preparação da documentação de contratação 18/02/05 31/03/05

5.1 Elaboração do Cronograma da Parada 18/02/05 31/03/05
5.2 Elaboração das Análises Macros de Riscos 18/02/05 31/03/05
5.3 Preparação da documentação técnica (Desenhos, PT, Manuais)18/02/05 31/03/05
6 Aquisição dos Serviços da Parada 18/03/05 04/08/05
6.1 Elaboração das especificações técnicas 18/03/05 14/04/05
6.2 Visitas dos fornecedores e elaboração das propostas 15/04/05 26/05/05
6.3 Equalização das propostas 27/05/05 09/06/05
6.4 Elaboração do(s) Contrato(s) 10/06/05 21/07/05
6.5 Mobilização / Treinamento equipe 22/07/05 04/08/05
7 Contratação da Equipe de Apoio Técnico da Parada 01/04/05 12/05/05
8 Execução dos Serviços Planejados (Parada da Linha) 05/08/05 16/08/05
9 Testes Finais 17/08/05 17/08/05
10 Encerram ento 18/08/05 11/10/05

10.1 Encerramento dos contratos 18/08/05 13/09/05
10.2 Relatórios / "As built" 18/08/05 11/10/05
10.3 Encerramento do Projeto 11/10/05 11/10/05
Curva S Gerencial – Curva
RCO RB3 - 2005 S
120%
100% 98,85% 100,00%
92,72%
80%
Prev. Acum.
60%
58,22% Real Acum.
53,55%
44,12%
40%
30,17% 37,23%
18,63%
20%
9,16%
0% 0%
Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO
Execução do Orçamento:
Estimativa do Custo e dos trabalhos, da infra-
Prazo da Parada estrutura, das atividades da
operação, etc
Levantamento dos prazos

através de análise da
duração dos caminhos
críticos
Avaliação da importância dos

Serviços da Parada para
definir Contratação
Definição do Processo de Analisar Impactos de

Contratação Dissídios Coletivos no
Período da Parada/ Escala
de Revezamentos/ Folgas
Avaliar Empresas
Envolvidas em Eventos
Paralelos
Planejamento dos Custos

Nível Estrutura PEP Área Gestora Valor Orçado
1 D.09INF/001-1 Gerenciam ento IIMR 383.000
1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional IIMR 30.000
1 D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional 3.141.000
2 D.09INF/001-4-1 FN Elétrica 895.000
3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprim ento IIMR 420.000
3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas IIMR 60.000
3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Autom ação IIA 415.000
2 D.09INF/001-4-2 FN Mecânica 3.141.000
3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprim ento IIMR 2.936.000
3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas IIMR 205.000
1 D.09INF/001-5 Fornecimento Im portado EEE 2.016.000
1 D.09INF/001-7 Obras Civis IIMR 20.000
1 D.09INF/001-8 Montagem 1.351.000
2 D.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica 164.000
3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica IIMR 164.000
2 D.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica - 1.351.000
3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha IIMR 1.051.000
3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques EEE 300.000
Elem ento PEP com orçamento aprovado para realização
Cronograma Financeiro
Valor Cronograma Financeiro - R$ 1.000
Nível Estrutura PEP
Orçado jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05
1 D.09INF/001-1 Gerenciamento 383 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional 30 5 5 5 5 10
3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento 420 70 70 70 70 70 70
3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas 60 20 20 20
3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação 415 69 69 69 69 69 69
3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento 2.936 367 367 367 367 367 367 367 367
3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas 205 68 68 68
1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado 2.016 605 605 605 202
1 D.09INF/001-7 Obras Civis 20 20
3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica 164 27 27 27 27 27 27
3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha 1.051 175 175 175 175 175 175
3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques 300 60 240
Total 8.000 38 1.015 1.357 752 1.352 835 895 1.302 415 38
Curva S - Custo
Planejamento da Qualidade
Política da Qualidade
O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, políticas e

premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa.
Controle da Qualidade
Normas internas, normas técnicas externas, os manuais / documentação

técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da
Manutenção.
Planejamento da Qualidade
Plano
Planode
deControle
ControleItens
ItensCríticos
Críticos
Código
Código//Descrição
Descriçãoda
daAtividade;
Atividade;
Responsável
Responsávelpela
pelaExecução
Execução(Equipe
(EquipeInterna
Interna eeFornecedor
FornecedorExterno);
Externo);
Necessidade
Necessidadede
deAcompanhamento
AcompanhamentoEspecializado
Especializado(Ex.
(Ex.Engenharia
Engenhariade
deManutenção);
Manutenção);
Pontos
PontosCríticos
Críticosde
deControle
Controle(Ex.:
(Ex.:Dimensional,
Dimensional,Alinhamento,
Alinhamento,Torqueamento,
Torqueamento,
Testes);
Testes);
Contingências;
Contingências;
Documentação
DocumentaçãoTécnica
TécnicaSuporte
Suporte(Ex.:
(Ex.:Desenhos,
Desenhos,Manuais,
Manuais,PT,
PT,Normas
NormasExternas);
Externas);
Registros/Relatórios.
Registros/Relatórios.
Planejamento da Gestão de Segurança

