Introduction à la Stratégie de l’Entreprise

Dr: Ahmed Zekri

 Bibliographies

References de base:

1. Stratégiques: Garry John son; Hevan Scholes; ed: Frederic Fréry 1984.
2. Organisations et stratégie; Michel Crémadez; Dunod; Paris 2004.
3. Diagnostic et decisions stratégiques – Dunod- Paris 1993.
4. Comment adapter l’entreprise à l’évolution des marchés; E Harlé,G Chevalier
et J d’Hoerane. Dunod 1988.
5. Stratégor: Politique générale de l’entreprise, Groupe HEC de Jouy-en- Josas,
3ème édition, Dunod, Paris 1997.
6. Cahiers Français: le diagnostic stratégique- les dilemmes du diagnostic
stratégique –n- 275-1998.
7. Economie d’Entreprise 5ème Edition 2000 de Gilles Bressy et Kristian Konkuyt

Publication Marocaine:

• Diagnostic et stratégie Marketing; EL Iddrissi Ammari et B. Belhoussain INRA-

éditions juillet 2000.

Webographie :
www.stratégie-aims.com
Calvados. stratégie .com
 SOMMAIRE
1. Stratégie : Généralités
• Vocabulaire de la Stratégie
• Définition Stratégie;
• Finalité De La Stratégie;
• Les logiques de la pensée stratégique
• Les caractéristiques des décisions stratégiques:
• Les 3 niveaux stratégiques:

2. Démarche, Méthode D’élaboration de la stratégie

• Innovation, Intuition Et Méthode;
• Quelques préceptes de sagesse stratégiques;
• Démarche, Méthode D’élaboration de la stratégie;
• Évolution de la démarche stratégique.

3. Le management stratégique
• Les caractéristiques du management stratégiques
• Les Étapes de La Stratégie
• Le processus du management stratégiques;
• Les composantes du management stratégiques;
• Stratégies déduites stratégies construite
• Stratégie dans différent contexte
 1ère partie

Stratégie d’entreprise : Généralités

• Vocabulaire de la Stratégie ;

• Définition Stratégie;

• Finalité de la Stratégie;

• Les logiques de la pensée stratégique;

• Les caractéristiques des décisions stratégiques:

• Les 3 niveaux stratégiques:

 Vocabulaire de la stratégique
MISSION Énoncé général mais durable des objectifs d'une
entreprise et reflétant les valeurs et les priorités des
dirigeants
 BUTS Fins, définies en termes de quantité et de qualité, que
l'entreprise veut réaliser
OBJECTIF Résultats escomptés en fonction d'un horizon temporel
déterminé dans plusieurs secteurs de préoccupations

STRATÉGIE Où aller? Comment y aller?

POLITIQUE Lois et guides de pensée qui encadrent et gouvernent
la prise de décision
PLAN Moyen visant à réaliser la stratégie en s'appuyant sur
des directives et des guides de décision (politiques). 
PROCÉDURE ET Guides d'action qui précisent les étapes à suivre, les
RÈGLEMENT règles à respecter pour mettre en oeuvre la décision
PROGRAMME Ensemble de séquences d'actions à exécuter avec
cohérence afin de réaliser les plans établis. 
BUDGET Transcription chiffrée des objectifs et des programmes
 FORMULER UNE STRATEGIE

DEFINITION D’UNE STRATEGIE

La stratégie est l’orientation des activités

d’une organisation à long terme. Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation
dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes
des différentes parties prenantes ( propriétaires,
employés, financeurs, etc…)
 FORMULER UNE STRATEGIE
Pour s’adapter avec succès aux changements, les dirigeants d’une
entreprise ont besoin d’une vision claire de ce à quoi elle devrait
ressembler dans l’avenir et de ce qu’il faut faire pour y parvenir, …
bref, d’une stratégie.

A – CARACTERISTIQUES D’UNE DECISION STRATEGIQUE

« La stratégie est l’idée générale de manœuvre par laquelle

l’entreprise espère pouvoir atteindre ses objectifs »

 Elle est à la fois l’objectif, les actions à mettre en œuvre et le

raisonnement qui explique en quoi les choix faits permettront
d’atteindre l’objectif fixé.
 EVALUER LES OPTIONS STRATEGIQUES
Qu’est-ce qu’une stratégie ?

