COMPETENCIAS

EN LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
EXITOSOS

Curso de capacitación-Octubre 2006 Juan Luis Ramos Lachi

 TEMARIO 2

1. Introducción
2. ¿Qué son competencias?
3. Director de proyectos improvisado
4. Los adolescentes brillantes
5. Director de proyectos
6. Proceso de formación
7. Conclusiones y recomendaciones
8. Bibliografía
 INTRODUCCION 3

El mejor líder es aquel que tiene el sentido común suficiente

para elegir a las personas idóneas para hacer lo que él quiere
que hagan, y el buen juicio para evitar inmiscuirse con ellas
mientras lo hacen.
THEODORE ROOSEVELT

La mayoría de los directores de

proyectos lo son por accidente.
El camino para llegar a este tipo de
trabajo es la experiencia en una
especialidad técnica.
 INTRODUCCION 4

La parte técnica a menudo es la parte

más pequeña y sencilla. El éxito técnico
no necesariamente lleva al éxito del
proyecto; es necesario pero no
suficiente.
Por lo regular, las compañías tecnológicas
ascienden a sus empleados a directores
de proyectos con base en un desempeño
sobresaliente como ingenieros.
 ¿Qué es ingeniería? 5

“Es el arte de tomar una serie de

desiciones importantes, dado un conjunto
de datos incompletos e inexactos, con el
fin de obtener para un cierto problema, de
entre las posibles soluciones aquellas que
funcione de manera mas satisfactoria”
(Ing. Hardy Cross)
 ¿Qué es ingeniería? 6

“Es la profesión en la que el conocimiento de

las ciencias matemáticas y naturales
adquirido mediante el estudio, la experiencia
y la práctica, se aplica con buen juicio a fin
de desarrollar las formas en que se pueden
utilizar, de manera económica, los materiales
y las fuerzas de la naturaleza en beneficio de
la comunidad”
(ABET Acreditation Board for Enginnering and Technology of USA)
 ¿Qué es ser ingeniero? 7

“Es cualquier acto de planificación, proyecto,

composición, evaluación, asesoramiento,
dictamen, directiva ó supervisión; ó
gerenciamiento de lo precedente, que
requiera la aplicación de los principios de la
ingeniería y que conciernen a la salvaguarda
de la vida, la tierra, la propiedad, los
intereses económicos, el bienestar público, ó
el medio ambiente”
(Canadá Council Professional Enginneering)
 TENDENCIAS MUNDIALES 8

ITEM AYER MAÑANA

•Acceso restringido. Acceso libre( ejm. Internet)

•Énfasis es su obtención.
Información
•Crecimiento moderado (a principios
de siglo se duplicaba cada 50 años)
Caracterización del •Estable
mundo •Separado ( Fronteras nacionales)
Énfasis en su utilización
Crecimiento explosivo (hoy se
duplica cada 4 años)
•Cambiante
•Integrado ( Aldea Global)

Medio ambiente •Explotación indiscriminada •Sustentabilidad

•Moderado •Acelerado
•Cuantitativo •Cualitativo
Cambio tecnológico
•Centralizada •Descentralizado

Estructura de las •Rígida. •Flexible

organizaciones •Jerárquica •Horizontal(piramide de
organización achatada)

Calidad •Control de la calidad del Producto •Gestión de la Calidad del

Proceso.
 TENDENCIAS DEL TRABAJO
PROFESIONAL
ITEM AYER
Grado de ajuste entre:
•Conocimientos requeridos
acreditados por el
Criterios de selección ingresante
del personal •La calificación formal (titulo
es un dato parametrico
Actividad profesional •Transferir conocimiento
Ámbito de actividad •Restringido al de su
laboral formación
9
MAÑANA
Grado de correspondencia
entre:
•Habilidades del ingresante
•Grupo donde se insertara.
•Requerimientos del área
•La calificación formal (Titulo)
es una variable controlada
•Sujeta a cambios periódicos
•Incluya actividades diferentes
a los de su formación de
origen
 TENDENCIAS DE LABOR DEL INGENIERIO 10

NIVEL RESPONSABILIDADES LABORALES DEL

INGENIERO
•Pasar del “realización” de tareas al “gerenciamiento” de su propia tarea con
eficacia, calidad, servicio, productividad y eficiencia.
Operativo •Llevar adelante la gestión, planificar, organizar los problema, decidir y controlar
el logro de los objetivos.