O QUE PORQUE
PLAN
DO
Deve
Deveser
serelaborado
elaboradosegundo
segundoaaLegislação
Legislaçãoeeas
asNormas
NormasInternas
Internasde
deSegurança
Segurançada
da
Empresa
Empresa
Gestão da Segurança - Fase de Preparação
Análise
Análiseda
daDocumentação
DocumentaçãoLegal
Legal
Verificação
VerificaçãoeeAprovação
Aprovaçãodas
dasAnálises
Análisesde
deRisco
Risco
Inspeção
Inspeçãonas
nasFerramentas
Ferramentas//Canteiros
Canteirosde
deObras
Obras
Emissão
Emissãode
deOS
OSpor
porserviços
serviços//fornecedor
fornecedor
Elaboração
Elaboraçãodo
doPlano
Planode
deConsignação
Consignação
Treinamentos
Treinamentos
Técnicos
Técnicosde
deSegurança/Encarregados/Supervisores
Segurança/Encarregados/Supervisores
Elaboração
Elaboraçãode
deAnálise
Análisede
deRisco
RiscoeeAnálise
Análisede
deIncidentes
Incidentes
Equipe
Equipetotal
total
Palestra
Palestrasobre
sobreos
ossistemas
sistemasde
degestão:
gestão:Segurança,
Segurança,Saúde,
Saúde,Qualidade
Qualidade eeMeio
MeioAmbiente
Ambiente
Equipe
EquipeEspecífica
Específica
Primeiros
PrimeirosSocorros
SocorroseeBrigada
Brigadade
deIncêndio
Incêndio
Gestão da Segurança - Durante a Execução

–Disponibilização
–Disponibilizaçãode
de Técnicos
Técnicosde
deSegurança
Segurançana
naobra
obra
–Consignação
–Consignaçãodos
dosequipamentos
equipamentos
–Liberação
–Liberaçãodas
dasPTR’s
PTR’s
–Análise
–Análisede
deRisco
Riscoao
aopé
pédo
doequipamento
equipamento
–Inspeção
–Inspeçãode
deSegurança
Segurançadiária
diária
–Reunião
–Reuniãodiária
diáriacom
comos
ostécnicos
técnicosde
desegurança
segurança
–Análise
–Análisedos
dosIncidentes
Incidentes
–Atendimento
–Atendimentode
deemergência
emergência
•Ambulância
•Ambulância//Enfermeiro
Enfermeiro
•Convênio
•Convêniocom
comHospital
Hospital
•Acompanhamento
•AcompanhamentoBombeiros
Bombeiros
EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA
ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr
Altas Movimentação
Trabalhos Cargas Eletricidad Presença Espaços de Máquinas e
em Altura Temperaturas Suspensas e de Gases Confinados Equipamentos
• Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que

representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES.
• Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande

parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades
quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .
EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA :
RELATÓRIO PATRULHA
Data:
Participantes:
Escopo:
Constatações:
1- A Patrulha volta a pedir que fitas
zebradas não sejam usadas como barreira
física contra quedas . As fitas zebradas são
sinalizadoras e não barreiras contra queda
de pessoas. Temos que criar barreiras
físicas a prova de bobeira.
Gestão do Meio Ambiente
–Conscientização
–Conscientização das
das empreiteiras
empreiteiras
–Plano
–Plano de
de Controle
Controle Ambiental
Ambiental dos
dos Resíduos
Resíduos
–Coleta/disposição
–Coleta/disposição dos
dos resíduos
resíduos
–Limpeza
–Limpeza banheiros
banheiros
–Inspeção
–Inspeção diária
diária
–Acompanhamento
–Acompanhamento pela
pela Equipe
Equipe de
de Meio
Meio Ambiente
Ambiente
Planejamento da Comunicação
Reunião
Reunião de
de Análise
Análise de
de Desempenho
Desempenho
Reuniões
Reuniõesdurante
duranteooprocesso
processode
dedetalhamento,
detalhamento,planejamento
planejamentoeepreparação
preparaçãodo
doProjeto:
Projeto:
Participantes:
Participantes:
Gerente
Gerentedo
doProjeto;
Projeto;
Coordenador
Coordenadordo
doPlanejamento;
Planejamento;
Coordenador
Coordenadorda
daImplantação
Implantaçãodo
doEscopo
EscopoMecânico
Mecânico(Linha)
(Linha)
Coordenador
Coordenadorda
daImplantação
Implantaçãodo
doEscopo
EscopoElétrico
Elétrico
Coordenador
Coordenadorda
daImplantação
Implantaçãoda
daContratada
Contratada
Suporte
SuporteTécnico
Técnico––Equipamentos
EquipamentosMecânicos
Mecânicos
Suporte
SuporteTécnico
Técnico––Equipamentos
EquipamentosElétricos
Elétricos
Outras
Outraspessoas,
pessoas,apoio
apoioexterno,
externo,caso
casose
sejulgue
julguenecessário.
necessário.
Planejamento da Comunicação
Medições / Relatórios
- Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia)
Reuniões de Análise de Desempenho
- Reunião da Equipe de Coordenação Geral
- Reunião com a equipe/fornecedores coordenados
Book da parada
- Lay-out do Equipamento
- Registro de Ocorrência
- Plano de Segurança / Análise de Risco
- Organograma / Telefones
- Cronograma
- Lista de Materiais
- Plano de Destinação de Resíduos
- Plano de Transporte
- Lista de Telefones Úteis
Planejamento de Riscos do Projeto
11--Identificação
Identificaçãodos
dosRiscos
Riscos
22––Qualificação
Qualificação --Probabilidade
Probabilidadeeeimpactos
impactosda
daocorrência
ocorrência
33--Plano
Planode
deação
ação//contingência
contingência
Planejamento de Suprimentos e Contratações
Materiais e Componentes
Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da
elaboração das listas de materiais, emissão das Ordem de Serviços
(OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições
de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.
Durante a elaboração da lista de suprimento, os analistas técnicos da
área proprietária do projeto, participam da definição de quantidades
e partes a serem substituídas, com aval das engenharias.
Materiais/Serviços de Oficinas
Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada).