 Beaucoup de définitions existent : Elles s’appuient

généralement sur une analogie entre la stratégie militaire et
la
stratégie d’entreprise.

 Notre définition tente d’établir une synthèse :

« La Stratégie est un mouvement d’ensemble opéré par une

entreprise en vue d’atteindre un objectif fixé à l’avance. Elle
impose une mobilisation des forces disponibles ( technologie,
investissements, hommes) ordonnées selon un plan précis : Le
Plan Stratégique ».
 FORMULER UNE STRATEGIE
LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE

Objectif raisonnement Choix

d’actions
( pour faire quoi ?) ( pourquoi faire ?) ( comment faire ?)

Une décision stratégique se distingue d’une décision opérationnelle

en ce qu’elle :

- répond à un problème complexe pour lequel l’information est

incomplète ;

- engage l’avenir de l’entreprise

 FORMULER UNE STRATEGIE

Processus de formulation d’une stratégie :

Analyses Analyses
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
 

DIAGNOSTIC

Evaluation Adoption
Des stratégies de la stratégie
 
 LES RAISONS D’ÊTRE D’UN PLAN DE MARKETING STRATEGIQUE
Le plan de marketing stratégique a essentiellement pour objectif
d’exprimer d’une manière claire et systématique les options
choisies par l’entreprise pour assurer son développement à moyen
et long terme. Ces options devront ensuite être traduites en
décisions et en programmes d’action.

LA Démarche stratégique ( voire 98 et 99) c’est donc cette même

structure que l’on suivra pour élaborer le plan.

Le plan de marketing est donc un document écrit qui reprend, pour

une période donnée, toutes les décisions commerciales retenues
par l’entreprise.
Il présente la marche à suivre et à respecter pour les actions
ultérieures. Il facilite ainsi la cohérence et le déroulement des
activités relevant du marketing. Le plan constitue à cet égard une
référence pour tous les intervenants.
Il sert également de base de comparaison pour apprécier les
résultats et les performances de la fonction marketing.
 LA DEMARCHE STRATEGIQUE

Métier
Niveau de l’entreprise
Portefeuille d’activités

Diagnostic d’activité

Objectifs d’activité Niveau de l’activité

Stratégie de base

Choix du marché cible

Niveau du produit
Choix du mix
 LE MODELE FFOM

Diagnostic interne Diagnostic externe

( Forces & faiblesse de l’entreprise ) (Opportunités, menaces de l’environnement)
audit technique, financier, perspectives d’évolution l’environnement
humain, commercial économique,juridique, technologique, potentiel
économique du marché, contexte concurrentiel

Position concurrentielle Facteurs clés de succès

(position des concurrents et de compétences à maîtriser pour réussir dans
l’entreprise sur les facteurs clés de succès le secteur

Diagnostic Stratégique

Mission de l’entreprise Formulation des objectifs

Valeurs & aspirations des dirigeants généraux

Elaboration des Stratégies possibles

Choix d’une stratégie ( faisabilité, attractivité, risques )

Mise en œuvre de la stratégie retenue

 La stratégie, définie historiquement…

Stratégie militaire :

« Se ménager des atouts par le choix du moment,

du terrain et des moyens ».

(Karl von Clausewitz, « de la guerre »).

Peter Drucker, 1974 :

« La stratégie est le choix dans l’allocation aux

différentes activités des ressources rares de
l’entreprise : hommes, finance et temps ».
 Définitions de la stratégie

Michael Porter, 1984 :

La stratégie est l’art de se construire des avantages

concurrentiels durablement rentables par :
- des innovations,
-des verrouillages, (savoir faire spécifiques, brevets, . )

la dimension, les parts de marché, et le degré de

globalisation des activités,
 les synergies internes entre les branches d’un groupe,

la flexibilité et la rapidité de réaction, « time based

competition »,
 la pertinence des décisions par la meilleure qualité des
études, des anticipations et des prévisions.
 Définitions de la stratégie

Jacques ORSONI : 
La stratégie désigne l’ensemble des choix qui orientent une
firme sur une longue période.

A.D.Chandler :
La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à
choisir les modes d’action et d’allocation de
ressources qui permettront d’atteindre ces buts, ces
objectifs.
 Définitions de la stratégie

Henry Mintzberg,
recense ce qu'il appelle les 5 P pour définir le concept de
stratégie :

Plan, soit un type d'action voulue consciemment .

