ANÁLISE FINANCEIRA DA PREVENÇÃO DE

PERDAS NO VAREJO
Segurança no Varejo

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 ANÁLISE FINANCEIRA DA PREVENÇÃO DE
PERDAS NO VAREJO
Segurança no Varejo
Um dos maiores problemas para o comércio é a SEGURANÇA ! Seja
por agentes externos e/ou internos, fraudes, furtos e todo o tipo de
³golpes´ são aplicados contra lojas e estabelecimentos comerciais
diversos.
A Segurança nas atividades do varejo possuem características
diferenciadas dos outros modelos de segurança aplicáveis em
outros segmentos.
Como organizar a vigilância e a segurança numa loja, num
shopping? Quais as implicações legais e administrativas por falhas
e inadequação da segurança
Quais os riscos mais comuns ? O que é o conceito de ³prevenção
de perdas em segurança empresarial no varejo ³?
Dinheiro falso, documentos adulterados, cartões de crédito
falsos...tudo isso é prejuízo para o lojista e para as empresa !
Como fazer para proteger-se? Como usar a segurança de forma
inteligente na proteção de pessoas e do negócio?
Treine seu pessoal para os desafios da insegurança urbana e as
ameaças contra lojistas e centros comerciais.
Como se proteger sem constranger o cliente.

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 INTRODUÇÃO
$ Atualmente, considerações financeiras de ordem
prática determinam todas as decisões referentes ao
emprego de capital em prevenção de perdas no
varejo.
$ A capacidade do auditor interno, do analista
financeiro e do 

da empresa tem se
mostrado tão decisiva para o sucesso da
implantação de estratégias de prevenção de perdas
quanto o caráter prático de respeito às leis vigentes
para tratar desse assunto.
$ O lucro é o objetivo que determina a implantação da
prevenção de perdas no varejo, ou sua continuação.
Essa avaliação requer tanto um conhecimento geral
de métodos estatísticos e financeiros quanto um
conhecimento específico dos meios corretos para
empregar essas técnicas dentro do ambiente de
varejo.
$ . |


 

$ Pouca informação tem sido publicada tanto em
relação a estatísticas quanto sobre trabalhos de
analise de custo-benefício referente a soluções para
garantir a segurança no varejo. Sendo essa,
portanto, uma área onde acadêmicos,varejistas
fornecedores de equipamentos de segurança podem
se unir para melhorar o conjunto de conhecimentos
sobre prevenção de perdas no varejo
$ desenvolvendo estudos de casos ou projetando e
implantando métodos práticos para aprovação de
investimentos.

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USANDO A ANÁLISE FINANCEIRA NA PREVENÇÃO DE PERDAS
NO VAREJO

$ Há uma ampla variedade de perdas contra as quais os

varejistas podem lutar. Algumas, como furto interno e furto
externo, são atualmente mais relevantes do que outras e,
assim, têm um impacto mais pronunciado sobre o resultado da
empresa. Este estudo tem por objetivo descrever algumas das
análises estatísticas e financeiras necessárias para conduzir
um estudo profundo de custo-benefício tendo em vista
medidas de segurança no varejo.
$ O furto externo de mercadorias será examinado por ser uma
prática amplamente difundida, cujo impacto financeiro pode
tornar o risco assumido pelo varejista bastante complexo. As
medidas de prevenção contra o furto externo também serão
estudadas porque fornecem uma excelente ilustração da
profundidade e variedade de análises financeiras que podem
ser realizadas para justificar os investimentos necessários.

|


 

$ Depois, a discussão vai se direcionar para a questão
prática de ligar o valioso trabalho empreendido
pelos acadêmicos aos problemas práticos
enfrentados pelos profissionais do ramo,
consultores e fornecedores de equipamentos de
segurança. Esta ligação pode (e deve) ser
substanciada por técnicas estatísticas e financeiras
consagradas que podem ajudar a determinar se algo
funciona, qual o nível desse funcionamento e se os
benefícios práticos são suficientemente grandes. O
objetivo do lucro é uma força motivadora muito
importante por trás do sucesso prático de uma
teoria

|


 

 O IMPACTO FINANCEIRO DO FURTO EXTERNO
$ O furto externo de mercadorias resulta em
uma complexa série de perdas financeiras
para o varejista. Algumas dessas perdas são
evidentes por si mesmas, mas outras são
bastante sutis. Essas nuances podem ser
melhor ilustradas por meio do uso de um
exemplo que segue a trajetória de um item
desde o momento de seu pedido original até
a hora em que deve ser tomada a decisão de
fazer ou não um pedido de reposição (devido
ao fato do item ter sido roubado em vez de
vendido).
$ Suponhamos que a Loja A tenha pedido 12
casacos esporte masculinos azul-marinho
em uma coleção normal de tamanhos.
|


 

$ O custo de cada casaco é de 100 reais, e espera-se
que o preço de venda seja de 150 reais.
$ Os custos de frete do fabricante chegam a 10 reais
para cada casaco. O carregamento chega ao centro
de distribuição e é mandado para a Loja A, onde os
casacos são colocados no salão de vendas.
$ Suponhamos, além disso, que a cadeia tenha
anunciado a chegada desses casacos e que quatro
casacos dos tamanhos mais comuns tenham sido
roubados. A perda financeira
$ mais óbvia é o custo dos itens (100 reais cada) e os
custos de frete (10 reais cada).

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$ Também terão sido perdidos quaisquer custos operacionais
ocorridos para processar essas peças: transporte do centro de
distribuição até o salão de vendas e todos os processos de
preparação para a venda.
$ Esses custos são difíceis de atribuir aos casacos com precisão
e muitas vezes são chamados de custos ³´ enquanto o
preço de custo do casaco mais as despesas de frete são
chamados de custos ³

´.
$ Como os quatro casacos foram roubados em vez de vendidos,
a oportunidade de vendê-los a um determinado lucro também
foi perdida. O item era parte de um sortimento de mercadorias
planejado do qual se esperava que gerasse um certo montante
de vendas (máximo de 12 casacos a 150 reais cada ou 1.800
reais). Com certeza, o volume máximo de vendas será agora de
apenas 1.200 reais (oito casacos remanescentes a 150 reais
cada).

