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Administração: abordagem comportamental
– as necessidades individuais e a motivação
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Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência -
alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez
que nascem com o homem;
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Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor
estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e
motivação de crescimento, no caso, as necessidades básicas
correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no
organismo, onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres
humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma
necessidade, surge outra, e assim sucessivamente.
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Quando uma necessidade é satisfeita, perde a força da motivação.
A tendência é passar para o nível seguinte.
Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir a maior
prioridade, que é a Segurança:
Segurança afastamento do perigo físico e do risco de
privação das necessidades básicas.
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A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é
subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos
suficientemente as nossas necessidades básicas, assim seremos
motivados pelas tendências para individualização.
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Satisfeitas as necessidades Sociais, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as necessidades de Status e Estima:
Estima amor-próprio,
elevação do ego, reconhecimento, valorização.
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A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades
de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem
na intensidade de suas necessidades.
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide,
pois sempre haverão novos objetivos e sonhos.
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Em uma empresa, segundo Gareth Morgan, algumas medidas podem ser
usadas para atingir as necessidades listadas:
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“Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a
faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa senão provar poucas
coisas, disto resultado um descontentamento permanente, e um
desgosto pelo que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar
o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão” Machiavelli
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Escola das Relações Humanas
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: pessoas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação
e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
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3.As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica
de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
4.
6.As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
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Ano 1927 - Western Electric Company
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Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a
existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o
ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se
uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade
aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou
neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a
experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise
econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés
• Programa de Entrevista
• Sala de observações da montagem de terminais
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Conclusões da Experiência em Hawthorne
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida.
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3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a
ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos
sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-
se com essa teoria o conceito de organização informal.
4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização
participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social.
Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no
comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É
exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite
ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
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5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a
maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho.
Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida
pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi
observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,
mas elevava o moral do grupo.
6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados
e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.
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McGregor: Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações
humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições tais que os
membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos,
dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.
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Fayol já dizia que o gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados.
As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como
duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As
teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos:
Teoria X: subserviência e controle.
Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.
A TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático,
autocrático que pretende que as
pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam,
do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a
Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as interações sociais
prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam pelos objetivos da
empresa.
Já na teoria Y,
Y veremos que as pessoas têm necessidade de estar juntas, de
serem reconhecidas.
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De acordo com essa teoria o trabalho somente será produtivo se for encontrado
algo que compense as deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo,
passividade e irresponsabilidade. Sua administração era através de controles
externos imposto ás pessoas.
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§Políticas de persuasão, recompensas e punição.
Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da
empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas
problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas.
Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a
suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos
indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento.
§
§Remuneração como um meio de recompensa.
Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse,
pois recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou
condições para pagar mais aos operários que produzissem mais.
Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.
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A TEORIA Y
A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que mostrava uma
preocupação com as modificações sociais em que se passava naquela época, e
principalmente com o homem, que estava tendo uma profunda modificação no
seu modo de vida). Era baseada nos valores humanos e sociais, deixando de ver
o homem como meramente um ser mecanicista e passando a vê-lo também com
um ser social.
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A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia muito
menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a necessidade de
ajustar o trabalhador á máquina.
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TEORIA X
1.O ser humano não gosta de trabalhar, e trabalha o mínimo possível.
As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola
clássica) e sempre querem maiores recompensas. O motivo principal que
conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem
dispensadas ou demitidas.
Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de
trabalho. Lembrar que naquele tempo existia uma superexploração no
operariado, com o trabalho alienado e não tinham boas condições de
trabalho, como no começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar
16 horas em pé sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15
minutos para o almoço.
2.Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada,
orientada, ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para
alcançar os objetivos da organização.
Castigo – Antes crianças nas fábricas eram punidas com castigos corporais
por faltas e atrasos. Homens e mulheres recebiam menos pelo mesmo
motivo.
Coagidas – hoje pessoas tem que trabalhar com metas.
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Persuadidas – fazerem o que não querem. Tinham que acatar ás necessidades
da empresa e pronto. Hoje algumas pessoas do alto escalão fazem de tudo para
alguns funcionários serem demitidos por não fazerem mais o perfil da empresa, já
serem mais velhos.
Vigiadas – por considerar o homem preguiçoso eles colocavam uma rígida
fiscalização nas fábricas.