Pattern (modèle), soit un type d'action formalisé, structuré.
Ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réaliser
un objectif précis (il ne s'agit que de tactique).
Position, soit la recherche d'une localisation favorable dans
l'environnement, pour soutenir durablement la concurrence.
Perspective, soit une perception de la position dans le futur .
 Définitions de la stratégie

… jusqu’aux stratégies d’aujourd’hui, inspirées par la «

valeur client », sur le modèle du « mobil target » de
l’Oréal ou de Hewlett Packard, qui consiste à :

Mesurer finement les attentes et les besoins des cibles en termes de

qualité, de coût et de délais,

Pondérer les facteurs de choix,

Élaborer l’offre dont la valeur est la plus riche pour le client et la plus
rentable pour l’entreprise,

Mettre en marché cette offre avec le soutien d’une communication forte

vers la cible, ….. et le tout exécuté très vite avec une haute qualité !
 Finalités de la stratégie: Directes;

 Assurer une Profitabilité durable,

 Rémunérer les actionnaires de l’immobilisation de leur
capital et des risques qu’ils ont pris,
 Stratégies offensives : garantir la pérennité par le
développement et la croissance,

 Stratégies défensives : lutter pour la survie, corriger les

erreurs et adapter dans l’urgence l’entreprise aux
mutations environnement,

 Préserver l’emploi du personnel... et des dirigeants.

 Finalités de la stratégie: Indirectes

, par une communication adaptée;

susciter et renforcer la motivation du personnel dans
l’effort individuel et collectif,

souder l’équipe de direction autour d’un projet commun,

donner un sens au travail de chacun,

inspirerla confiance dans l’équipe de direction auprès du

personnel, des administrateurs, des banquiers, des clients et
des fournisseurs;

 soutenir le cours en Bourse des entreprises cotées.

../..
 Les différentes conceptions de l’entreprise

Une organisation
finalisable

Une arène socio‑ Des

politique représentations
façonnée par les schématiques et
jeux des acteurs entreprise des discours
acceptables

Une firme commandée par

le marché et l’environnement
 Les caractéristiques des décisions
stratégiques

Les Décisions stratégiques, Concernent:

 les orientations à long terme; Visent, l’obtention d’un

avantage par rapport à la concurrence;

 le périmètre d’activité d’une organisation; les managers

conçoivent la frontière de leur organisation ,sa nature et ses
propos;

 La stratégie...déduite de l’environnement dans lequel

l’organisation évolue;

 est construite à partir des ressources et compétences de

l’organisation;
 Les trois niveaux stratégiques

La stratégie de l’entreprise: concerne l’organisation dans

sa globalité; il a pour but de répondre aux attentes des
propriétaires, et les autres parties prenantes en augmentant la
valeur des différentes composantes de l’organisation;

La stratégie par domaine d’activité: ou stratégie

concurrentielle consistant à identifier les facteurs clés de
succès;

La startégie operationnelle: détermine comment les

différentes composantes de l’organisation (ressources procédés
savoir faire des individus) répondent effectivement aux
orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau
des domaines d’activités
 2ème partie : Démarche et méthode
d’élaboration de la stratégie d’entreprise

• Innovation, Intuition Et Méthode;

• Quelques préceptes de sagesse stratégiques;

• Démarche, Méthode D’élaboration de la stratégie;

• Évolution de la démarche stratégique.

 Innovation, Intuition, et méthodes

Beaucoup d’entreprises ont pour origine l’innovation

géniale de leur créatif inventeur :

 l’engrenage à chevrons d’ André Citroën,

 les cotonnades de couleur de Marcel Boussac,

 le moulin à légumes de Jean Mantelet,

l’hypermarché de Denis Defforey et de Marcel Fournier,

l’abribus de Jean-Claude Decaux,

les vacances « Club » de Gilbert Trigano,

... et Intel, Microsoft, Netscape...

../..
 Innovation, Intuition, et méthodes

À cette créativité qui a donné à leur entreprise le premier élan, le

Fondateur a su y ajouter une intuition personnelle sur le
déploiement de cette idée initiale qui en fait un triomphe sur son
marché :

la production à la chaîne et la baisse des coûts, pour Citroën,

l’anticipation
sur une forte demande et l’achat de stocks de
coton après la première guerre mondiale, par Boussac,

l’émancipation
des femmes et l’allégement des tâches
ménagères pour Moulinex,

 les bas prix, le choix, la simplification des achats, la fête de la

consommation et de la nouveauté pour Carrefour,
 Innovation, Intuition, et méthodes

 L’intuition, produite par la partie droite du cerveau humain,

intègre une foule de données sur les clients,les
concurrents, les technologies et l’environnement acquises le
plus souvent par la pratique du terrain et de l’expérience
concrète.

