Wirtschaftsakademie Bukarest

Fakultät für Unternehmensführung mit Unterricht in Fremdsprachen

Studiengang: Unternehmensführung und Betriebswirtschaftslehre in der deutschen Sprache

 
 

Titel
„Internationale Marketing Organisation“

 
 
 

Vorgelegt von:

Bianca Chirulescu
Flavius Moldovan
Internationale Marketing Organisation

 Unter „Organisation“ kann der Ordnungsrahmen verstanden werden, welcher die

vielfältigen und arbeitsteiligen Aktivitäten im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses
eines Unternehmens zielgerichtet zusammenführen soll.

 Bei international tätigen Unternehmen sind diese organisatorischen Einheiten über

mehrere Länder verteilt.
A. Grundlagen

Vor dem Hintergrund einer internationalen Tätigkeit sind folgende organisatorische Aspekte
näher zu analysieren:

 die Determinanten der internationalen Marketing-Organisation,

 die Art der Einbindung der Auslandsaktivitäten in ein internationales Unternehmen,

 die Organisationsform der Marketing-Abteilung bzw. des Marketing-Bereichs eines

internationalen Unternehmens,

 das Ausmaß der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Entscheidungskom-

petenzen in einem länderübergreifend tätigen Unternehmen,

 die Art der einzusetzenden Koordinationskonzepte sowie die Organisationsentwicklung

in internationalen Unternehmen.
B. Determinanten der internationalen Marketing-
Organisation
C. Organisatorische Einbindung der Auslandsaktivitäten in ein
internationales Unternehmen

 unspezifische Organisationsformen,

 differenzierte bzw. segregierte Organisationsformen.

 integrierte Organisationsformen.
I. Unspezifische Organisationsformen
 II. Segregierte Organisationsformen
 Typische Ausprägungen einer segregierten Organisation sind:

 die Exportabteilung,
die internationale Division
die Holding.

III. Integrierte Organisationsformen

 Eindimensional
 Mehrdimensional
IV. Empirische Befunde

Aus empirischen Untersuchungen lassen sich dabei folgende Ergebnisse ableiten

Integrierte Funktionalstrukturen finden sich vermehrt in der Mineralölindustrie sowie bei gering
diversifizierten Automobilunternehmen. Insgesamt tritt dieser Typus aber recht selten auf.

Großunternehmen der Elektro- bzw. Elektronikbranche sowie aus dem Chemiebereich präferieren
oftmals die integrierte Produktstruktur, sofern nicht bereits mehrdimensionale Organisationsstrukturen
vorliegen. Integrierte Produktstrukturen sind bei internationalen Unternehmen vergleichsweise häufig
vorzufinden, insbesondere im Vergleich mit integrierten Funktionalstrukturen.

Beispiele für integrierte Regionalstrukturen hingegen finden sich vor allem im Konsumgüterbereich,
insbesondere in den Wirtschaftszweigen Nahrungsmittel, Getränke und Kosmetika.

Mehrdimensionale Organisationsmodelle werden – zumindest im Hinblick auf deutsche

Unternehmen – insbesondere in Großunternehmen der Elektrotechnik und Chemie verwirklicht, wobei
der Produktdimension eine besondere Bedeu- tung zukommt.
D. Funktionsorientierte Marketing-Abteilung

I. Funktionsorientierte Marketing-Abteilung
 Bei funktionsorientierten Marketing-Abteilungen bilden die Marketing-Tätigkeitsfelder die Kriterien
für die Stellenbildung innerhalb der Marketing-Abteilung.

II. Objektorientierte Marketing-Abteilung

 Produktorientierte Marketing-Abteilung
 Regionenorientierte Marketing-Abteilung
 Kundenorientierte Marketing-Abteilung
III. Mehrdimensionale Organisationsstrukturen

 Marketing-Abteilung als Matrixorganisation

Matrixorganisationen können im Fall der Marketing-Abteilung durch die zweifache Kombination der
Gliederungskriterien „Produkt, Region, Funktion und Markt bzw. Kundengruppe“ aufgespannt werden.

 Marketing-Abteilung als Tensororganisation

Tensororganisationen stellen insbesondere für multinationale Unternehmen das organisatorische

Grundmodell dar. Aufgespannt wird diese Organisationsstruktur durch Heranziehung der Kriterien „Funktion,
Produkt und Region“, wobei allerdings im Regelfall ein Kriterium je nach Situation dominieren wird.
Bsp.: Das Drei-Säulen Modell von Unilever
IV. Sekundärorganisationsformen im internationalen Marketing

 Sekundärorganisationen im internationalen Marketing kommen in erster Linie in Form des

Projektmanagement sowie in Form von Teams vor.

I. Projektorganisationsformen
 Stab-Projektorganisation,
 matrix-Projektorganisation,
 reine Projektorganisation.

Bsp.: US-amerikanische Technologieunternehmen Gore

II. Weitere Sekundärorganisationsformen

 typische Sekundärorganisationsform sind auch Teams

 Vorteilhaft bei dieser Organisationsform ist die flexible Arbeitsweise sowie die Möglichkeit der
Erarbeitung von aktuellen Problemlösungen unter Einbringung von interdisziplinärem Know-how.
E. Zentralisierung versus Dezentralisierung von
Entscheidungskompetenzen in internationalen Unternehmen

 Determinanten für das Ausmaß der Entscheidungszentralisierung im internationalen Marketing.