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$ Esta oportunidade de vendas perdida requer outro
ganho, se possível, o que significa que  casacos
(os quatro originais mais quatro extras) teriam que
ser comprados para alcançar o valor líquido em
vendas que era esperado dos quatro casacos
originais. O ganho adicional significa mais custos de
frete e mais custos de manuseio.
$ Suponhamos que os quatro casacos roubados não
pudessem ser substituídos pelo fabricante. Os oito
casacos remanescentes são de tamanhos que
seriam apropriados para um segmento bem mais
restrito do mercado

|


 

$ existente, e é razoável supor que alguns desses
casacos poderiam ter que sofrer uma remarcação de
preços para serem vendidos ± assim reduzindo
ainda mais o potencial máximo do volume de
vendas.
$ Em resumo, o furto externo de quatro casacos de
um sortimento original de 12 resultou em uma
diminuição do retorno financeiro, uma falta no
inventário de estoque, uma perda do capital
investido em mercadorias e em frete, um
desperdício de tempo, esforço e de dinheiro por
parte daqueles
$ envolvidos no processamento dos casacos através
do sistema de distribuição e um desperdício de uma
certa porção de quaisquer outros custos fixos ou
variáveis despendidos para vender aqueles casacos.
Se a loja precisasse fazer a reposição daqueles
quatro casacos, para anular a falta deste item em
|


 

$ seu inventário, isto acarretaria custos adicionais. A
soma desses custos ³

´ e ³´ perdidos,
diminuem substancialmente a lucratividade da loja
$ (De Assumpção,2005).
$ Uma forma de apresentar este fato de maneira a
sensibilizar o diretor financeiro da empresa é
mostrar a ele que, se a loja estiver operando com um
lucro líquido médio de 5%, para repor cada casaco
perdido teriam que ser comprados, processados e
vendidos 20 casacos.

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$ Graças aos avanços tecnológicos da indústria de computação,
os varejistas podem conseguir um quadro preciso da ordem de
grandeza do total de perdas de inventário. Essas perdas são
atualmente calculadas por semestre ou por ano até o nível de
cada item. Através da comparação dos níveis de vendas e de
inventário, eles podem até mesmo prever a ordem de
grandeza do volume das perdas de um período. O que
permanece impreciso é a identificação de cada porção de
perdas de inventário de acordo com a sua causa: furto externo,
furto interno ou erros administrativos.
É nesta área que um profissional de prevenção de perdas deve
usar sua experiência, as estatísticas disponíveis e informações
acadêmicas para dar forma às análises de riscos e selecionar
medidas preventivas.
|


 

Além das implicações financeiras diretas do furto externo,
existem algumas outras questões que merecem ser
mencionadas. No caso acima relatado, o varejista deve decidir
quanto a sua empresa pode absorver em perdas antes que seja
tomada alguma medida preventiva. Claramente, uma loja de
varejo está no mercado para alcançar um lucro e, neste
exemplo, a perda de quatro casacos representa uma proporção
significativa do total. A administração deveria fazer uso de uma
análise financeira para determinar se o valor da perda sofrida
justifica o direcionamento de esforços e recursos financeiros
para estancar as perdas ou recuperar o faturamento perdido.
Este é o ponto em que a decisão para implantar qualquer tipo de
medida de prevenção de perdas se torna um exercício em
análise estatística e financeira.
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$ COMPARAÇÃO FINANCEIRA ENTRE PERDAS POR
FURTO EXTERNO E OUTRAS PERDAS
$ A análise estatística e financeira é amplamente
usada no mundo dos negócios para determinar os
níveis de risco. Combinando-se dados estatísticos a
respeito da freqüência de ocorrências de
determinados tipos de perdas (e da freqüência futura
esperada), com a análise do impacto financeiro
dessas mesmas perdas, pode-se³rankeá-las´ e
definir uma relação máxima de custo-benefício na
seleção de medidas preventivas. Em outras
palavras, havendo a oportunidade para o emprego
de capital em prevenção de perdas, os profissionais
do ramo devem determinar qual ou quais problemas
apresentam maior oportunidade de um retorno
financeiro positivo.

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$ Para dar um exemplo ilustrativo, suponhamos que a
loja masculina acima mencionada tenha sofrido
furtos externos e também arrombamentos e/ou
assaltos ocasionais. E que nenhum outro tipo de
roubo ou furto tenha sido evidenciado. Para
justificar um investimento em medidas preventivas
deve-se estabelecer uma base financeira firme,
procurando apurar a ordem de grandeza dos furtos
externos e então comparara-la à ordem de grandeza
dos arrombamentos e/ou assaltos. No varejo, perdas
de inventário decorrentes de furto externo
geralmente são medidas em valor agregado usando
tanto a

|


 

$ moeda (como o montante em reais) quanto as medidas
de percentual sobre as vendas. Por exemplo, as
perdas anuais em uma cadeia de 200 lojas de
vestuário masculino seriam relacionadas, para fins
financeiros, como sendo de 3 milhões de reais, ou
3,5% das vendas. Operacionalmente, essas
estatísticas também podem ser subdivididas mais
especificamente: por loja, por departamento,
chegando até o nível de cada item individualmente.
$ Assim, a loja média teria uma ocorrência de perdas de
15.000 reais por ano(=3.000.000 reais/ano nas 200 lojas
da cadeia). Adicionalmente, os dados poderiam chegar
ao nível de apontar perdas por marca ou por linhas.

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$ Enquanto não é possível compilar os dados
estatísticos do número bruto de ocorrências de
furtos externos, a maioria das empresas faz o
rastreamento do número de apreensões de furtos
externos (quando há apreensões feitas) e do
montante conhecido de perdas, que é obtido pelo
cálculo do valor das pistas deixadas por prováveis
furtos realizados.
$ Se pegarmos o exemplo do parágrafo acima e
assumirmos que o valor médio da mercadoria seja
de 50 reais, e que os 15.000 reais tenham sido
perdidos devido ao furto externo, poderemos então
inferir que a freqüência média semanal razoável de
furto externo seja de seis itens por loja.