L’intuition
est alors l’illumination d’un assemblage inédit
d’éléments disparates qui composent une offre d’une valeur
incomparable pour le client.

Ingmar Komprat, fondateur du groupe suédois IKEA,

Denis Defforey et Marcel fournier, « inventeur » de la
formule de l ’hypermarché et créateurs de Carrefour,
 Innovation, Intuition, et méthodes

Les meilleures décisions stratégiques sont sans doute celles qui

savent passer au crible des outils d’analyse les intuitions
créatives des professionnels expérimentés
 Utiliser les deux parties droite et gauche de son cerveau

Les outils et les méthodes d’analyse stratégique, ni des recettes, ni

des modes

Il ne faut pas espérer trouver dans ces outils une « martingale »

miraculeuse permettant de faire les bons choix stratégiques.
Ils ne sont - et c’est déjà beaucoup que des aides méthodiques
pour :

 structurer sa réflexion,
 se poser de bonnes questions,
 Intuition, innovation, et méthodes

 balayer la plupart des hypothèses et des solutions.

 Il faut aussi éviter de les considérer comme des

modes passagères, dont la dernière annule et
remplace la précédente.

 Tout au contraire, comme les outils et les méthodes

de management depuis Taylor et Fayolle au début
du siècle, ces approches stratégiques s’enrichissent
et se complexifient d’apports nouveaux, à mesure
que l’environnement concurrentiel et technologique
de l’entreprise s’ouvre et se diversifie davantage.
 Quelques préceptes de sagesse stratégique

 Priorité aux marchés et aux parts de marché.

 Tous les produits sont mortels.
 Pour concevoir des atouts distinctifs, miser sur la science, sur
les technologies montantes et sur les systèmes d’information de
pointe et sur la formation.
 Miser sur la qualité, la productivité et l’effort commercial.
 Amélioration et innovations germent sur le terrain et par la
recherche.
 Bourgeonnement proche du métier plutôt que diversification
lointaine.
 L’analyse stratégique est peu de chose sans un déploiement de
haute qualité qui en assure la mise en oeuvre.
« La stratégie est un art qui est tout dans l’exécution », KarI
von Clausewitz.
Quelques préceptes de sagesse stratégique

 La stratégie doit miser sur le dynamisme et

l’engagement des hommes.
« La bonne stratégie est celle pour laquelle une équipe
compétente est prête à se battre », Gérard Mulliez, fondateur du
Groupe Auchan.

 Diffuser dans l’entreprise l’approche, le langage et les

concepts stratégiques.
 Être reliée à la gestion court terme et en éclairer les
décisions opérationnelles quotidiennes.
 Rattacher la stratégie à un projet d’entreprise
communicable et crédible.
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

1- Impliquer les opérationnels dans la démarche

et les former aux méthodes et aux outils
d’analyse stratégique, et communiquer
fortement sur la stratégie auprès du personnel

Il s’agit donc que ce processus stratégique :

 donne un sens à l’effort et à l’engagement

de chacun,

 lui désigne l’adversaire à vaincre

 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

2- lui décrive les moyens mis en oeuvre, les atouts de son

camp et le schéma général du plan de bataille retenu
par ses chefs,

3- lui précise sa contribution personnelle à la victoire

collective espérée.

Stricte confidentialité réservée aux secrets de recherche

ou de fabrication, ainsi qu’aux négociations d’alliances,
d’acquisitions ou de cessions.
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

4- L ’importance fondamentale des informations externes

 L’organisation de la veille technologique,

commerciale et concurrentielle dans l’entreprise

 Importance des sources informelles d’informations

collectées et partagées par :

 les ingénieurs du bureau d’études et de

développement,
 les techniciens du service après-vente,
 les commerciaux et les acheteurs.
 Conditions d’efficacités

 Un système de communication interne très simple et très

souple;

 une culture et une pratique bien enracinée dans l’entreprise;

 la stimulation par l’exemple de la direction;


La « fraîcheur » d’une information est sa première qualité !
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

7- Les études de marché et l’analyse fine des

attentes et du comportement d’achat des
clients

 Le recueil de l’opinion des clients sur votre offre et

celles des concurrents, complétée par une
hiérarchisation et une pondération des critères de
choix, est le meilleur point de départ de la
réflexion stratégique.

