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Gerenciamento de processos

André Klunk
SENAC – São Miguel do Oeste

Fonte:Cláudio José Müller, Dr.


Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
A VISÃO clássica das Empresas

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E

Setor A1Setor A2 Setor B Setor C1Setor C2Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2


Exercício

As empresas são normalmente visualizadas através de


seus ORGANOGRAMAS. Desenhe, no espaço do QUADRO
abaixo, o ORGANOGRAMA que representa sua Empresa.
Exercício - Continuação

Quais as informações sobre a Empresa que o


Organograma indica:

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________

4
_________________________________________
Gestão por Funções

• A VISÃO clássica das Empresas

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

• QUESTÕES:
– Quem são os Clientes e Mercado ?
– Quais são os Produtos e Serviços ?
– Como são os Fluxos de Trabalho ?
– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?
Rupturas da organização por funções
Gestão por Funções

Organização XYZ
Direção

Função A Função B Função C

■ As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento


de Departamentos (Setores)
■ É decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do
Trabalho
■ Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total
por um Processo de Trabalho Completo
■ Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e
Não aos Resultados
■ Criação de Barreiras Interdepartamentais
Gerenciamento de Processos - Por quê?

Demanda variada de clientes

Múltiplos produtos/serviços e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento


mais aprimorados dos processos empresariais.
Estrutura sistêmica da gestão empresarial
Negócio & Missão

Gestão
de
Pessoas

Gestão Resultados
Estratégica da
Organização

Gestão
da
Operação

Gestão da Informação
Adaptado de: FPNQ, 2000.
Modelo de Gerenciamento de Processos
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

S
D D
RESPONSABILIDA A
O DE DA T O
R ADMINISTRAÇÃO I
C E S C
Q F
L GESTÃO MEDIÇÃO,
A
L
U
I I
DE ANÁLISE E
Ç I
RECURSO MELHORIA
E S
S
à E
N I O N
T
T Entrada REALIZAÇÃO Saída
PRODUT T
O DO PRODUTO
E S
O E

Fonte:NBR ISO 9001, 2000.


A Visão dos Processos

• Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ

Função Função Função


A B C

Processo 1 Produtos

Processo 2 Serviços
Gestão: Funcional x Processos

Início Fim
Quem Utiliza a Lógica de Processos?

 Usos no Mundo:
• IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express,
Hewlett-Packard, etc...
 Usos no Brasil:
• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...
 Usos no RS:
• Copesul, Procergs, CEF, etc...
Conceito de processo

É a organização de:
• pessoas,
• instalações de apoio,
• procedimentos,
• informações,
• bens facilitadores
em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas
para atingir os objetivos do negócio.
Definição de processo
“Uma sistemática de ações direcionadas para
PROCESSO a consecução de uma meta.” (Juran)

MATERIAIS MÁQUINAS MEDIDAS

qualidade deterioração especificações


instrumentos
disponibilidade
manutenção
medição
EFEITO
EFEITO
limpeza treinamentos CARACTERÍSTICAS
estado físico
DA QUALIDADE
procedimentos
clima (Indicadores de Resultado)
estado mental
controle
MEIO MÃO-DE-OBRA MÉTODOS
AMBIENTE

FATORES DA QUALIDADE
CAUSAS
CAUSAS(Indicadores de Tendência)
Entendendo os Processos

Definição: Processo é uma série de atividades que consomem


recursos e produzem um bem ou serviço.

Benefícios: Identificando e focalizando os processos


(críticos), a administração melhora os pontos vitais à
sobrevivência da organização.

Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as


funções (processos interfuncionais). Se a administração
focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais
serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e
medidas de desempenho independentemente, melhorando,
muitas vezes, às custas de outras funções.
O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.
A Importância dos Sistemas de Informações

• Fluxos Básicos dos Processos


– Fluxo de Transformação de Materiais em Produtos,
– Fluxo de Informações.