Serviços / Manutenção e Especiais
A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote
conforme a seguir:
-Conforme especialidade (Ex.: Mecânica, Elétrica, Civil);
-Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Saída,
etc.)
-Estabelecendo equipes por equipamento.
Os supervisores, encarregados, técnicos de segurança das

empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas)
semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os
equipamentos.
Serviços especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios não

destrutivos, serviços de lubrificação, hidráulica , torqueamento,
ventilação, usinagem de campo, etc.

Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos)
• Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico;

• Capacidade Técnica;
• Capacidade Gerencial;
• Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente
realizados ou produtos entregues.
Critério de Avaliação das Propostas
•Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades

descritas na Especificação Técnica;
•Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados;
•Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnológicos
dimensionados;
•Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado;
•Custo da proposta e condições de pagamento.
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Processo de Encerramento do Projeto
11 -- Aceitação
Aceitação Formal:
Formal:
–Aceite
–Aceite técnico
técnico preliminar
preliminar (antes
(antes dos
dos testes)
testes)
–Aceite
–Aceite técnico
técnico final
final
22 –– Fechamento
Fechamento
–Encerramento
–Encerramento dos
dos contratos
contratos
–As
–As Built
Built
33 –– Encerramento
Encerramento
–Fechamento
–Fechamento do
do Projeto
Projeto no
no Sistema
Sistema
–Emissão
–Emissão do
do Relatório
Relatório Técnico
Técnico Final
Final
Ferramentas de
Planejamento
Ferramentas de Planejamento
PERT – Técnica de Avaliação e

Revisão de Programas
Foi criado em 1958 por uma equipe da
Marinha Americana.
CPM – Método do Caminho Crítico

Foi lançado na mesma época, pela Rand
Corporation, organização que se dedica à
pesquisas, na mesma época.
Ferramentas de Planejamento
PERT /CPM
Técnica baseada na premissa de que qualquer
empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas
atividades e que , uma vez determinado, permite uma
perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.
Princípios
Princípios Básicos
Básicos
As
Asatividades
atividadesde
dePlanejamento
PlanejamentoeeProgramação
Programaçãosão
são
consideradas
consideradasfunções
funçõesdistintas,
distintas,existindo
existindouma
umaseparação
separaçãonítida
nítida
entre
entreas
asduas
duasfases.
fases.
Aplicação
Aplicação
Por
Porsua
suaflexibilidade
flexibilidadeeepor
pornão
nãoexigir
exigirconhecimentos
conhecimentos
especializados,
especializados,aanão
nãoser
serrelativo
relativoàs
àsatividades
atividadesememque
quese
se
pretende
pretendeaplicá-lo,
aplicá-lo,ooPERT/CPM
PERT/CPMpodepodeser
serutilizado
utilizadoem
emprojetos
projetos
simples
simpleseecomplexos.
complexos.
PERT/CPM
Fase de Planejamento
Não se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se
de dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as
sequências, interdependências e restrições entre as mesmas.
Fase de Programação
São “estimadas” as durações das tarefas, determinadas as

tarefas críticas (as quais, geralmente, determinam a duração do
projeto) e calculadas as datas “mais cedo”, as datas “mais
tarde” e as folgas das demais.
Fase de Nivelamento
As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos, permitirão

a realocação das tarefas que constituem estes caminhos, a fim
de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.
PERT/CPM
Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução
de um projeto qualquer, por meio de um diagrama, que mostra as
inter-relações entre as diversas tarefas.
Sistemas de Representação do Diagrama
Sistema Americano Sistema Francês
A B A B
1 2 3
ta tb
A,B =taTarefas
tb
ta, tb = Tempo necessário para a execução da

tarefa
PLANEJAMENTO
Para que se possa programar

um empreendimento, temos
que iniciar fixando nossos
objetivos.
PLANEJAMENTO
AApreparação
preparaçãoda dalista
listade
de
atividades
atividadespressupõe
pressupõeum um
Lista de conhecimento
conhecimentodetalhado
detalhado
Atividades de
detodas
todasas
astarefas
tarefasqueque
serão
serãorealizadas.
realizadas.
PLANEJAMENTO
Este
Estequadro
quadrodeve
deve
Quadro de Dependência determinar
determinaras
asatividades
atividades
que
quedependem
dependemdada
realização
realizaçãode
deoutras.
outras.
Esta
Estafase
faseéécrítica.
crítica.Se
Seasasdependências
dependênciasnão
nãorepresentarem
representaremaarealidade,
realidade,todo
todooo
resultado
resultadoserá
seráprejudicado.
prejudicado.
PLANEJAMENTO
Diagramação
É a representação em forma gráfica do quadro de