 Les opinions des clients qui viennent bousculer

dans l ’entreprise des convictions erronées ou des
idées reçues sont les meilleurs des stimulants :
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

« 72 % des clients et des prospects jugent notre service

après-vente comme le pire de la profession. »

« 64 % des acheteurs de la cible placent la qualité et la

rapidité du service après-vente en tête des critères de
choix d’un fournisseur. »

 Convergence féconde entre les approches

stratégiques et celles de la qualité.
 Management par la valeur client.
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

8- Le « benchmarking », ou étalonnage sur le

meilleur de son métier

Méthode d’analyse classique dont le niveau élémentaire opère à

distance :

 Informations de la veille technologique, concurrentielle et

commerciale..., jusqu’à l’espionnage industriel.

 « Reverse engineering » sur les produits, qui consiste en

une décomposition poussée d’un objet pour en déterminer
les processus et les gammes de fabrication, et en estimer la
structure de coût.
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

 L’approche récente généralisée aux États-Unis, où se

sont constituées plusieurs banques de données
comparées par domaine et par secteur d’activité, va
plus loin, jusqu’au contact direct avec un champion
incontesté.

 Le plus de ce contact direct avec « l’étalon de

référence » est de faciliter l’appropriation à son
propre contexte de recettes qui ont fait leurs preuves
ailleurs.
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

9- Le management par le défi :

Lorsque les écarts observés en productivité ou en qualité sont
énormes, chacun dans l’entreprise est mis en face de ses
propres résultats et du chemin qu’il lui faut parcourir. Par un
management par le défi et le challenge, on peut obtenir de ses
collaborateurs des progrès spectaculaires dans des délais très
brefs.

 Renault par un benchmark sur Toyota.

 Sollac en prenant Nippon Steel comme référence.
 Air France, qui s ’est étalonné sur Lufthansa, elle même
se comparant au champion de la productivité dans le
transport aérien, British Airways.
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

10- La constitution d’un groupe de travail chargé

de la réflexion stratégique :

 Le travail est particulièrement adapté à la réflexion Stratégique;

 Il en prépare déjà la mise en œuvre;

 Le consensus du groupe annonce une application rapide et sans

état d ’âme des choix stratégiques;

 Toutes les fonctions-clé doivent être représentées :marketing,

R&D, production, commercial, finance et ressources humaines
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

11- De la stratégie au plan et au budget

Le premier pas dans la mise en oeuvre de la stratégie est de

l’écrire :

Mémo, plan à trois ans, budget et simulation

d ’investissements, business-plan et faisabilité financière
 Démarche et méthode d’élaboration de
la stratégie d’entreprise

12- Un expert extérieur peut se révéler

particulièrement utile

 Ce groupe doit être alimenté en informations externes, et ses

travaux doivent être pilotés par un responsable de projet;

 On lui appliquera les règles habituelles d’efficacité du travail en

groupe :
 un objectif clair , des délais, quelques moyens, un responsable
désigné, et la participation et l’engagement de la direction, des
ordres du jour, des comptes rendus, et une certaine latitude pour
la créativité et l ’imagination.

.
 Évolution de la démarche stratégique

Les cinq phases d’évolution de la démarche stratégique :

1. Influence du contrôle budgétaire (USA, années 20) :
 méthodes de prévision à 1 an.

2. La politique générale (Harvard, corporate policy D’I ansoff) :

 prévision de 2 à 10 ans,
 harmonisation de la politique générale et les stratégies
produits/marchés (business strategy), modèle LCAG,
 prise en compte des ruptures des trends.

3. La planification stratégique (strategic planning) (impulsion d’I.

Ansoff,années 70) :
 perfectionnement des analyses stratégiques,
 courbes d’expérience, matrices, etc. (Bruce handerssen)
Évolution de la démarche stratégique

4. La planification douce (soft management) :

 scepticisme et désillusion relatifs à la planification,
« hyper rationalisation »…

5. La vision stratégique (années 90) :

 il faut « désapprendre « le passé et « reconstruire
une architecture stratégique » en développant
une « vision stratégique ».
 3ème partie: le management stratégique

• Les caractéristiques du management stratégiques;

• Les Étapes de La Stratégie;

• Le processus et composantes du management

stratégiques;

• Stratégies déduites stratégies construite;

• Les différentes conceptions stratégiques;

• Stratégie dans différent contexte.