F.Koordinationskonzepte in internationalen Unternehmen

 regelmäßige Konferenzen
zwischen lokalen Produktmanagern,Marktforschern, F&E-Mitarbeitern

 globale Koordinationsgruppen
Derartige Koordinationsgruppen setzen sich sowohl aus Mitarbeitern sämtlicher Landesniederlassungen
als auch aus Delegierten der Muttergesellschaft zusammen.

 das Lead-Country-Konzept

- Marketing-Kompetenz und Länder-Know-how der Tochtergesellschaften

- räumliche Nähe zu den Produktionsanlagen
- strategische Bedeutung der jeweils bearbeiteten Märkte
- Länderimage (z. B. zur Nutzung von Country-of-origin-Effekten)
- Bedeutung der einbezogenen Produkte (derzeitiger und langfristiger Stellenwert im Rahmen des
Leistungsprogramms des Unternehmens)
- rechtliche Anforderungen und Restriktionen der gegenwärtigen Standorte sowie der zu bearbeitenden
Länder
- firmenpolitische Erwägungen, z. B. zur Aufwertung einzelner Tochtergesellschaften durch Übertragung
der Lead-Funktion
 das Profit-Center-Prinzip

- Das Profit-Center-Prinzip ist eine weitere Form der Steuerung von Aktivitäten der
einzelnen Organisationseinheiten bzw. Landesgesellschaften in international tätigen
Unternehmen.

 Netzwerkkonzepte und virtuelle Unternehmen.

- Eine besonders enge Verflechtung der Zentrale mit den Tochtergesellschaften im

Ausland lässt sich mit sog. Netzwerken sicherstellen.

- Strategische Allianzen als Netzwerke: Ford und Volkswagen

G. Organisationsentwicklung in internationalen Unternehmen

I. Notwendigkeit der Organisationsentwicklung

 Die Notwendigkeit organisatorischer Adaptionen ergibt sich aus der Veränderung der die
Organisationsform beeinflussenden Determinanten.

Ausgewählte Anlässe für organisatorische Änderungen und deren Auswirkungen auf das
internationale Marketing:

 Marktstrategieänderungen
 Akquisitionen
 Fusionen
 Kooperationen/ Beteiligungen
 Technologieänderungen
 Eintritt in neue Märkte
 Marktveränderungen
 Wettbewerbsveränderungen
 Veränderungen der Unternehmenskultur
 Unternehmensentwicklung/dynamik und wachstumsschwellen
II.  Hemmnisse der Organisationsentwicklung und Ansätze zu ihrer Umgehung

Typische Hemmnisse, welche bei der Organisationsentwicklung gerade vor einem

multikulturellen Hintergrund auftreten können, sind:

 unterschiedliche Denk- und Reaktionsmuster,

 divergierende Wertvorstellungen und Einstellungen,
 Sprach- und Kommunikationsprobleme,
 unterschiedliche Lebens- und Arbeitsgewohnheiten,
 abweichende Rollenverständnisse,
 Zieldivergenzen zwischen den Maßnahmen der Organisationsentwicklung und den
persönlichen Zielen der Mitarbeiter,
 Beharrungstendenzen bzgl. bestehender Strukturen,
 Unsicherheit und Zurückhaltung im Hinblick auf die aktive Teilnahme am Orga-
nisationsentwicklungsprozess,
 Ängste vor neuen Herausforderungen, Ungewissheit vor der Zukunft und Ver- lusten von
Privilegien.
H. Prozessorganisatorische Ansätze in internationalen
Unternehmen
I. Charakterisierung prozessorganisatorischer Ansätze
 Prozessbeschleunigung

 Übernahme von Gesamtverantwortung

 Reduktion der Schnittstellenproblematik

 Stärkere Kundenorientierung

 II. Arten von Prozessen: wird von Kernprozessen gesprochen, wenn sie folgende
Eigenschaften aufweisen:
 Nicht-Imitierbarkeit

 Wahrnehmbarer Kundennutzen

 Nicht-Substituierbarkeit

 Unternehmungsspezifität
III. Beurteilung prozessorganisatorischer Ansätze

 Bei den prozessorganisatorischen Ansätzen verhält es sich dabei so, dass die
Aufbauorganisation an der Ablauforganisation ausgerichtet wird und nicht umgekehrt

IV. Total Quality Management als Beispiel für eine prozessorganisatorische

Betrachtung internationaler Unternehmen

 Total Quality Management (TQM) ist als ganzheitliche Strategie aufzufassen,

welche neben der Qualität eines Produktes als Leistungsergebnis auch die Qualität
des Leistungserstellungsprozesses sowie der Potentialfaktoren und Vorleistun- gen in
die Betrachtung einbezieht.

 Oberste Ziele des TQM bestehen neben der Verbesserung der Kostensituation durch
konsequente Analyse der im und zwischen Unternehmen ablaufenden Prozesse in
einer konsequenten Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse sowie einer hohen
Kundenzufriedenheit als Ergebnis qualitätssteigernder Maßnahmen.
Instrumente:

 organisatorische Änderungen (z. B. Quality Circles),

 Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation mit dem Ziel eines stärkeren

Qualitätsbewusstseins,

 neue Fertigungsmethoden,

 qualitätsorientierte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen

 eine verstärkte Input-, Prozess- und Outputkontrolle.