depêndencias.
Exemplo:
B D L
2 3 10 11
A I K M
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12
H
7
PROGRAMAÇÃO
Terminada
Terminadaaafase
fase de
de planejamento,
planejamento, torna-se
torna-se necessário
necessário
calcular
calcular ootempo
tempoem
em que
que ooprojeto
projetopossa
possaser
serrealizado.
realizado.
Esta
Estaduração
duraçãoserá
seráaasoma
somados
dos tempos
temposdede execução
execução
tomados
tomados sobre
sobre oocaminho
caminho entre
entre oo primeiro
primeiro ee último
últimonó nó
(evento),
(evento), que
quetenha
tenhaoomaior
maiorvalor
valor(caminho
(caminhocrítico).
crítico).
ÉÉnecessário
necessárioprimeiramente
primeiramentedeterminar
determinaraaduração
duraçãodede
cada
cadatarefa,
tarefa,aaqual,
qual, pode
podeser
serexpressa
expressaemem qualquer
qualquer
unidade
unidade de
de tempo.
tempo.OO importante
importanteéé que
queaa unidade
unidade seja
seja aa
mesma
mesmaem em todo
todoooprojeto.
projeto.
Programação
DATA MAIS CEDO
É o menor tempo no qual é possível a

ocorrência do evento, ou seja, o menor tempo
em que se pode concluir todas as atividades
que concorrem para um evento.
Quando várias tarefas chegam a um nó,
a data mais cedo é aquela de maior valor.
Programação
DATA MAIS TARDE
É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra

atraso no projeto.
O cálculo é feito do evento fim para o evento início.
Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada, a Data Mais
Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso contrário a Data
Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais
Cedo.
Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais
tarde é a de menor valor.
PROGRAMAÇÃO
FOLGA DOS EVENTOS
A diferença entre os valores da data mais tarde e a

data mais cedo de um evento é a sua folga.
Dentro da folga é que um evento pode ser atingido

sem que a duração do projeto seja modificada.
PROGRAMAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
Caminho crítico é aquele de maior duração.
Se não houver data pré-fixada de término do

projeto, o caminho crítico é aquele no qual as
atividades não têm folga, ou seja, qualquer atraso
em uma das suas atividades, provocará atraso do
projeto.
É o caminho formado por eventos com folga nula e

a diferença de suas datas coincide com a duração
da tarefa que os une.
PROGRAMAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo), todos os eventos do
caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto).
No nosso exemplo, qual é o caminho crítico?
1/7 2/8 34/34 36/36

B D L
2 3 10 11
1 8 2
A 1 K 8 M 2
8/8 15/15 G 23/23
0/0E 12/12 26/26 38/38
C F I J
1 4 5 6 8 9 12
8 4 3 1 3 1
H
8
23/23
7
NIVELAMENTO
CONCEITO
CONCEITO
AA solução
solução de de execução
execução das das tarefas
tarefas em
em suas
suas Datas
Datas
mais
mais Cedo
Cedo dede Início
Início pode
pode levar
levar aa uma
uma flutuação
flutuação
indesejada
indesejada de de recursos
recursos aoao longo
longo do
do tempo
tempo ou ou
mesmo
mesmo aa picos
picos dede recursos
recursos não
não adequados.
adequados.
Assim,
Assim, aa limitação
limitação de de recursos
recursos ee níveis
níveis adequados,
adequados,
nos
nos leva
leva aa necessidade
necessidade da da elaboração
elaboração de de uma
uma
distribuição
distribuição dasdas tarefas,
tarefas, aproveitando-se
aproveitando-se as as
folgas
folgas existentes
existentes dentro
dentro das
das cadeias
cadeias dodo diagrama
diagrama
de
de flecha.
flecha.
AA essa
essa distribuição
distribuição de de recursos
recursos chamamos
chamamos de de
“NIVELAMENTO
“NIVELAMENTO DE
DE RECURSOS’
RECURSOS’
NIVELAMENTO
RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE
RECURSO
• Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos
especiais de equipamentos, ferramentas e mesmo de
recursos humanos extremamente qualificados, não
disponíveis em quantidade para atender aos picos.
• Limitação física de espaço/ambiente.
• Locais de trabalho confinados, onde as condições de
arejamento, segurança, ou outra similar, impedem a presença
simultânea de uma quantidade de recursos.
• Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos
definem um período mínimo entre a mobilização e
desmobilização de recursos. Mesmo quando não explícito, é
sabido que o custo de frequente mobilização é elevado,
buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras.
NIVELAMENTO
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Deve-se ter o máximo cuidado, quando do deslocamento