 Le management stratégique

Quelques caractéristiques du management stratégiques:

Management Management
stratégique opérationnel
Ambigu Routinier

Complexe Spécifique à chaque fonction;

Concerne toute l’organisation Implication à court terme

Traite les problèmes

fondamentaux
Implication a long terme
 Le processus du management stratégiques:

Modèle de base : Comprendre:

Composante du MG : •Ressources& Compét.
Compréhension des
critères susceptible de
déterminer :
•la stratégie future
•Évolution des
différentes options;
•Sélection des actions à
entreprendre
• Environ. Externe,
• Attentes des parties
prenantes (buts et
responsabilités)
Traduire la stratégie en
action au travers:
Analyse Stratégique •La structure organisation;
•Planification ressources;
•Gestion du changement

Choix stratégique
Déploiement stratégique
 Stratégie déduite et Stratégie construite

Composante de la Stratégie déduite Stratégie

stratégie construite
Fondement de la stratégie Adaptation des ressources Effet de levier sur les
aux opportunités de ressources afin d’accroître
l’environnement la création de la valeur
L’avantage concurrentiel Un meilleur Une différentiation fondée
est obtenu positionnement qui sur les compétences, qui
correspond à la crée un nouveau marché
différentiation imposée
par le marche
Les petits peuvent suivre.. En trouvant et en En changeant les règles
protégeant une niche du jeu
On peut réduire les Détenant un portefeuille Détenant un portefeuille
risques en.. d’activités équilibré de compétences
Le sommet de Les stratégies des Les compétences
l’organisation investit.. divisions et des filiales fondamentales
 Différentes conception des processus stratégiques

Influence des managers selon différentes théories

Forte Faible

Planification Artisanat/ Chaos/ Culture/institu Écologie/

rationnelle incrémentation complexité tion sélection
logique naturelle
Les décisions La stratégie est Les managers Les managers Les cultures
rationnelles issue de sont capables sont les organisationnell
déterminent le l’expérience et de repérer les enfermés dans es déterminent
futur de de déviations de des les stratégies, et
l’organisation, l’apprentissage certaines représentations le succès
au travers de comportements institutionnalisé dépend de
systèmes l’adaptation aux
formels de et dans des conditions de
planification comportements l’environnement
culturels qui
contraignent le
développement
stratégiques
 Le management stratégique dans différents
contextes
Types Caractéristiques
d’organisati générales
on
PME Marché, gamme de
produits et Services
limités, périmètre d’activité
moins important;
concurrence accrue
Sous capitalisation
E/se Diversification des produits
multinationale Multiplication des zones
géographiques
Structure complexe
Ressources mobilisées
importantes
Management approprié
Focalisation sur une niche génératrice de
valeurs (Les problèmes des Stratégies
concurrentielles important)
Prédominances des valeurs et attentes des
dirigeants et des propriétaires.
Consolidation des acquis (sous
capitalisation le recours aux système
bancaire n’est pas toujours sans
problèmes
Contrôle, coordination allocation des
ressources par DAS.
Aspects structurels (type de relation avec
les filières);
Délégation ou centralisation des problèmes
logistiques;
Comment Créer la valeur ( ou se contenter
de capter la valeur ajouté de ses filiales?)
 Le management stratégique dans différents
contextes
Types Caractéristiques Management approprié
d’organisatio générales
n
Producteurs Image de marque, service Architecture générale de l’organisation
des B& après vente; accueil; et la manière dont elle fournie l’ offre à
Services ses clients;

Écoute client, réactivité. L’avantage concurrentielle est lié à la

valeur que les clients associent à des
aspects intangible de l’entreprise
Les Capacité d’innovation; Qualité des individus et sources
organisations d’information;
innovantes
E/se intervenant dans les
secteurs de haute
technologie
La capacité de la culture à faciliter le
Recherche et développement transfert des connaissances.
 Le management stratégique dans différents
contextes
Types Caractéristiques Management approprié
d’organisati générales
on
Secteur public Influence accrue des décisions Développement stratégique dépend du
politiques; marché politique qui approuve les
budgets et donne les subsides;