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$ Enquanto não é possível compilar os dados
estatísticos do número bruto de ocorrências de
furtos externos, a maioria das empresas faz o
rastreamento do número de apreensões de furtos
externos (quando há apreensões feitas) e do
montante conhecido de perdas, que é obtido pelo
cálculo do valor das pistas deixadas por prováveis
furtos realizados.
$ Se pegarmos o exemplo do parágrafo acima e
assumirmos que o valor médio da mercadoria seja
de 50 reais, e que os 15.000 reais tenham sido
perdidos devido ao furto externo, poderemos então
inferir que a freqüência média semanal razoável de
furto externo seja de seis itens por loja.

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$ O ano passado, a empresa sofreu 40 arrombamentos e/ou
assaltos,
$ com uma perda agregada de 200.000reais. Em média, apenas
uma loja em cada cinco será roubada com uma perda esperada
de 5.000 reais. Neste caso, com certeza, as ocorrências de furto
externo são estatística
$ (57.600 itens furtados/ano na cadeia toda X 40 arrombamentos
e/ou assaltos) e financeiramente (3.000.000 reais X 200.000
reais) mais significativas do que as perdas por arrombamentos
e/ou assaltos. Nesta conjuntura, a administração daria maior
prioridade para a adoção de uma medida preventiva de furto
externo, desde que pudesse ser demonstrado que os
benefícios (redução das perdas devido a furto externo)
excedessem os custos para a compra e implantação das
medidas preventivas.
$ Suponhamos que, nesse exemplo, o custo de equipar as 200
lojas da cadeia com sistemas de alarme anti-roubo
monitorizados seria de 150.000 reais por ano e que a
freqüência de roubos teria uma expectativa de cair de 40 para
15. A um ³custo´ de 5.000 reais por incidente, 15 roubos
representariam 75.000 reais (= uma economia de 125.000 reais).

|


 

$ descontarmos o custo dos novos sistemas de
alarme da economia feita, o custo total para
implantar a medida preventiva excederia o risco
financeiro esperado em 25.000 reais/ano.
$ Nestas circunstâncias, a administração não
$ se sentiria inclinada a investir o dinheiro, visto que a
taxa custo-benefício seria desfavorável ± a empresa
gastaria mais para reduzir o problema do que a
$ quantia orçada a ser perdida.
PREVENÇÃO
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ANÁLISE FINANCEIRA NA SELEÇÃO DE MEDIDAS PREVENTIVAS
CONTRA FURTO EXTERNO
$ Uma vez determinado em nosso exemplo que o furto externo
ocasiona perdas mais significativas do que os arrombamentos
e/ou assaltos, é de responsabilidade do profissional de
prevenção de perdas selecionar uma medida preventiva que
proporcione o melhor resultado (uma taxa custo-benefício
positiva).
$ Para obter o resultado esperado, este profissional deve saber
quais as mercadorias responsáveis pela maior porção da
perda,determinando prioridade na proteção dessas
mercadorias.
$ Para administrar corretamente esta escolha, o gerente de
prevenção de perdas pode adquirir conhecimentos básicos
sobre as medidas preventivas viáveis por meio de sua
experiência e vivência pessoal como profissional dentro da
empresa e também pesquisando fontes escritas como as
mencionadas na introdução deste trabalho.
$

|


 

$ Felizmente, uma variedade de exemplos, tanto expositórios
quanto macro-econômicos, oferecem ajuda sob a forma de
relatos positivos sobre a eficiência de diversas medidas
preventivas. Em outras palavras, é relativamente fácil encontrar
profissionais de prevenção de perdas ansiosos por descrever
experiências bem sucedidas com equipamentos anti-furto, tais
como sistemas de etiquetas eletrônicas.
$ É muito mais difícil encontrar trabalhos de pesquisa
publicados sobre as estratégias estatísticas e as táticas usadas
para selecionar tanto as medidas preventivas quanto o item (ou
itens) que deveriam ser protegidos.
$ É comum admitir que medidas de prevenção contra furto
externo têm seu custo mais facilmente justificado quando
usadas em itens que apresentam grande vulnerabilidade ao
furto. Usando nosso exemplo anterior, se os casacos
esportivos masculinos têm um histórico anterior de perda alta,
então, em termos financeiros, faz sentido protegê-los. Se outro
item, como uma cadeira, tem o mesmo preço (150reais) mas
não tem um histórico de perda alta, então um investimento em
uma medida preventiva anti-furto para esse item não indicada.
Esse exemplo é um exercício de senso comum.

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$ Existem algumas circunstâncias que requerem mais análise
financeira antes que a decisão para a implantação de uma
medida preventiva possa ser tomada.
$ Supondo-se que uma drogaria ofereça dois itens com o mesmo
valor de venda ± filmes para fotos, que tem um preço de 5 reais
por embalagem e um custo de 4 reais, e óculos escuros, que
também têm um preço de 5 dólares cada e um custo de apenas
2 reais. Suponhamos que tanto o índice os dois itens.
Suponhamos também que somente um dos itens possa ser
protegido contra furto externo. de vendas quanto o de perda de
inventário sejam exatamente os mesmos para qual dos itens
deveria ser escolhido? Sob o aspecto da lógica comercial, tudo
leva a crer que os óculos escuros deveriam ser protegidos
porque eles proporcionam à loja a oportunidade de obter mais
lucro por unidade vendida (3 reais).
$ A lógica financeira sugere que, como o custo do filme é 80%
do retorno potencial (4 em cada 5 reais), o filme é mais ³caro´
do que os óculos escuros (custo de 4 contra custo de 2 reais)
e,portanto, deveria ser protegido primeiro.

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$ Até agora muito pouca, ou mesmo nenhuma análise deste tipo
tem sido publicada. Como o ambiente de varejo tem se tornado
mais competitivo e menos rentável, a maioria das grandes
organizações de varejo leva em consideração análises custo-
benefício internas para decidir sobre seus gastos em
prevenção de perdas. A maioria dos executivos de prevenção
de perdas é responsável por identificar as fontes de perdas e
sugerir medidas preventivas. O estudo da relação custo-
benefício tem permanecido (corretamente) a cargo dos
executivos da área financeira.
$ Em sua luta por sucesso, muitos executivos de prevenção de
perdas no varejo têm tentado se tornar mais versados em
análises financeiras ou têm percebido a utilidade de adicionar
algumas capacidades financeiras dentro do departamento de
prevenção de perdas. Essas atividades têm resultado em um
enfoque muito mais profissional no que diz respeito às
análises financeiras e estatísticas.
$ Hoje em dia, a maioria dos grandes departamentos de
prevenção de perdas realiza estudos internos que podem
ajudar a provar a eficácia preventiva e financeira de uma
medida adotada. Infelizmente esses estudos são geralmente
considerados confidenciais, por isso seus métodos e
resultados raramente são publicados.