das tarefas, pois as perdas de folga total de uma tarefa,
aumenta não só o seu grau de criticidade, mas de todas as
outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.
Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a
finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de
recursos, quando não bem analisado, poderá exigir um
volume de recursos de mão de obra e de equipamentos,
para o final da obra, bem maior do que o disponível.
O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua
faixa disponível de programação permite que o planejador
faça uma distribuição de recursos, ao longo do tempo
disponível para execução da obra, eliminando os ‘picos’ e
‘vales’ de uma distribuição.
1º Passo
diagrama de barras (GANTT).
Atividade
1 2 3 4
A
B
C
D
2º Passo
Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso
somente Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.
Mecânicos
7
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho
crítico.
3º Passo
Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos
necessários seja o mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do
projeto. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.
Mecânicos
7
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do
cominho crítico.
4º Passo
Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso
feita para este projeto.
Atividade
1 2 3 4
A
B
C
D
Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los
corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.
Cuidados
Cuidados que
que devem
devem ser
ser observados:
observados:
–– Calcule
Calcule sempre,
sempre, preliminarmente,
preliminarmente, aa solução
solução na
na
data
data mais
mais cedo
cedo de
de início
início das
das tarefas
tarefas de
de seu
seu
diagrama.
diagrama.
–– Observe
Observe aa distribuição
distribuição dede recursos
recursos da da cadeia
cadeia
crítica
crítica do
do diagrama.
diagrama. ElaEla indica
indica oo nível
nível mínimo
mínimo de
de
recursos
recursos que
que será
será necessário,
necessário, bem bem como
como aa menor
menor
duração
duração possível
possível para
para oo projeto.
projeto.
–– Observe
Observe aa distribuição
distribuição geral
geral dede recursos.
recursos. Ela
Ela
indica
indica em
em função
função dodo perfil
perfil aa flexibilidade
flexibilidade
existente
existente para
para oo nivelamento.
nivelamento.
Cuidados
Cuidados que
que devem
devem ser
ser observados:
observados:
–– Elabore
Elabore uma
uma primeira
primeira tentativa
tentativa de de nivelamento
nivelamento para para valores
valores
de
de recurso
recurso na
na média
média entre
entre oo necessário
necessário para
para atender
atender osos
recursos
recursos dada cadeia
cadeia crítica
crítica ee oo geral.
geral. Esta
Esta primeira
primeira avaliação,
avaliação,
indicará
indicará os
os recursos
recursos limitantes
limitantes (críticos)
(críticos) para
para oo projeto
projeto dede
nivelamento.
nivelamento.
–– Verifique
Verifique se
se aa solução
solução encontrada
encontrada éé satisfatória.
satisfatória. AoAo
otimizarmos
otimizarmos aa utilização
utilização dos
dos recursos,
recursos, podemos
podemos ser ser levados
levados aa
um
um frequente
frequente deslocamento
deslocamento de de frente
frente de
de trabalho
trabalho dentro
dentro da da
obra,
obra, oo que
que pode
pode ser
ser problemático
problemático de de coordenar.
coordenar.
–– AA forma
forma de
de contratação,
contratação, por por serviço
serviço ee de
de diferentes
diferentes empresas,
empresas,
pode
pode exigir
exigir que
que sese faça
faça nivelamento
nivelamento por por grupo
grupo dede
equipamentos.
equipamentos. Evidentemente,
Evidentemente, que que aa medida
medida que que se
se restringe
restringe
oo alcance
alcance dos
dos serviços
serviços ee recursos
recursos aa serem
serem nivelados,
nivelados, pior
pior éé oo
resultado
resultado dodo nivelamento
nivelamento em em termos
termos do do total
total de
de recursos
recursos aa
serem
serem aplicados.
aplicados.
Software para Gerenciamento de
Projetos
Ferramenta que pode ser muito

importante para o gerenciamento de
projetos. Especialmente nos casos de
projetos grandes e complexos.
Software para Gerenciamento de Projetos
O que o software não O que o software pode

pode fazer
fazer
• Gerenciar o projeto e tomar

decisões.
Ajudar a equipe a:
• Decidir o planejamento e
relatórios do projeto. • Planejar
• Substituir a necessidade de • Analisar

boa comunicação do
projeto.
• Gerenciar
• Substituir o bom senso.
Indicadores de Desempenho
da Manutenção
•A principal função dos indicadores de desempenho é indicar

oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações.
•Na busca de um melhor planejamento, programação, controle,

execução e análise, os indicadores fornecem os subsídios que os
Gestores precisam, para direcionar ações que maximizem a eficiência
e reduzam os desperdícios (custos).
•Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor,

ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejam
atingidas.
Os
Os produtos
produtosfinais
finais são
sãoos
os Planos
Planos de
deAção
Açãoda
daOrganização
Organização
•Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:
FIDEDIGNO
FIDEDIGNO As fontes e os dados devem ser confiáveis.
As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca

INCENTIVADOR
INCENTIVADOR inatingíveis.
Apresentar correto alinhamento com as METAS.

CONSISTENTE
CONSISTENTE Nunca um resultado, depor contra o outro.
Devem refletir as necessidades da Organização.

AUTÊNTICO
AUTÊNTICO Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.
As fontes devem ser socializadas e acessíveis

RASTREÁVEL
RASTREÁVEL para consultas.
Estabelecimento dos Indicadores
Aprimoramento da Gestão
Definir as METAS DA EQUIPE Apresentar

(Qualidade, Custo, Atendimento, ApresentarasasMETAS
METASpara
paratoda
todaaaequipe
equipe
eeobter
obteroocompromisso
compromissoda
damesma.
mesma.
Segurança).
Definir os indicadores para

P acompanhamento das METAS.
Levantar todos os problemas que Compartilhar

estão impedindo de alcançar as Compartilharos osresultados
resultadoscom
comaaequipe.
equipe.
Disponibilizar os indicadores em locais
Disponibilizar os indicadores em locais
METAS. acessíveis
acessíveisaatodos
todosososEmpregados.
Empregados.
Traçar um PLANO DE AÇÃO
Executar o PLANO DE AÇÃO e