•Superar la visión puramente operativa y funcional

•Ser capaz de replantear la efectividad de su gestión: ver no solo si esta
haciendo las cosas “bien” sino si lo que esta haciendo es lo optimo (adecuado y
Estratégico necesario).
•Ver la empresa en forma global, sistemática y con enfoque de proceso. capaz
de generar nuevas oportunidades.
Social •Capacidad de integrase y trabajar en equipo en estructuras horizontales y con
roles flexibles.
organizativo
Tecnológico •Responsabilidad propia por su permanente actualización.
 ¿Qué son competencias? 11

• La competencia es un término que es

ampliamente usado pero que ha llegado a
significar cosas diferentes. Es aceptado
generalmente, como la suma de
conocimientos, destrezas, actitudes y los
comportamientos que esta relacionado
con el rendimiento de trabajos de gran
calidad (Boyatzis 1982)
 ¿Qué son competencias? 12

• Afecta a las responsabilidades.

• Tiene correlación con el rendimiento sobre
el trabajo.
• Puede ser medido.
• Puede ser mejorado vía el entrenamiento
y el desarrollo.
• Puede ser descompuesto en las
dimensiones de la competencia.
 Dimensiones de la competencia 13

2. Conocimientos de dirección de
proyecto.
3. Desempeño de dirección de
proyecto
4. Capacidad personal.
14
15
2 Director de proyectos Improvisado 16

% SATISFACCIÓN (máx.
100, min. 0 )
10 90
20 70-90

60 40-70

Tomado de “Dirección de proyectos Exitosos”

 2 Director de proyectos Improvisado 17

• Por lo regular, las compañías

tecnológicas ascienden a sus
empleados a Director de
Proyectos con base a un
desempeño sobresaliente como
ingenieros (desiciones técnicas).
 2 Director de proyectos Improvisado 18

• ¿Llegarán estos ingenieros a ser

directores destacados de proyectos?

• ¿Enfrentarán con entusiasmo sus nuevas

responsabilidades?

• ¿Tienen aptitudes para cumplir con las

exigencias que se les imponen a fin de
dirigir y administrar proyectos?
 2 Director de proyectos Improvisado 19

• PRIMER REQUISITO

Deseo
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 20

Las compañías contratan el mejor

personal posible, casi siempre de
los niveles más altos de titulados
en un área tecnológica.(5to
superior, etc.)
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 21

• Tienen toda la energía y el

entusiasmo, aprovechan muchas
oportunidades nuevas, invierten
largas horas cambiando de una tarea
a otra con ayuda mínima y poca
capacitación formal, trabajan de un
proyecto a otro.
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 22

• Pero el talento administrativo no

siempre es obvio. La fascinación de
un crecimiento anual del 25% por
parte de las compañías de alta
tecnología en las décadas de los 70-
80 fue evidente en los jóvenes
Gerentes.
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 23

• Los Ascensos llegaron muy rápido

para ellos a menudo antes de que
adquirieran gran parte de sus
habilidades. Los nuevos Gerentes
dependían de su conocimiento
técnico para tomar decisiones y no de
su habilidad para influir en el personal
o motivarlo.
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 24

• La Desilusión hace su aparición

cuando los clientes no compran los
productos de acuerdo con las
perspectivas optimistas.
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 25

• Los Adolescentes crecieron y

maduraron aprendieron a corregir los
procesos y no el producto.
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 26

• Los Gerentes de Proyectos prueban

su eficacia cuando los proyectos
ambiciosos dan como resultado
productos sobresalientes, cumplen
con los programas que imponen los
mercados limitados y emplean un
grupo de profesionales dedicados.
 3 ADOLESCENTES BRILLANTES 27

• Al mando se encuentran los lideres

que tienen aptitudes para producir
resultados con el personal porque
están capacitados en las practicas de
Gerencia de Proyectos.
 4 DIRECTOR DE PROYECTOS 28

Un dirección de Proyectos efectivo es algo

más que ingeniero brillante, las
investigaciones indican que el
conocimiento técnico no es esencial para
ser un exitoso Gerente de Proyectos ni
siquiera en una empresa técnica.
 4 DIRECTOR DE PROYECTOS 29