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$ Voltando à seleção de uma medida de prevenção de furto
externo, as atividades preventivas atuais centralizam-se em
quatro idéias principais ±todas elas têm sido bem
documentadas como efetivas (pelo menos no sentido
expositivo). São elas:
$ (1) sistema de etiquetagem eletrônica (@R );
$ (2)programas de conscientização de funcionários; (3)
cadeados, cabos e expositores trancáveis; e
$ (4) dispositivos contra o furtante externo profissional
$ (por exemplo, etiquetas eletrônicas contendo tinta). O exercício
básico para o executivo de prevenção de perdas é determinar
qual é a medida preventiva que ³funciona melhor´.
Estatisticamente, isto deveria ser determinado medindo-se o
impacto de cada medida sobre a perda de inventário em uma
$ determinada loja escolhida para teste, em comparação com
outra loja, que não receberia medida preventiva alguma, e que
seria considerada como uma loja de controle. No decorrer dos
anos, tem sido usado um conjunto de técnicas estatísticas
específicas de prevenção de perdas

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$ 1
$ . Para exemplificar, se dez lojas instalarem sistemas
@R e a perda de inventário for reduzida em 50%, e se
dez outras lojas implantarem etiquetas com tinta e a
perda de inventário for
$ reduzida em 40%, e se a perda permanecer constante
em dez lojas de controle, então pode-se assumir que a
economia decorrente deve ser atribuída às medidas
preventivas empregadas, considerando-se todos os
outros fatores como indiferentes. É esta redução de
perdas que pode ser utilizada como benefício
econômico nas análises de retorno sobre investimento.
Uma vez que a medida preventiva mais eficaz tenha
sido selecionada, a análise financeira é usada para
determinar se o seu custo justifica ou não a
implantação da referida medida. Se as estatísticas
mostrarem que os sistemas
|


 

$ @R reduziram as perdas de inventário em 50%, e
essa redução se traduz em 1 milhão de reais, então 1
milhão de reais é o ponto de ³empate´ financeiro, ou
seja o valor máximo aceitável a ser investido em
sistemas EAS.
$ Depois que duas medidas preventivas tenham sido
testadas, uma análise de custo-benefício poderia
indicar uma preferência pelas etiquetas com tinta
mesmo que o sistema @R tenha se mostrado mais
efetivo em reduzir perdas. A implantação de técnicas
financeiras de medição poderia firmar a decisão
para selecionar o sistema @R .

|


 

$ Para demonstrar, suponha que o teste com as etiquetas com
tinta tenha reduzido as perdas de inventário em
$ 800.000 reais mas o custo da medida preventiva tenha sido de
apenas 500.000 reais. Claramente, o investimento em etiquetas
com tinta gera um retorno líquido melhor, embora as
estatísticas tenham indicado que os sistemas @R alcançariam
uma redução maior das perdas de inventário causadas por
furto externo. Neste caso, a escolha é complicada pela
$ introdução de alguns fatos relevantes adicionais,
principalmente pelo diferencial de custo entre as duas medidas
preventivas. Quando a análise chega à mesa do executivo de
prevenção de perdas encarregado tanto de fazer a seleção da
medida quanto de tomar a decisão de implanta-la ou não;

|


 

$ aquela com o melhor retorno (retorno financeiro
menos custo) seria implementada ± desde que todos
os outros fatores sejam iguais. Essas investigações
são encaradas primeiro como decisões de
investimentos porque a qualidade do investimento
pode influenciar na seleção da medida preventiva.
$ O orçamento disponível tem um impacto sobre essa
seleção. Uma vez selecionada a medida e decidido
quais as lojas em que a mesma será implantada,
começa o processo de seleção do fornecedor. Cada
vez mais essas três decisões são (podem ser ou
deveriam ser) tomadas pelo executivo encarregado
da prevenção de perdas.
|


 

 APROVAÇÃO FINANCEIRA
$ Algumas vezes a aquisição de um sistema anti-furto
deve ser aprovada ou negada pelo diretor financeiro
da empresa. Existem dois obstáculos principais a
vencer. Primeiro, o retorno do investimento
(estimado ou esperado) deve ser de tal forma
atrativo, que exceda a taxa de retorno regularmente
aceitável pela empresa. Geralmente, este é um
padrão financeiro estabelecido como um ³direito
para prosseguir´. Para fins ilustrativos,suponhamos
que a taxa de juros (taxa de retorno sobre um
investimento)habitual de um determinado varejista
seja em torno de 10% sobre o capital investido. Se o
retorno esperado sobre o investimento em
equipamentos contra furto externo for superior a
10%, então fará mais sentido investir no
equipamento do que manter o dinheiro no banco.
|


 

$ Uma taxa de retorno de zero sugere uma situação de
empate onde nada é ganho ou perdido. Este é o tipo
de lógica usado ao se avaliar um investimento. Se o
retorno sobre o investimento (i!) for
suficientemente atraente, o projeto tem o ³direito de
$ prosseguir´ até o próximo obstáculo, que é
competitivo por natureza.
$ Em segundo lugar, a medida preventiva deve
mostrar um retorno que seja pelo menos tão
vantajoso quanto o de outros projetos que disputam
o investimento de uma mesma verba dentro da
empresa

|


 

$ No varejo, algumas áreas são mais importantes do que outras.
Por exemplo, as áreas comercial e de operação de lojas são
ambas consideradas decisivas para o sucesso do negócio
básico de varejo. Prevenção de perdas não é. Se houver duas
$ opções, de áreas distintas, para o investimento de um mesmo
capital ± uma com um impacto direto sobre o negócio básico,
tal como o investimento em novas caixas registradoras para as
lojas, e uma com um impacto sobre uma área menos decisiva
do negócio, tal como o nosso projeto de prevenção de perdas,
ambos com previsão de um resultado financeiro igual (taxa
positiva de retorno que excede a taxa mínima aceitável pela
empresa), o projeto com impacto direto seria o escolhido. Por
outro lado, nenhum dos dois seria escolhido se (a) não gerasse
lucro ou (b) a taxa de retorno fosse abaixo da taxa mínima
aceitável pela empresa. Situações como a descrita no
parágrafo anterior muitas vezes forçam os executivos de
prevenção de perdas a aceitar não fazer nada em determinadas
$ situações para evitar o investimento de capital.