• Os dois Fluxos são Complementares e devem se apoiar


mutuamente.
Processos - Visão Geral

■ Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA

■ Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO

■ Melhorar os PROCESSOS
Identificando os Processos

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

SISTEMA PROCESSADOR (1)


ENTRADAS
(2) (10)
(9) SAÍDAS
(3)
Capital
(9)
RECURSOS Matéria-Prima
(9) (9) Produtos e
Tecnologia Serviços
MERCADO
(9)
Recs. Humanos (4)
(5)
PEDIDOS
(6)

CONCORRÊNCIA
CONCORRÊNCIA (7)
(7)
O Mapa do Negócio da Empresa
Identificando os Processos
EMPRESA

Planejamento Estratégico

Engenharia
e Desenvolvimento de Produtos Marketing

Compras Vendas
Fornecedor PCP Produção Distribuição Mercado
Suprimentos Comercial

Recursos Humanos Financeiro e Controladoria

Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais

Processos de Apoio Processos de Gestão Processos Primários


Identificando os Processos

■ Matriz de Relação entre Processos e Setores


DEPARTAMENTOS
PROCESSOS Vendas Engª Produção Marketing Qualidade Supriment.
Desenvolvimento
de produtos
❍ ● ❍ ❍
Fabricação de
produtos de linha ❍ ● ❍ ❍
Controle
qualidade prod.
❍ ❍ ● ● ❍
Desenvolvimento
de fornecedores
● ❍ ❍ ●

● Setor Responsável ❍ Setor Envolvido

21
Processos Críticos

Quais são os processos críticos?

Aqueles que têm impacto direto na realização


das estratégias e das metas da organização.

Como priorizá-los?
• Vendo a organização com os olhos do cliente
• A partir de resultados insatisfatórios
• Grau de impacto
22
Objetivos versus Processos OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C
D E F

1 Desenvolvimento de Produto

2 Vendas e Comercial

3 Garantia da Qualidade

4 Planejamento e Suprimento da Produção

5 Produção - Manutenção, Montagem e Expedição

6 Contábil - Financeiro

7 Gestão de Pessoal

8 Planejamento Estratégico

“ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação


23
ou inexistente
Desdobramento do macroprocesso
em subprocessos e atividades
INSUMOS SERVIÇOS
BANCO MERCADO
Empréstimos

Solicitação de Empréstimos
MACROPROCESSO

Recepção do Preenchimento da Análise do


Cliente Solicitação Cadastro

Análise Liberação do Pagamento e


Financeira Empréstimo Promissórias

SUBPROCESSO

Recebimento da Análise das Preparação e Envio Relatório


Solicitação de Condições Emissão de para Análise
Cadastro Financeiras Relatório da Gerência

ATIVIDADES
Caracterização dos Processos (Subprocessos)

• Fornecedores do Subprocesso:
■ DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?

• Recursos do Subprocesso:
■ DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER
EXECUTADA ?
• Atividades do Subprocesso:
■ O QUE É FEITO NESTA ETAPA ?

• Resultado do Subprocesso:
■ O QUE O PROCESSO PRODUZ ?

• Clientes do Subprocesso:
■ QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?
Mapeamento de Processos

A principal ferramenta para entender os processos é o seu


mapeamento, numa representação visual das atividades nas diversas
funções da organização, identificando oportunidades de
simplificação.
ETAPAS
1º Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e
resultados esperados
2º Documentar o processo por meio de entrevistas e conversações
3º Transferir as informações para uma representação visual
Mapeamento de Processos

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.


(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos


escritos.
(Harrington, 1993)
Por que não há mais empresas mapeando
seus processos?
- Elas não se organizam por processos: fazem-no por
funções.
(O serviço ao cliente cruza as fronteiras de todas em
funções horizontalmente)
- Normalmente ninguém é responsável pelos processos.
- Estes se desenvolvem casuisticamente.

- O mapeamento é trabalhoso.

- Não visualização do benefício.