D eliminar as barreiras
Acompanhar a evolução dos Promover

Promoverreuniões
reuniõesperiódicas
periódicaspara
C para
Indicadores acompanhamento
acompanhamentodos dosresultados
resultadosee
correção
correçãoda
darota,
rota,quando
quandonecessário.
necessário.
Reavaliar as METAS periodicamente.
A Busca da MELHORIA CONTÍNUA
Exemplo de Gestão a Vista
Após
Apósdefinidos,
definidos,os
osindicadores
indicadoresdevem
devemser
serdispostos
dispostosem
emlocais
locais
apropriados,
apropriados,de
defácil
fácilacesso
acessopelos
pelosEmpregados
Empregadoseepelo
peloCliente.
Cliente.
Locais
Locaissugeridos
sugeridospara
paraas
asGestões
GestõesaaVista:
Vista:escritórios,
escritórios,oficinas,
oficinas,ao
aopé
pédos
dos
equipamentos (indicadores específicos), etc.
equipamentos (indicadores específicos), etc.
Ficha de Cadastro do Indicador
•• Para
Para cada
cada indicador
indicador
estabelecido,
estabelecido, deve-se
deve-se
gerar
gerar uma
uma ficha
ficha
cadastral,
cadastral, contendo
contendo asas
informações
informações técnicas
técnicas ee
de
de gestão
gestão dodo mesmo.
mesmo.
•• Estas
Estas informações
informações
devem
devem serser
compartilhadas
compartilhadas entre
entre os
os
empregados,
empregados, para
para que
que
conheçam
conheçam suassuas metas
metas ee
resultados.
resultados.
Os sistemas de gestão não devem
buscar somente a Eficiência
(fazer certo as coisas) ou a
Eficácia (fazer as coisas certo),
mas sim a soma das duas (fazer
certo as coisas certas).
Indicadores de Performance da Parada.
- Indicadores de Eficiência- otimização

na aplicação dos recursos financeiros e
materiais em relação aos resultados do
projeto.
- Indicadores de Eficácia- capacidade

que os resultados do projeto de atingir os
objetivos e metas previamente
estabelecidos.
- Indicadores de Efetividade-
Capacidade que os resultados do projeto
tem de produzir mudanças significativas
e duradouras.
Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada
Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós

Paradas MELHOR
08:24
Meta - 2h
07:12
6:35
06:00
5:44
Horas
04:48
3:56
03:36 3:21 3:27

3:28
02:24 2:00
01:12 1:11
00:00
2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D
Indicador de Eficácia da Parada Programada
Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h

pós Preventiva
10
MELHOR
Meta - 2
8
8
Freqüência
4
4 4
2
2 2
2 2
0
2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D
Melhores Práticas
Situação
Desejada
META
resultados
Melhores
práticas
Planos de
Ação
Auditorias A
Situação P
Atual C
D
tempo
CRENÇA: Melhores
resultados maiores
Custos custos
Alvo
Desempenho
4 Ciclo “vicioso”
Custo
Resultado Ótimo
3 2
Alvo
Desempenho
1- Situação Inicial
2- Custo baixo , porém os resultados começam a deteriorar
3- Desempenho deteriorou-se seriamente
4- Custos aumentam acima dos níveis originais
Otimização dos Resultados
1
Custo
1
2 3
alvo
(1-2) Redução de Custo

sem afetar o desempenho Desempenho
(2-3) Melhoria do
Desempenho sem afetar o
custo
(3-Alvo) Menor custo e
melhor desempenho ao
mesmo tempo
1-2) Redução de Custo
Eliminar o desperdício
- Melhorar as práticas de trabalho.
- Eliminar barreiras com os clientes.
- Melhorar as habilidades de contratação.
- Buscar fontes competitivas.
- Gerenciar os serviços.
- Padronizar e detalhar as ordens de serviço.
- Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades.
2-3) Melhorar o Desempenho
Planejar a estratégia
- Escolher a melhor estratégia para a
execução dos serviços.
- Otimizar os tempos de reparos.
- Estudar e priorizar as atividades críticas.
3-alvo) Redução de Custo e Melhor
Desempenho
Melhorar a Confiabilidade
- Reduzir os tempos de reparo.

- Eliminar retrabalhos.
- Assegurar a qualidade dos serviços.
Dificuldades para Otimização dos
Trabalhos
1- Ser a referência em Prestação de Serviços;

2- Os indicadores estão muito bons;
3- A alternativa adotada é a melhor;
4- Já tentamos varias vezes e não deu certo;
5- Melhores resultados implica em grande
aumento de custos;
6- Não fazer o simples;
7- Falta de Ética.
Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que
haja uma conscientização da necessidade e se que
queira realmente mudar.
Leis das Mudanças
• As coisas são como são porque foram levadas a

este ponto. Nada muda sozinho.
• Se as coisas não mudarem, elas permanecem
as mesmas.
• Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.
• As pessoas não resistem a mudanças. Resistem
a serem mudadas.
Cuidado com o excesso de Demanda
A melhor forma de reduzir os custos
é a redução das Falhas.
Redução Redução Redução

de falhas de demanda de custo
Estratégia Empresarial
Aumentar
Aumentar aa Confiabilidade,
Confiabilidade, através
através da
da Redução
Redução de
de Falhas
Falhas
Sistema
Modos de Falha Danos

Falha
Atua-se na redução da
Atua-se na abrangência da falha
Confiabilidade do
(Mitigação e Ações de
Sistema
Bloqueio)
Tratamento e Bloqueio de
Falhas
- Aprenda com as Falhas, especialmente

as Falhas dos outros.
Aplique sempre a visão de lateralidade.