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$ Na verdade, uma boa parte das grandes cadeias de varejo com
lojas geograficamente espalhadas estão conscientemente
optando por ³passar sem´ certas medidas de prevenção de
perdas em localidades (ou em situações) onde as verbas
disponíveis poderiam ser usadas obtendo maior lucratividade
em outros lugares. Isto pode ser descrito com uma das ³regras
80/20´ de prevenção de perdas ± 80% dos problemas está
concentrado em 20% das localizações.
$ Trazendo esta regra para o nosso exercício sobre a aquisição
de um sistema contra o furto externo, suponhamos que por
meio da rigorosa análise financeira e estatística acima
mencionada, o diretor financeiro conclua que a instalação de
etiquetas eletrônicas com tinta em 20% das localizações que
são responsáveis por 80% das perdas de inventário seria a
escolha mais lucrativa para a empresa.
$ As lojas remanescentes continuariam a operar sem uma
medida preventiva contra furto externo, incorrendo em perdas
de inventário, embora estatisticamente este custo tenha sido
justificado.

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 LIGAÇÃO ENTRE ACADÊMICOS E PROFISSIONAIS
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$ Menor ainda é o número de publicações
$ sobre os métodos corretos para o desenvolvimento de
ferramentas específicas de análise financeira de prevenção de
perdas que sejam simples e aplicáveis, tão necessárias para
sedimentar a aprovação de um investimento. A Fundação da
Sociedade Americana para a Segurança Industrial (R


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) consolidou uma
pesquisa sobre modelos de justificativa de investimentos com
base em valores agregados, que parece (ao autor) ser
complexo demais em sua aplicação prática (Gale, 1993).
Entretanto, os únicos outros esforços organizados no sentido
de educar os executivos de prevenção de perdas nessas
questões são encontrados através de uns poucos seminários
oferecidos como uma subdivisão de encontros anuais
organizados por grandes Associações de empresas de varejo
como a $

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, além de um seminário realizado
regularmente sobre operações de prevenção de perdas no
varejo que é conduzido por um grupo de consultoria para o
varejo bastante conhecido.

|


 

$ Atualmente muitos varejistas parecem mais propensos a
compartilhar dados de perdas e a efetividade das técnicas de
prevenção desenvolvidas internamente em suas empresas,
contanto que esta troca de informações
$ venha a beneficiar o varejo em geral e não apenas um
determinado conjunto de concorrentes ou os fornecedores de
equipamentos de segurança Também, teria que ser assegurada
a confidencialidade das informações. Por último,alguém que
não sejam eles próprios (notadamente a comunidade
acadêmica) poderia, de modo ideal, conduzir a análise e os
relatórios. Como os profissionais de prevenção de perdas
geralmente tentam implantar as³melhores práticas´ que eles
absorvem de suas leituras acadêmicas, o ato de
$ compartilhar as técnicas de análise estatística e financeira
propicia uma discussão natural. Esta lógica é consistente com
o trabalho de Felson e Clarke(1991) e de Burrows e Speed
(1996), entre outros Há vinte e cinco anos atrás, as atividades
de prevenção de perdas estavam resumidas a procedimentos
muito básicos de prevenção, contenção,

|


 

$ investigação e apreensão. O perfil clássico do executivo
profissional de prevenção de perdas no varejo era o de um ex-
agente do FBI ou de um executivo de fiscalização da lei.
Atualmente (e provavelmente no futuro) as atividades de
prevenção de perdas no varejo estarão centralizadas em torno
das seguintes atividades (Clarke, 1992:5):
$ (1) identificar o tipo e a ordem de grandeza do problema e
classificar os problemas por ordem de severidade, incluindo
preocupações tais como danos físicos, perdas financeiras e
exposição legal;
$ (2) investigar as soluções possíveis, de modo consistente com
as teorias da chefia do departamento;
$ (3) identificar as medidas preventivas que se encaixam com
essas teorias;
$ (4) testar cada uma das medidas preventivas para encontrar
uma que
$ apresente mais benefícios do que custos;

|


 

$ (5) desenvolver padrões para poder medir o sucesso ou o
fracasso de uma medida preventiva;
$ (6) apresentar à administração central propostas convincentes
e bem documentadas para novas implantações;
$ (7) implantar um programa piloto e refiná-lo antes de ser
apresentado à organização como uma solução para toda a
empresa; e
$ (8) definir e implantar atividades regulares de revisão para
determinar se as medidas estão funcionando. Na parte central
de todas essas atividades deveria estar uma sólida perspectiva
estatística e financeira .
$ Estabelecer os controles de prevenção de perdas apropriados
exige um investimento intelectual (tal como estudar a literatura
recente da área, análise de sistemas, auditoria, investigações)
assim como tecnológico (como sistemas contra furto externo,
circuito interno de televisão).
$ .

|


 

$ Esta é uma área onde criminologistas,
consultores, profissionais interessados e
fornecedores podem contribuir com os
profissionais de prevenção de perdas.
Esclarecidos e bem informados, os
executivos de prevenção de perdas
desenvolvem suas estratégias de proteção
de forma geral, baseando-se nas teorias de
prevenção de perdas que são mais
amplamente praticadas no momento
|


 

$ Nessa área
$ encontra-se ampla e rica variedade de informação de qualidade
publicada.
$ É na área de acompanhamento dos dados que a ligação prática
entre os acadêmicos e os profissionais do ramo precisa de
apoio. Os executivos de prevenção de perdas ³testam´ as
teorias acadêmicas no seu dia a dia, mas poucos dados
escapam da rede varejista que executa esse trabalho. Testar as
$ teorias neste contexto significa procurar comprovar a eficiência
das medidas preventivas adotadas no exercício de suas
atividades práticas diárias. Um exemplo clássico pode ser a
técnica situacional de prevenção de perdas de alternar a direção
dos cabides de roupas em uma arara para impedir os
|


 