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5- o homem persiste a mudanças.
Por o trabalho ser tão especializado (como queria a teoria clássica, cientifica e
burocrática), quando lhe é fornecido algo diferente do que faz ele se torna
inseguro. Quando uma pessoa é submetida a muito tempo a um mesmo estímulo,
sua sensibilidade pode reduzir-se. A pessoa então perde a capacidade de
percebê-lo. O operador de um painel por exemplo pode acostumar-se e tornar-se
inconsciente de variações no movimento da máquina. Um incentivo pode perder
sua força motivacional, porque a pessoa acostumou-se a ele.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e
deve adequar-se ás suas características individuais em mudança.
6- A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
Se preocupavam com a segurança e não com o lucro
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TEORIA Y
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TEORIA Z
Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos
seguintes princípios:
-emprego para a vida
-preocupação com os empregados
-controle informal
-decisões tomadas por consenso
-boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia
William Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de
administração, concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber:
- Emprego vitalício
O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda
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.
A teoria Z (administrativa) tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO, CCQ, Teoria X e Y,
enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituíram novidades que ficaram na
moda muito tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se
fundamenta nos seguintes princípios:
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5- Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o
consenso do grupo.
6- Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as pessoas
que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administração orientado para os recursos humanos
da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com ampla
participação das pessoas e orientadas para longo prazo.
Nascido em 16 de Julho de 1923 nos Estados Unidos da América, Chris Argyris é considerado
como uma das maiores autoridades mundiais no campo do comportamento organizacional.
Foi ele o precursor do conceito de organizações em aprendizagem (ou learning organization),
mais tarde popularizado por Peter Senge, conceito este que descreve uma organização em
permanente aprendizagem.
Nos seus primeiros trabalhos, Chris Argyrisexplorou o impacto das estruturas organizacionais
e dos sistemas de gestão e controle dos indivíduos no desempenho e funcionamento da
própria organização. Mais tarde passa a dedicar-se ao estudo da mudança organizacional, em
especial o estudo do comportamento dos gestores no interior das organizações. Para Argyris,
o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional dá-se de forma gradual e contínua,
desde uma completa imaturidade até a maturidade. Na maturidade as pessoas tendem a ser
ativas e independentes; são capazes de se comportar de diversas maneiras, dependendo das
circunstâncias; tendem a ter interesses profundos e ampla perspectiva do tempo, sabendo
antecipar situações e planejar; são capazes de ter consciência do “EU” , de dominar seus
impulsos e de perceber as situações sob ângulos de terceiros .
31
.
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Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou não a
amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas ou não a se desenvolver por causa das
práticas administrativas utilizadas.
§Job enlargement
ampliação do Trabalho
Em que o número de tarefas associadas com um trabalho é aumentada (e adequada formação
fornecida) para adicionar uma maior variedade de atividades , reduzindo assim a monotonia. É uma
horizontal reestruturação método em que o trabalho é ampliado, acrescentando relacionadas tarefas.
Alargamento do trabalho também pode resultar em maior força de trabalho de flexibilidade .
§Job enrichment
enriquecimento do trabalho
que é uma variação sobre o alargamento de emprego conceito . emprego enriquecimento acrescenta
novas fontes de satisfação no trabalho , aumentando o nível de responsabilidade do empregado . É uma
vertical reestruturação método em que ela dá ao empregado adicional autoridade , autonomia e controle
sobre a forma como o trabalho é realizado .. Também chamado de reforço de emprego ou
trabalho de expansão vertical .
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O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até
um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de
equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados
proporcionados.
§Empowerment e liderança
Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura
organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o
empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões
centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder
ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem
mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos
líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios
sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de
delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe;
proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e
processos da sua empresa.
Requisitos do Empowerment:
Primeiro passo: Tolerância a erros
Segundo passo: desenvolvendo a confiança
Terceiro passo: visão
Quarto passo: fixação de metas
Quinto passo: avaliação
Sexto passo: motivação
Frederick Herzberg (1923-2000)
.
FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores que caracterizam 1.844 eventos no Fatores que caracterizam 1.753 eventos no
trabalho queThe motivation to work,
conduzem 1966. trabalho que conduzem
à extrema INSATISFAÇÃO à extrema SATISFAÇÃO
Realização
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Políticas e administração da Crescimento
empresa
Todos os fatores que Todos os fatores que
Supervisão
contribuem para a contribuem para a
Relacionamento com o supervisor insatisfação com o satisfação com o
Condições de trabalho trabalho trabalho
Salário
Relacionamento com os colegas 31 Motivacionais 81
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Freqüência de porcentagem
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The motivation to work, 1966.
