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Wirtschaftsakademie Bukarest

Fakultät für Unternehmensführung mit Unterricht in Fremdsprachen


Studiengang: Unternehmensführung und Betriebswirtschaftslehre in der deutschen Sprache

 
 

Titel
„Internationale Expansion von Handelsunternehmen “
Bernhard Swoboda

 
 
 

Vorgelegt von:

Bianca Chirulescu
Flavius Moldovan
Internationale Expansion

Definition

Die internationale Expansion wird v. a. von führenden Unternehmen der Welt in vielen
Branchen seit rund zwei Dekaden aggressiv verfolgt. Globale Expansion bedeutet mehr
als nur Investitionen in Länder außerhalb des eigenen Landes; das Konzept beinhaltet
auch die Aufrechterhaltung einer tatsächlichen Geschäftspräsenz in diesen Ländern.

1. Bedeutung und Eingrenzung

 Güter direkt oder indirekt importieren


 stark internationalisierte Food-Händler, die in den letzten beiden Dekaden realisiert
Beispiele  Wallmart, Carrefour und Tesco

 zwei Sichtweisen im Vordergrund, die beide idealtypisch, erfolgreichen


Entscheidungsalternativen behandelt werden:

 Eine funktionale Sicht, (Marketing-Entscheidungen)


 Eine gesamtunternehmerische Sicht,
2. Expansion als Going und Being International

2.1 Motive und Entscheidungsoptionen

 wenige Kosten- oder Effizienzmotive

 Öffnung neuer Märkte (Osteuropa, Asien)  die attraktive Wachstumsoptionen bieten,


Konvergenz der Kundenbedürfnisse, (die primär Non-Food-Unternehmen)

 begrenzte Wachstumsoptionen und Verdrängungswettbewerb

2.2 Going international: Entscheidungen und Muster der Expansion


2.2.1Identifikation globaler Kundensegmente oder Wahl von Ländern
 Markteintritte

 beim Ziel der international homogenes (globales) Kundensegment anzu- sprechen, z.


B. bei Fashion-Unternehmen (wie Hermes, Esprit, H&M) werden idealty- pisch homogene
Kundengruppen in verschiedenen Ländern bestimmt.

 beim Ziel die attraktiven Ländermärkte für die nächsten Expansionsschritte


zu bestimmen.
2.2.2. Timing
 Timing betrifft den richtigen Zeitpunkt, um in einen Markt einzutreten, um so durch ein
„first to the market“ Wettbewerbsvorteile zu erreichen .
 Handelsunternehmen treten aber auch spät in Auslandsmärkte ein („late mover“). Sie
setzen auf eine Nischenstrategie (z. B. Aldi in Polen) oder nutzen Akquisitionen
 Die Expansion vieler Nischenanbieter, z. B. im Fashion-Handel, korreliert positiv mit der
Verfügbarkeit bzw. dem Wachstum von Einzelhandelsagglomerationen, so Shopping-
Malls, Power-Center.

2.2.3. Wahl der Eintrittsstrategie


 institutionellen Rahmen für die Geschäftsaktivitäten in einem Land und werden oft in „full
controlled modes“ (z. B. Tochtergesellschaften, Akquisitionen) und „shared controlled modes“
(z. B. Joint Ventures, Minderheitsbeteiligungen) unterschieden.
 Idealtypisch wird die optimale Markteintrittsstrategie für den jeweiligen Markt be stimmt,
z. B. Tochtergesellschaften in attraktiven Volumenländern, um die volle Kontrolle über die
Expansion ausüben zu können.
 Vielmehr kann die Existenz einer institutionalisierte Strategie nagewiesen werden, so bei
Lidl Tochtergesellschaften, beim Leclerc Franchising oder bei Walmart Akquisitionen.
2.3. Being International: Entscheidungen und Muster der
Expansion
2.3.1. Bewertung und Kategorisierung von Ländermärkten als Basis

 die Penetrationen eines Ländermarktes,


 die Formatinnovation und -diversifikation,
 die Switches in der Eintrittsstrategie oder
 durch Austritte, bzw. der damit verbunden Reallokation von Ressourcen.

Die Kategorisierung von Märkten nach bestimmten Kriterien, so Attraktivität und Barrieren
oder Wettbewerbssituation und Marktvolumina Für deren Konstruktion ist idealtypisch
eine dreistufige Vorgehensweise sinnvoll :

 Entscheidung bzgl. der Bewertung bisher bearbeiteter Ländermärkte und/oder


weiterer, nicht-bearbeiteter Ländermärkte.
 Entscheidungen bzgl. der Bewertungsdimensionen (z. B. Attraktivität, Barrieren).
 Entscheidung bzgl. der Bewertung der vergangenen/heutigen Situation und/oder der
zu- künftigen/strategischen Bedeutung (Rolle des jeweiligen Landes).
2.3.2. Penetration

 Anpassung der Marktbearbeitung


 Ausbau von Ladennetzen.

Abb. 1 Kategorisierung von Ländermärkten mittels Länderportfolios

2.3.3. Formatinnovation und –diversifikation

 der Entwicklung neuer Betriebstypen zur Ansprache der gleichen Kundengruppe,


 die Einführung eines neuen Betriebstyps in einen bearbeiteten Ländermarkt,
 die Entwicklung neuer Betriebstypen erfolgt,
2.3.4. Switch der Eintrittsstrategie
 Landesspezifisch zu beobachten sind Änderungen von Joint Ventures zur Tochtergesell-
schaft und von der Minderheits- zu Mehrheitsbeteiligung;

 Länderübergreifend zu beobachten ist der Wandel der institutionellen Markteintritts-


strategie im Zeitverlauf.