$ ladrões de agarrar, de uma só vez, uma grande quantidade de
mercadorias(Felson, 1994:127). Nenhum estudo estatístico formal
(que seja do conhecimento deste autor) procurou comprovar que
esse método possa impedir o furto externo com mais eficácia do
que qualquer outro método;entretan mercado de varejo no
segmento de vestuário fazem uso dessa tática, pois sabem por
experiência própria, como ela é eficaz. Como mencionado
anteriormente, várias Associações de varejo publicam
anualmente os resultados de questionários que pedem às
empresas participantes parato, a maioria das pessoas que
trabalham em prevenção de perdas no ³rankearem´ as medidas
de prevenção de perdas por elas utilizadas de acordo com a sua
eficiência e com a intenção de utiliza-las no futuro. Esses
relatórios são amplamente divulgados e as comparações
apresentadas provavelmente
$ reforçam as decisões sobre novas aquisições.
|


 

$ Além de pesquisar e relacionar teorias avançadas sobre
$ comportamentos criminosos, e as estratégias e táticas para
conter, deter, apreender, punir ou mudar estes comportamentos,
uma contribuição importante aplicável à ³ponta final´ do negócio
deveria ser feita. Esta contribuição poderia ser concretizada por
acadêmicos em conjunto com
$ profissionais ou fabricantes de produtos de segurança
interessados, desenvolvendo estatísticas operacionais e
financeiras com base no desempenho real, que possam ser
aproveitadas para a elaboração de prova empírica da eficiência
ou da relação custo-benefício (DiLonardo e Clarke,

$ 1996). brake |



 

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$ Entrada: a porta de entrada deve facilitar ao máximo o acesso.
Sua largura mínima deve comportar a passagem de cadeira de
rodas. Se tiver que permanecer fechada, é melhor que seja de
vidro para que o cliente possa visualizar o interior da loja. A
porta mais indicada é a dupla, com uma folha abrindo para
dentro e outra para fora, com os avisos "empurrar / puxar" bem
visíveis. Quem atende uma clientela feminina deve pensar na
entrada e na circulação de carrinhos de bebê, evitando desníveis
no piso, o que facilita também o acesso aos usuários de cadeira
de rodas. - Espaço: quaisquer que sejam as proporções da loja,
o espaço parecerá apertado se os móveis ocuparem mais de
40% da área. Se a loja for pequena, existem algumas soluções
engenhosas, como recursos de iluminação, pintura em cores
claras e espelho que aumentam a sensação de espaço e a
luminosidade. - Circulação: uma circulação confortável no
interior da loja requer corredores amplos, planejados como vias
de mão-dupla, e que propiciem uma visão plena dos produtos.
Para evitar atropelos entre clientes ou desencontros entre
consumidores e vendedores, o percurso do cliente na loja pode
ser previamente delineado, visando o melhor fluxo de circulação.
|


 
Alguns princípios básicos devem ser levados em conta:

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$ Ele deve estar em local acessível para abastecer a área de
vendas e não pode subtrair espaço de exposição e vendas. -
Emergência: também é necessário considerar a facilidade de
esvaziamento do estabelecimento em caso de incêndio ou
outro tipo de emergência. Os extintores, adequados ao tipo de
material da loja, ficarão localizados segundo o projeto de
prevenção contra incêndios, aprovado pelo Corpo de
Bombeiros. Se houver portas de emergência, serão claramente
sinalizadas, abrindo para fora, e nunca trancadas ou
bloqueadas por móveis ou volumes. Mobiliário, circulação e
outros espaços: - Fachada: é um excelente meio de oferecer
uma visão positiva da loja. Deve ser a mais adequada possível
ao público que pretende atrair e aos produtos e serviços que
tem a oferecer. - Vitrine externa: além de elemento da fachada,
é onde se exibem produtos. Dá também uma idéia da
personalidade da loja, e é o primeiro contato do cliente com o
interior da loja, que ele vê através do vidro. - Prateleiras:
prolongamentos da vitrina, que têm a vantagem de propiciar ao
cliente um contato mais próximo com o produto. Devem
estimular sua curiosidade e interesse. - Caixa: ponto de
observação para controlar o movimento da loja.

|


 

$ Deve ser discreto para não desviar a atenção do cliente da área
de vendas e suficientemente visível para que não tenha
dificuldade de achá-lo na hora de pagar. - Mostrador: excelente
recurso para exibir mercadorias pequenas e objetos frágeis ou de
valor, que precisam ser guardados de forma segura. - Balcão: um
dos elementos que definem a circulação de um lado fica o cliente,
de outro o vendedor, que ali demonstra os produtos. Suas
dimensões e localização não devem dar a impressão de ser um
obstáculo entre o cliente e a mercadoria. - Circulação: a mais livre
possível, sugerindo ao cliente a melhor direção para examinar as
mercadorias, sem nada que desvie seu interesse dos produtos
expostos, sobretudo daqueles para os quais se quer dar maior
destaque. - depósito: evite desperdício, sobretudo se o espaço de
vendas for pequeno. Em alguns casos, é mais vantajoso reduzir o
estoque ou mesmo guardá-lo em outro local. - Sanitários:
instalações impecáveis também são um bom cartão de visitas.
Este é um dos itens que deve seguir a legislação municipal,
conforme o número e o sexo dos funcionários e o uso ou não por
parte do público. - Administração: planeje o espaço para que as
tarefas e o fluxo de documentos administrativos acompanhem a
velocidade das vendas. O conselho vale para lojas de pequeno
porte, nas quais uma parte do balcão substitui essa área.

|


 

 O Varejo e a Origem das Perdas - as Fraudes

$ Trataremos de um assunto que preocupa grande parte dos

empresários varejistas: as fraudes. Mas quando se fala em
fraudes, não se pode jamais esquecer que fraudes são apenas
um detalhe ou uma parte integrante de um problema mais
abrangente, que são as perdas. Por isso, acredito que a grande
preocupação de empresários e administradores do ramo
varejista deve ser com as perdas que se tem na sua totalidade e
não apenas com um dos seus detalhes.
$ As perdas no varejo precisam ser combatidas sob todas as
formas, pois são elas as reais causas geradoras de vultosos
prejuízos ao setor varejista.
$ Os problemas ocasionadores das reais perdas em empresas
do varejo, aos quais se deve dar total atenção são os seguintes:
$ furtos: internos e externos;
$ erros operacionais;
$ erros administrativos;

|


 