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PROVOCAM A
REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA
SATISFAÇÃO Fatores Motivacionais ou
RECONHECIMENTO INTRÍNSECOS: dizem respeito ao
SIGNIFICADO DO TRABALHO conteúdo do trabalho
DESENVOLVIMENTO
Relação homem/aquilo o que faz
CRESCIMENTO PESSOAL
Fatores Higiênicos
ou EXTRÍNSECOS: dizem
SEGURANÇA respeito ao contexto do trabalho
SALÁRIOS
(ambiente)
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Personalidades estudadas:
Abraham Maslow
(1908-1970) Douglas Rensis Likert
McGregor Chris Argyris Frederick
(1903-1981) (1923~) Herzberg (1923-2000)
(1906-1964)
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ESTILOS GERENCIAIS
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2. Os estilos de liderança
a) Liderança autocrática, liberal e democrática
A liderança autocrática gera maior produção, tensão, frustração e
agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções, mas sim
individualismo, desagregação, agressividade e pouco respeito à liderança. A
liderança democrática é um meio termo entre as anteriores, proporcionando
produção e satisfação, ou seja, produção com qualidade, não quantidade.
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42
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43
. 1.9 9.9
Administração do tipo “clube de campo “ Administração democrática ou do tipo
uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento
“gerencia dedas
equipes”:
pessoas,oproduz
trabalho
umaé realizado
atmosfera
amigável e um ritmo de trabalho confortável. por pessoas comprometidas; a
9 interdependência que resulta do sentido de
“mesmo barco” produz um ambiente de
8 5.5 relacionamento de confiança e respeito.
Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da
organização é alcançado por meio de equilibrio entre as necessidades de trabalho e a
7 manutenção do moral das pessoas
A
te
n 6
ç
ã 5
o 1.1 9.1
à Administração empobrecida ou laissez-faire: oAdministração
uso do menor esforço
autoritária:
na realização
a eficiência
do das
s 4 trabalho é o bastante para manter participação organizacional.
atividades é produto de um sistema de trabalho
re no qual os elementos humanos interferem o
la
ç
3 menos possível.
õ
e 2
s
1
8
1
9
3
Atenção às tarefas
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.
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.
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A CONCEPÇÃO DE REDDIN: A TEORIA 3D
A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de
pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada
“Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.
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Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados:
§ O gerente separado: cauteloso, cuidadoso, prefere coisas escritas;
§ O gerente relacionado: as pessoas vêm em primeiro lugar, informal,
tranquilo;
§ O gerente dedicado: agressivo, confiante em si mesmo, fixa tarefas
individuais;
§ O gerente integrado: obtém sua autoridade por meio de metas, ideais e
políticas, integra o indivíduo com a organização
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ESTILOS MAIS E MENOS EFICAZES
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PROMOTOR EXECUTIVO
RELACIONADO INTEGRADO
BUROCRATA AUTOCRATA
BENEVOLENTE
SEPARADO DEDICADO
MISSIONÁRIO TRANSIGENTE
DESERTOR AUTOCRATA
f icaz
a is e
M
s ef icaz
Meno
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53
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EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa
e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é percebido como
uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata
cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.
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Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há
os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a
liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos
professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência,
quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à
autoridade.
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Figura 1: Estilo do Líder
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma
coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As pessoas com alta
maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a
capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem
direção por parte de outros.
A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação das pessoas
para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao
empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada
área ou responsabilidade, julgam que a responsabilidade é importante, tem
confiança em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não
precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão
de graduação e as dividem em quatro níveis a saber, conforme a figura 2.
Percebe que a Líderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o
comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa está
relacionado à estruturação do trabalho; quanto mais alto o comportamento de
tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu
subordinado; quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa
estas atividades a cargo do subordinado.
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Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard, 1986 Figura 2: Níveis de Maturidade dos subordinados
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Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde
você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral
percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles
gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.
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Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente
compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos
funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura
organizacional forte.
Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os
valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a
probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se
pode chamar de cultura organizacional fraca.
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