• “Debe fomentarse un alto grado de

entusiasmo en todo los niveles. En especial,
las personas que ocupan puestos
administrativos importantes no solo deben
ser entusiastas, sino que deben
seleccionarse para que despierten el
entusiasmo en quienes trabajan con ellos”.(
DAVID PACKARD, cofundador de HP)
 Definiciones 30

(Wheelwright y Hayes, 1994)

• Recurrir a la confianza interna para
hacer preguntas absurdas y seguir
haciéndolas, trabajando en forma
ardua con el vocabulario técnico, las
suposiciones implícitas y las
relaciones irregulares que con
frecuencia rodean a la tecnología.
 Definiciones 31

• Tener éxito en la ambigüedad que

representa el trabajo en un
ambiente no estructurado sin
líneas de autoridad claras ni
recursos específicos.
 Definiciones 32

• Opera a través de acuerdos

interpersonales y entendidos, con
base en la credibilidad personal, la
buena voluntad y la ventaja mutua,
en lugar de depender de la lealtad de
la compañía ni del rango en la
empresa.
 Definiciones 33

• Reaccionar en forma instintiva ante

las oportunidades y crisis y mantener
de esta forma la credibilidad del
proyecto y seguir avanzando Paso a
Paso, en lugar de esperar a que …
(Excusa)
 Definiciones. 34

• Identificar a los empleados cuyo

apoyo es crucial para el éxito del
proyecto y convertirlos en aliados.
 35
GADEKEN 1994
• Sentido de la propiedad y de la misión.
• Conciencia Política.
• Establecimiento de Relaciones.
• Influencia Estratégica.
• Evaluación Interpersonal.
• Orientación hacia la acción.
 Prioridades 36

CUALIDADES GP Profesionales
Experiencia Técnica 21 1
Atención a los Detalles 22 7
Creatividad 15 3
Sentido de la Propiedad 1 17
y de la Misión
Conciencia Política 4 21
Influencia Estratégica 14 23
 OTROS 37

Otras Compañías consideran que los GP deben

mostrar eficiencia en las áreas siguientes:
• Expansión de Negocios.
• Manejo de relaciones con el cliente.
• Capacidad para la comunicación.
• Finanzas.
• Supervisión e Informes.
• Superación Personal
 OTROS 38

• Planeacion.
• Detección y solución de Problemas.
• Formación de Personal.
• Administración de la Calidad.
• Uso y apoyo de la organización.
 LAS CINCO ETAPAS DEL APRENDIZAJE PARA
GERENCIA DE PROYECTOS 39

INCONSCIENTE DE SU
1 No puede hacerlo; no sabe que no puede
FALTA DE CAPACIDAD.

CONSCIENTE DE SU FALTA No puede hacerlo y sabe que no

2
DE CAPACIDAD. puede. ¡Frustración!

CONSCIENTE SUS Puede hacerlo, pero requiere

3 del pensamiento deliberado.
CAPACIDADES.

INCONSCIENTE DE SUS
4 Habito, Rutina.¡Es bueno para eso!
CAPACIDADES.

INTEGRACIÓN DE LAS No puede dejar de hacerlo. Forma

5 parte de usted. Lleva a una
CAPACIDADES.
transformación personal y cultural .
 CONCLUSIONES 40

Los Directores de Proyectos son:

• Entusiastas.
• Toleran la Ambigüedad.
• Poseen aptitudes para la formación de
equipos y alianzas.
• Tienen orientación hacia el cliente.
• Tienen orientación hacia el negocio.
 RECOMENDACIONES 41

• Tomar cursos para el fomento de las

capacidades.
• Participar de un Programa de Enseñanza.
• Convertirse en parte de un red mediante
relaciones.
• Asistir a Foros sobre Gerencia de
Proyectos.
• Pertenecer al PMI-UNI
• Convertirse en PMP.
42
 Bibliografía 43

• Administración de Proyectos Exitosos

Robert J.Graham,Randall L.Englund.
• Project Manager Competency
Development (PMCD) Framework
PMI 2002
• PMBOK 3era Edición
PMI 2004