$ fraudes;
$ Segundo o PROVAR, da Universidade de São Paulo (USP),
o varejo vem perdendo cerca de R$4,5 bilhões anualmente
devido ao problema das perdas, conforme elencamos acima.
$ Enfocaremos neste artigo o problema das fraudes
praticadas por falsos clientes e sobre as praticadas por
funcionários desonestos.
$ Não seria exagero dizer que pequenos varejistas tem sido
obrigados a fechar suas portas por não suportarem os
prejuízos causados pela infinidade de fraudes praticadas por
terceiros e por funcionários desonestos - em ações isoladas ou
em conluio com amigos e parentes.
$ 1 - FRAUDES PRATICADAS POR FUNCIONÁRIOS
$ A respeito das perdas, relacionadas a fraudes praticadas
por funcionários, constatamos que os principais motivos são:
$ a) Ação desonesta de funcionários, os quais trazem de
casa cheques roubados e os trocam por dinheiro.
$ b) Funcionários que, combinados com pessoas de seu
conhecimento (as vezes parentes), trocam cheque por dinheiro
ou liberam compras efetuadas com cheque roubado ou não,
para depois, dividi-las entre si.
$ c) Funcionários que falsificam assinatura ou simulam
autorização de gerente| em cheques roubados.



 
$ 
$ OBS: Nos casos supracitados ocorre por vezes, a maquiagem
do cheque, simulando-se uma operação legal; são postos em
seu verso os dados do pseudo cliente a fim de que passe
despercebido pela tesouraria da loja e do Central.
$ d) Funcionários honestos que, por amizade, ingenuidade
ou medo, autorizam para colegas da empresa a troca de
cheques de terceiros por dinheiro; sempre colocam, contudo, a
função e localização do funcionário solicitante no verso do
cheque, a fim de que seja identificado caso haja a devolução
do cheque. Há casos de premeditado golpe de funcionários
que solicitam a troca do cheque por dinheiro, pois, na maioria
das vezes, sabem que se trata de cheque roubado.
$ e) Funcionários displicentes, desmotivados ou tomados
pelo cansaço ou pressa de encerrar o expediente, os quais
autorizam cheques sem consultar a Lista de Restrição da
Empresa ou o Serviço de Informação Bancária. É sabido que,
geralmente, os golpistas preferem agir no horário de
fechamento de loja, quando podem ser beneficiados pelo
cansaço e pressa dos funcionários, os quais, tentados pelas
circunstâncias, liberam compras a cheque sem qualquer tipo
de averiguação ou consulta.
$ Da solução:
$ As medidas a serem tomadas, objetivando a erradicação
de tais problemas são|as


 
seguintes:
$ 
$ 1 - A demissão sumária dos funcionários envolvidos em
casos considerados graves.
$ 2 - Ressarcimento dos valores aos cofres da empresa no
que se refere a vendas liberadas ilegalmente.
$ 3 - Criação de normas para o recebimento de cheques a
fim de que sejam seguidas rigorosamente pelo pessoal do
setor. Qualquer funcionário que contrarie essas normas,
dependendo da situação, deverá ser demitido (casos
considerados graves), advertido ou é imediata devolução do
valor referente ao cheque autorizado.
$ 4 - Análise dos cheques devolvidos pelo banco a fim de
identificação problemas internos e evolução de fraudes externa
para que posteriormente sejam enviados para a cobrança. Esse
trabalho envolve identificação de nomes, assinaturas, função
do funcionário e principalmente dos casos em que não conste
assinatura de autorização (quando deveria constar).
$ É preciso que haja um acompanhamento de um
profissional na área de prevenção a fraudes para que por meio
de auditorias nas perdas detecte a sua natureza -fraudes
praticadas por funcionários ou erros operacionais.

|


 

$ 2 - FRAUDES PRÁTICADAS POR FALSOS CLIENTES
$ A respeito das perdas, relacionadas a fraudes praticadas
por falsos clientes, constatamos os principais motivos, os
quais são:
$ Quadrilhas que atuam da seguinte forma: uma ou mais
pessoas se encarregam de efetuar a compra e outra se
encarrega de confirmar por telefone todos os dados que foram
fornecidos; por vezes utilizam-se de telefones públicos que
recebem chamada. Geralmente emitem cheques roubados,
raspados ou não, apresentando também documentos falsos;
são cheques que jamais serão recuperados.
$ As novas modalidades de golpes praticados por
quadrilhas é a rasura quase que microscópica da numeração
de cheque, cujo objetivo principal é passar como normal um
cheque com ocorrência de roubado. Trata-se de trabalho muito
bem feito, realizado por profissionais, e que a olho nu é de
difícil identificação, as vezes ocorrendo a necessidade do uso
de lupa conta fio 10x para sua detecção. A outra modalidade é
a clonagem de cheques, seja por fabricação caseira -
montagem do cheque através de imagem scanneada que
depois é imprimida em jato de tinta.; por off-set - impressão em
gráfica clandestina; ou então por meio de formulários
contínuos em branco que foram roubados de alguma agência
bancária. Diversas empresas no Brasil, sem saber, estão sendo
lesadas por estas formas de falsificações; arquivam cheques
|


 
como perdidos, sem
saber o motivo causador daquela perda.
$
$ b) Pessoas desempregadas que ainda guardam talão de
cheque de uma conta encerrada, as quais, por necessidade,
utilizam-no para compras. Para não serem localizadas sempre
fornecem endereço e telefone errados. ás vezes são
localizados por meio de informações bancárias, contudo, por
vezes o endereço fornecido pelo banco já não é mais onde
residem.
$ c) Estelionatários profissionais, na maioria das vezes
residindo na Zona Sul, que alugam conjugados por temporada
(geralmente 30 dias ou menos). Durante esse período, abrem
conta bancária, mas se mudam após emitirem vários cheques
pré -datados sem fundo; geralmente apresentam documentos
originais.
$ Da solução:
$ Para os casos de fraudes externas, sugerimos as
seguintes medidas de prevenção:
$ 1 - Realização de cursos periódicos sobre Prevenção a
fraudes nas vendas para operadoras de caixa, e, em nível mais
avançado, para vendedores, fiscais e gerentes.
$ Tenho certeza que o retorno será satisfatório, pois os
funcionários treinados impediram a ação de estelionatários
contra a empresa. Esse trabalho resultará na apreensão de
muitos documentos falsos que deverão ser encaminhados á
polícia ou então arquivados pelo departamento de segurança
|


 
da empresa para serem usados em treinamento.