Accès facile financement externe; Idéologie du parie (s) au pouvoir et à l’

horizon de leur mandat;
La concurrence s’applique à la
lutte pour l’obtention de Acceptabilité des options stratégiques
ressources auprès des décideurs par les parties prenantes.
Entreprises Monopole démantelé; Les managers doivent s’habituer avec
privatisées les règles de la concurrence;
Volonté de rendre un service
meilleur et à moindre coût; Dépendances des autorités de
régulation
Quelques écoles de pensée en stratégie

L’école du projet
L’idée de base : « l'élaboration d'une stratégie consiste
à trouver la meilleure adéquation possible entre les
forces et faiblesses internes et les menaces et
opportunités externes. »

Résultat : stratégies claires et simples, dans un schéma

délibéré de réflexion consciente.

L’école de l’apprentissage
Plus élaboré de l’école du projet
La différence : formalisation du processus stratégique
et sa décortication en étapes distinctes.
L’équipe de planning stratégique remplace de facto les
dirigeants en amont du processus.
Quelque écoles de pensée en stratégie

L’école de positionnement
« Inventée » par Michael Porter,
la stratégie se réduit à un certain nombre de positions
génériques, choisies par le biais d'une analyse
formelle des situations.
Le domaine de réflexion englobe les chaînes de valeur,
la théorie des jeux avec une tendance analytique.

L’école entrepreunariale
..Axait le processus stratégique sur le dirigeant de
l'entreprise, mais contrairement à l’école de
planification et à l’école du projet, mettait l’accent
sur l’intuition.

Elle s'appliquait à des start-up……..

Quelque écoles de pensée en stratégie

L’école cognitive
Elle cherche une conception plus interprétative et
constructiviste du processus stratégique.
Elle bât des stratégies sous forme d'interprétations
créatives.

L’école de l’apprentissage
Modèle basée sur l'incrémentation, la prise de risque, la
stratégie émergente, la justification a posteriori.
Résultat? Les stratèges gravitent dans tous les
compartiments de l’entreprise
La formulation et la mise en l’œuvre sont obscurément
liées
Quelque écoles de pensée en stratégie
l’école du pouvoir:

axée sur la création stratégique en fonction du pouvoir entendu dans

deux sens différents. Le pouvoir à vocation interne & le pouvoir
à vocation externe.
Le pouvoir à vocation interne estime que le développement de
stratégies au sein d'une entreprise est essentiellement, il est
basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre
les acteurs internes.
Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité
qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au
sein d'alliances négociant des stratégies dites « collectives »
dans son intérêt.  

L’école culturelle :
S’est largement inspirée de l’impact de la culture sur le management.
Elle se focalise sur l'intérêt commun et la stratégie d'intégration en
tant que processus social ancré dans la culture.
Quelque écoles de pensée en stratégie

L’école environnementale
École très pointilleuse quant aux questions environnementales.
Se base sur les thèmes de la théorie de contingence et écologie des
populations.

L’école de la configuration
Via deux courants, l’un conceptuel et théorique, l’autre plus axé sur la
pratique.
Elle perçoit l'entreprise comme une configuration : des groupes
cohérents de caractéristiques et de comportements.
L’entreprise constitue un moyen d'intégrer les concepts des autres
écoles, ceux-ci ayant une place dans chaque type de
configuration
 Les logiques de la pensée stratégiques

Téléo-logique :
l’E/se comme un système que les dirigeants
doivent finalisé, animer..;
la stratégie comme des positions à construire ou à

conquérir (diversification, absorption..).

Eco-logique :
 Rôle majeur à l’environnement ou au moins au
marché.
Le rôle des dirigeants est symbolique tant leur

influence réelle apparaît faible. (persuader les parties

prenantes qu’elle est bien gérée).
Les logiques de la pensée stratégiques

Socio-logique :
l’E/se est une organisation sociale marquée par les relations
entre acteurs, les rapports de pouvoir, les jeux politiques;

 la stratégie apparaît comme une résultante a posteriori de la

vie soci-économique de l’organisation qui trace par
tâtonnements et négociations, sa voie dans la société.

Idéo-logique :
 mettent l’accent sur les processus mentaux, cognitifs et
langagiers, par lesquels se forgent et s’explicitent les stratégies
que certains acteurs parviennent à faire accepter;

La stratégie comme une construction mentale et un discours,

une « mise en scène » provisoires.