Análise e Bloqueio de Falhas
A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da

geração e de acordo com a complexidade do problema,
envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.
Auditorias Internas
Os processos devem ser otimizados continuamente,

através do monitoramento da utilização do sistema de
gestão, da realização de auditorias e benchmarks.
Relações com Clientes e Fornecedores
(parceria)
- Estabelecer ações ganha-ganha.

- Cooperação com profissionalismo.
- Ética como diferencial competitivo.
Planejamento e Programação de Serviços
• Planejamento • Programação
• Definir escopo, identificar recursos • Alocar recursos aos trabalhos.
internos e externos.
• Otimizar tempo de parada de
• Todos trabalhos devem ser máquina.
planejados antes de serem
programados. • Confirmar tempo de parada do
•
equipamento e disponibilidade
Assegurar diagnóstico e selecionar
trabalhos a serem feitos. dos recursos.
• Especificar peças, ferramentas, • Assegurar ampla comunicação
prestadores de serviço, etc. da programação.
• Garantir que todas as informações • Manter regras rígidas para
sobre o trabalho estejam cumprir o programado.
disponíveis.
Assegurar o bom desempenho das atividades

(Monitorar a execução, Identificar problemas e oportunidades)
Planejamento e Programação de Serviços
Cuidado:
- Com serviços programados por atacado.
- Com serviços com descrição muito abrangente.
Ordens de Serviço
- Certo: É realmente necessário então crie a

oportunidade , obtenha os recursos e faça.
- Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.

32
Produtividade: Tempo de Ferramenta
Atividades que adicionam valor

ao produto
Atividades ou utilização de
recursos que não adicionam Tempo de
valor ferramenta
Desper-
dício Tempo de
trabalho
Atividades
incidentais
Atividade que não
adiciona valor, mas que é
necessária para a
execução da tarefa
Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta
172
32
< 10%
Desper-
dício
< 30%
Atividade
incidental
Tempo
de trabalho
Tempo de
ferramenta
> 60% 173
Fonte: McKinsey
Ciclo de Vida dos Equipamentos
(É fundamental a participação em todo o ciclo)
Planejamento
Geração da Necessidade
Programação
Substituição,
Revisão, Reforma Execução
Avaliação do Testes
Desempenho
Operação
Ações de Mitigação/Risco
Operacional
Pense que algo pode sair do previsto e

que falhas podem ocorrer.
Ter ações para bloquear as possíveis

falhas ou para minimizar as
conseqüências caso ocorram.
Fator Humano
O conceito de fator humano passa pela

percepção de que pessoas não são
ativos perecíveis para serem
consumidos e sim ativos valiosos para
serem desenvolvidos e que viabilizam
os negócios de uma organização.
Fator Humano
- Busca de Sinergia das Equipes.

- Cria condições de Motivação.
- Constrói Compromissos.
- Viabiliza Resultados.
- Exerce liderança, é Empreendedor.
- Busca Mudanças/Inovações.
- Prática a Comunicação.
- Integra Esforços.
Novo Comportamento
- Aberto a participação, delegador.

- Visão do Negócio.
- Valorização da Equipe, empregado como ser humano.
- Envolve e lidera, elimina restrições.
- Incentivo a Ousadia.
- Auto-desenvolvimento.
- Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.
Capacidade e Comportamento
• Capacidade • Comportament
o
• Habilidades adaptadas
às necessidades.
• Liderança.
• Desenvolvimento das
habilidades. • Responsabilidade.
• Documentação do • Colaboração entre
conhecimento. prestador se Serviço e
Clientes
Erro Humano
Acidentes na Aviacão
Falhas
1960 2000
Tempo
Fonte: Boeing
Confiabilidade (Humana x Máquina)
Erro Humano
80%
Percentual
das Falhas
20%
Tempo
>Falhas Humanas
Fonte:International Civil
Aviation Organization
>Falhas da Máquina
Fator Humano
Ciência aplicada que estuda os

métodos e princípios do
comportamento social na
interação homem-máquina no
sentido de aumentar a
performance e diminuir os erros
humanos.
Erro Humano
Causa Causa Causa Conseqüência

Estrutural Básica Imediata
Administração Sistema Individual Resultado
Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente

Perdas Invisíveis
• Desarmonia e desgastes interpessoais no

dia a dia.
• Politicagem, fofocas, boatos.
• Clima pesado e crítica destrutiva.
• Boicotes e resistências.
• Competição predatória e ausência de
cooperação.
• Falta de autenticidade.
• Desconfiança e controles excessivos.
Perdas Invisíveis
• Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.”

• Acomodação pelo excesso de recursos.
• Arrogância que bloqueia a aprendizagem.
• Falta de austeridade.
• Exibicionismo, da busca de status.
• Não reciclagem.
• Qualidade a qualquer preço.
• Postura de não ligar, de não se importar.
Perdas Invisíveis
• Desmotivação, falta de pique das pessoas.

• Acomodação pelo sucesso alcançado.
• Excesso de dados, poluição informacional.
• Falta de dialogo e de sintonia.
• Mal-entendidos, comunicação deficiente.
• Foco no curto prazo, não se importar com o
amanhã.
• Liderança ausente.
Perdas Invisíveis
• Pessoa errada no lugar errado.