$ É o uso do veneno da cobra contra a sua própria picada.
$ 2 - Criação de normas para recebimento de cheques,
inserindo cláusulas que despertem a atenção dos funcionários
para documentos falsificados grosseiramente - os quais podem
com facilidade ser identificados -, bem como para a
necessidade de coibir-se a ação dos funcionários desonestos.
$ OBS: Nenhum cheque devolvido deve ir para a cobrança
sem antes ser analisado e identificado a sua origem. Os
funcionários responsáveis pelo seu recebimento estão cientes
de que, com base nas normas sobre cheques, poderá haver o
controle e supervisão do setor.
$ Com essas e outras medidas de prevenção, consegue-se
colocar sob total controle o setor de vendas das lojas,
acompanhando de perto o trabalho de, vendedores, fiscais e
gerentes.
$ Todos os casos de documentos de crédito irrecuperáveis
representam, justamente, as situações internas que devem ser
trabalhadas, pois são as causadoras de alto índice de perdas.
$ Empresários que se furtam de investir em treinamento e
capacitação de seus funcionários são muito mais atingidos
pelas fraudes.

|


 

$ Perdem quando decidem não mais receber cheques como
forma de pagamento, por causa do grande número dos que
foram devolvidos; perdem quando cancelam o recebimento de
tiquetes alimentação, motivados pelos inúmeros falsificados
recebidos; perdem quando desistem de receber cartões de
crédito por causa da clonagem. O problema de quem não
encara a fraude é que, infelizmente, acaba perdendo sempre,
até não suportar tantas perdas.
$ Agora, só falta noticiarem algum empresário que tenha
proibido o recebimento de cédulas de real em sua loja,
motivado pelo medo das falsificações. Imagine a cena!
$ A limitação de dinheiro vivo nos caixas reduzem as perdas em
caso de assaltos. Depósitos internos periódicos é
recomendado .
$ Gavetas extras com o troco já contado e com a identificação do
funcionário é o método mais eficaz . A troca de gavetas é mais
rápido e seguro ao invés de contar o dinheiro na frente de
clientes .

|


 

 
$ A prevenção de perdas no varejo tem se tornado
muito mais complexa no decorrer dos últimos vinte
e cinco anos. A meu ver, mudanças no
comportamento criminoso podem explicar apenas
uma pequena porção dessa complexidade. A
mudança verdadeira tem acontecido porque um
clima extremamente competitivo tem impulsionado
os executivos de prevenção de
$ perdas a serem mais reflexivos e meticulosos ao
traçar os caminhos táticos e estratégicos dentro de
seus departamentos. Essa pressão aumentou na
medida em que a alta administração das empresas
intensificou a rigidez nos critérios de avaliação de
qualquer investimento de capital. Um programa de
prevenção de perdas que não puder demonstrar
estatística e financeiramente sua efetividade,
provavelmente não será adotado. Mesmo se puder
mostrar essas duas características, pode não
conseguir competir com sucesso contra outros
gastos potenciais | que sejam considerados mais



 
decisivos para o negócio.

$ As comunidades acadêmica e de negócios têm a oportunidade
e a obrigação de usar as ferramentas à sua disposição para
preparar e defender as práticas e teorias de prevenção de
perdas. No futuro, a colaboração entre essas comunidades
pode propiciar um novo conjunto de conhecimentos
extremamente importante para a indústria da segurança.

|


 

 N


A) Cliente compra um casaco por R$50,00 , vai ao caixa , paga pela

mercadoria onde é removido o botão de segurança da mercadoria.
B) A caminho da saída troca este casco de R$50,00 por outro de mais valor ,
porem agora com o botão de segurança.
C) Se dirige a porta onde o alarme é acionado. Neste momento reclama que
o caixa mais uma vez não removeu o botão de segurança, lhe causando
constrangimento.
D) O botão é removido e o cliente sai calmante com a mercadoria mais cara.
SOLUÇÃO.
O recibo da mercadoria sempre devera ser averiguada para se certificar que
pertence a mercadoria.
O caixa na saída da loja evitaria que o cliente circulasse junto a mercadoria
dando-lhe a oportunidade da troca.

|


 

 NC

$ Baumer, T.L. e D.P. Rosenbaum (1984). ³R
  

 ´ (Vigilância dos
$ artigos). In: —
 i
 & '



 

 (Combatendo
$ furtos no varejo: programas e estratégias). Boston, MA: Butterworth.
$ Burrows, J. E M. Speed (1996). ³—
 R
"& ( 
  i
  
)´
$ (Análise Criminológica: lições do setor de varejo?)  
" *

 7:53-60.
$ Clarke, R.V. (ed.0 (1992). 

 —
 '
&   —
  .
$ (Aplicação da prevenção ao crime: estudo de casos bem sucedidos) Albany, NY:
$ Harrow e Heston.
$ DiLonardo, R.L. (1985). '
 
 %

  '


. (Lucros por meio
$ da preservação de mercadorias). Deerfield Beach, FL: Sensormatic Electronics
$ Corporation.
$ ------- (1996). ³`
 %

  @  +  @ 
 R
 
$ 

 ´. (Definindo e medindo os benefícios econômicos do sistema de
$ etiquetagem eletrônica).  
" *

 7:11-14.
$ ------- e R.V.Clarke (1996). ³Reducing the Rewards of Shoplifting: An Analysis of Ink
$ Tags´. (Reduzindo as recompensas de furto externo: uma análise das etiquetas
$ eletrônicas com tinta).  
" *

 7:11-14.
$ Felson, M. (1994). —

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"
" (. Thousand Oaks, (Crimes e o cotidiano)
$ CA: Pine Forge Press.
$ ------- e R.V. Clarke (1991). Editorial.  
" *

 2:4.
$ Gale S. (1993). ³
,R   
"´ (Segurança com maior valor).  
"
$ *

 4:162-64.
¬ ˜

  
   !" #
$ "$#% #&'$
|


 

 

 




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