2.3.5. Marktaustritte und Ressourcenallokation

 Austritte können reaktiv oder proaktiv erfolgen, und bei entsprechender Bewertung in
den Länderportfolios. Entsprechende Entscheidungen fußen auf Bewertungen der
externen und/oder internen Situationen:

 Die zukünftigen Marktbedingungen werden verändert eingeschätzt, so bzgl. Kunden,


Konkurrenten oder dem politisch-rechtlichen Umfeld in einem Land.

 Das relative Gewicht des Ländermarktes im Ländermarktportfolio ändert sich, so im Zu-


ge eines Strategiewandels, einer veränderten Ressourcenallokation, einer
Neubewertung bzw. (Re-) Konfiguration von Ländermärkten.

 Managementwechsel.
2.4. Muster der Expansion beim Going und Being International

 Einige Unternehmen betreten viele Länder und tun dies mit einer relativ hohen Ge-
schwindigkeit, d. h. viele Länder in einer bestimmten Zeitspanne, während andere Un-
ternehmen in einige, ausgewählte Länder expandieren und zwar mit einer relativ gerin- gen
Geschwindigkeit.

 Unternehmen in der Food-Branche präferieren meistens organische Eintrittsstrategien,


während im Non-Food-Handel ein relativ breiteres Portfolio an Eintrittsstrategien zu
beobachten ist.

 Mit Blick auf den Non-Food-Handel kann Zara, The Body Shop oder H&M zur ersten
Unternehmensgruppe gezählt werden, Media-Markt, Ikea oder GroupAdeo zur zweiten.

 Im Unterschied zum Food-Handel ist das Muster der Expansion aber anderes, denn die
schnelle Erschließung relativ vieler Länder beruht meistens auf Franchising und Tochterge-
sellschaften.
3. Expansion als Gesamtstrategie und Konfiguration

3.1. Gestaltungsoptionen von Angebotsleistungen und Prozessen

Abb. 2 Internationale Strategien im Food- und Non-Food-Handel

Abb. 3 Korrespondenz zwischen internationaler Strategie und internationalem Erfolg


3.2. Formattransfer- bzw. Replikationsstrategien
3.2.1. Gestaltungselemente und -optionen

Zwei Prämissen sind relevant:


 Die Leistungsangebote bestimmen den Erfolg der Formattransferstrategie im Ausland
direkt
 zentralen Ansatzpunkt

Tab. 4 Konfigurationen erfolgreiche Formattransfer- bzw. Replikationsstrategien


3.2.2.Globale Replikation 3.2.3.Flexible Replikation 3.2.4.Veränderte Replikation 3.2.5.Gemischte Replikation

Die Strategie : ein Die Strategie der flexiblen Diese Strategie der Die Strategien der
Handelsunternehmen Replikation impliziert, dass verändernden Replikation vollständigen, flexiblen und
sowohl die „visible offers“ ein Handelsunternehmen impliziert eine fundamentale verändernden Replikation
wie auch die „background auf Ba- sis unverändert Neugestaltung des Formats sind, falls sie richtig umgesetzt
processes“ aus dem replizierter interner im Ausland, d. h. ein werden, erfolgreicher als
Heimatmarkt heraus Prozesse strategisch Handelsunternehmen weitere, gemischte Strategien,
unverändert ins Ausland ausgewählte expandiert auf Basis eines im so die Hypothe- se. Ohne an
transferiert. Leistungselemente anpasst Hei- matmarkt bewährten dieser Stelle
und zwar auf der Formats Unternehmensbeispiele
Auslandserfahrungen anzuführen sind drei
beruhend. Misserfolgstypen zu nennen.
Typtisch sind diese auf Typischerweise werden Typisch ist diese Strategie für
wenige Ladenlayouts und aber die Elemente der die Unternehmen, die
frequenzstarke Lagen (z. B. Unternehmensführung länderspezifisch
in Shopping Centern) unverändert ins Ausland wettbewerbsfähige Konzepte
begrenzt und auch die transferiert und auch entwickeln und
Sortimente (Handelsmarken wesentliche strategische implementieren.
bei The Body Shop und Leistungsprogramme
Fast-Fashion bei Zara) sind
eher identisch.
4. Ausblick

Für Handelsmanager sind zwei „lear nings“ hervorzuheben:

 Eine erfolgreiche internationale Expansion, beruht eher auf „deliberaten“ Entscheidun-


gen beim Going international und v. a. beim komplexeren, da länderübergreifenden
Being international. Die strategische Bewertung einzelner Länder sowie die Flexibi- lität
nach einiger Zeit Leistungsangebote an lokale Umfeld Bedingungen in ehemals
erfolgreichen Ländern anzupassen sind erfolgsentscheidend.

 Die Replikation bewährter und bekannter Formatstrategien verspricht mehr Erfolg, als
die Diversifikationsstrategie, wobei drei generische Strategien erfolgreicher sind als
Mischformen: globale Replikation, flexible Replikation, verändernde Replikation.

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