• Amadorismo.
• Não usar bem os talentos que tem.
• Ativos ociosos.
• Mau uso dos recursos da empresa.
• Turn-over do pessoal.
• Fazer na última hora.
• Estar estruturado para “picos.”
Custos Invisíveis
• Isolamento, falta de sinergia e parcerias.

• Gorduras estruturais.
• Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.
• Falta de coordenação e da não-otimização.
• Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas.
• Equipamentos obsoletos.
• Falta de criatividade.
• Reinventar a roda.
Custos Invisíveis
• Deixar de fazer.
• Fazer o que não é mais necessário.
• Descontrole, desordem.
• Refazer, corrigir, compensar erros.
• Tecnologia obsoleta.
• Manutenção excessiva, sobre manutenção.
• Baixa produtividade.
• Desperdícios no dia-a-dia.
• Burocracia.
Custos Invisíveis
• Demora em decidir.
• Análise superficial.
• Não pesquisar o melhor preço.
• Negociações mal feitas.
• Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.
• Conveniência e segurança de estoques altos.
• Começar e não terminar.
Otimização das Paradas de Manutenção
Para que o objetivo seja alcançado, deve-se percorrendo as

seguintes etapas:
- Mapeamento dos processos existentes, definição da

situação atual, identificação/analise dos problemas e
oportunidades de melhoria e prioridades no ataque.
- Planejamento do projeto de melhoria.
- Implementação, verificação dos efeitos e validação dos

processos.
- Formalização da solução implementada e eventual extensão

a outros projetos.
Etapas para a melhoria dos processos
• Eliminação dos erros.

• Minimização dos atrasos.
• Promoção do entendimento.
• Maximização dos recursos.
• Processos fáceis de usar, adaptáveis
as necessidades e as mudanças.
• Forneçam a organização um
diferencial competitivo.
• Reduzem o pessoal necessário.
EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS
Antes Depois
As
Astarefas
tarefasdosdos processos
processos
devem
devem ser classificadas para
ser classificadas para
permitir
permitiridentificar
identificarseu
seu grau
grau de
de
importância, como:
importância, como:
••Suporte
Suporte Essencial;
Essencial;
••Valor
Valor agregado ee
agregado
••Perda
Perda
S
Melhoria
Contínua
O
FOCO
O redesenho
redesenho dos
dos processos
processos
com
com a eliminação das tarefas
a eliminação das tarefas
consideradas como ‘PERDA’,
consideradas como ‘PERDA’, Fazer
Fazersomente
somenteoo necessário
necessário com
comQUALIDADE
QUALIDADEEE SEGURANÇA
SEGURANÇA
proporcionará
proporcionaráaumento
aumento de de
produtividade
produtividade e redução de
e redução de
custos
custos aaserem
serem estimados.
estimados.
Fonte: Consultoria Externa
Processo de Mapeamento da Situação
Atual
- Perguntas de avaliação da situação atual em relação
as boas práticas aplicáveis.
- Identificação das oportunidades de melhoria e metas.
Parada Ótima , é aquela que
continuamente reduz o custo e
melhora os resultados.
Mensagem:
• Sonhos e Metas
O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus
sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro
(Vitor Hugo).
• Você deve continuamente monitorar seus passos em relação

aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser
mais técnico, menos filosófico, substitua a palavra “sonhos”
por “metas”. Mas siga sempre confiante em direção ao
cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o
que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha.
O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho é o alimento
da alma, como a comida é o alimento do corpo.
Toda glória é fruto da ousadia. A ousadia de tentar

ser sempre melhor.
Obrigado!

ICAP - Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

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Módulo Planjamento e Programação de

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

• Gestão das Paradas Programadas de Manutenção;

• É um esforço temporário empreendido para criar um

• É um empreendimento não repetitivo, caracterizado

• Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de

• Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais

• Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuem

• Interdependências- existe uma freqüente interação de entre os

• Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade do

Parâmetros Conformidade Desempenho

Categoria Características Exemplos

- 23% dos projetos não são concluídos;

- 45% dos projetos extrapolam o

- 63% dos projetos extrapolam o prazo;

- apenas 28% são entregues dentro do

-Estimativas financeiras pobres ou incompletas.

-Sistema de controle inadequado.

-Expectativas distintas entre os clientes e projeto.

-Capacitação insipiente da equipe.

-Não avaliação de projetos similares.

-Falta de liderança do gerente do projeto.

- A condução de um projeto, pela

- Habilidade para formar equipe.

• É a fase de identificação de necessidades e

Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que

Fase em que os planos são colocados em

Esta fase ocorre em paralelo com as

• Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho

• Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de

Escopo Tempo Custos

Qualidade Integração Recursos

Comunicação Aquisições Riscos

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações

• Definição das atividades- identificação das atividades

• Sequenciamento das atividades- identificação e

• Estimativa de duração das atividades- tempo necessário

• Elaboração do cronograma- análise da sequência das

• Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma

assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.

• Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativa de

• Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custo dos

• Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custos entre as

• Controle de custos- controla as alterações do orçamento do projeto.

• Planejamento da qualidade- identificação dos padrões de

• Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho do

• Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicos

• Elaboração do plano do projeto- integração e

• Execução do plano do projeto- execução das

• Controle integrado das alterações-

• Planejamento organizacional- identificação,

• Formação da equipe- adoção de medidas para

• Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento

• Planejamento da comunicação- identificação das informações

• Distribuição das informações- disponibilização das informações

• Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informações

• Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação de

• Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar

• Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o