Ferramentas de análise dos processos do
negócio
• Fluxograma de blocos
• Fluxograma Simples
• Fluxograma Funcional (Setorial)
– Seqüência de atividades e setores
• Fluxo-cronograma
– Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução
• Fluxograma Físico (Geográfico)
– Seqüência física de atividades
• Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo
– Tempo de trabalho efetivo x Tempo total
• Análise da Qualidade dos Processos
– Utilização das ferramentas da qualidade
• Análise Gerencial de Custos
– Aplicação do ABC - Activity Based Costing
Fluxograma Funcional (setorial) -
seqüência de atividades e setores

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL

1. Chegada do Cliente no Banco Cliente


2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física
3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física
4. Preenchimento do Formulário de Solicitação
de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física
5. Saída Cliente Cliente
6. Envio da Solicitação de Empréstimo para
Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física
7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro
8. Envio da Solicitação para Análise das
Condições Financeiras Setor de Cadastro
9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro
10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL

11. Envio Solicitação e Relatório para


Aprovação Gerência Setor Financeiro
12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo
pela Gerência Gerência
13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada
(ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência
14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre
a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física
15. Retorno Cliente Cliente
16. Assinatura Documentação de Empréstimo
pelo Cliente Gerência Pessoa Física
17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física
18. Entrega Empréstimo (Pagamento) Cliente Setor de Caixa
19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo
ao Setor de Cobrança Setor de Caixa
20. Saída do Cliente Cliente
OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ
PROBLEMA
Áreas S
A Iníci
o
B

D Fim

Tempo 4 8 20 22 24 26
30 horas
Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de
Atividades, Setores e Tempos

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS


ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS

Ger. Pessoa Física 2 3 4 6 14 16 17

Setor de Cadastro 7 8

Setor Financeiro 9 10 11

Gerência do Banco 12 13

18 19
Setor de Caixa
20
Setor de Cobrança 33
Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal
cliente banco

Serviços Poupança Pessoa Física Pessoa Gerência


(Talões, Jurídica
Geral
Cartões)

Setor de
Cobrança

Setor
Financeiro
Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor
Cadastro
Informática - Banco de Dados e Cadastro
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo
FLUXOGRAMA FÍSICO
FÁBRICA

M1 M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6 Almoxarifado
24
Montagem
13 12 7
Supervisão Produção 23 PCP
20 4
ESCRITÓRIOS
RH
14
Gerência 2
18 Produção
Suprimentos
20 Direção

21 Finanças Vendas Recepção


1
16
17
Fornecedor Cliente
COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO
E CICLO DO PROCESSO
SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE
Tempo Tempo de
Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (hs acum.)

1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,1 0,2 0,2


2. Envio para Gerência de Produção 0,2 0,3 0,5
3. Autorização Pedido pela Gerência Produção 0,1 0,5 1,0
4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,0
5. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,3
6. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 1,0 3,3
7. PCP envia Informações para Almoxarifado 0,2 2,0 5,3
8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 5,5
9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 0,5 1,0 6,5
10. Almoxarifado verifica estoque componentes 0,5 4,0 10,5
11. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 10,8
12. Almoxarifado envia informações para PCP
necessidade de compras 0,2 1,0 11,8
COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO
E CICLO DO PROCESSO
SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE
Tempo Tempo de Proces. Ciclo
ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS
(horas) (horas) (h.acumul.)
13. PCP envia OP preliminar para Produção 0,2* 0,3*
14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 0,5 12,3
15. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 12,5
16. Suprimentos contata fornecedores por telefone 0,5 4,0 16,5
17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,5
18. Suprim. envia cotações p/ Gerência Produção 0,2 1,0 25,5
19. Gerên. Prod. aprova compra dos Fornecedores 0,1 0,5 26,0
20. Gerên. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP 0,1 0,5 26,5
21. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores 0,5 1,0 27,5
22. PCP recebe autorização de compra 0,1 0,2 27,7
23. PCP emite OP definitiva para início de produção 0,1 0,3 28,0
24. Início de Produção 0,2 0,5 28,5
TOTAL 8,8 28,5 28,5
PERCENTUAL 30,88% 100% 100%
COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE
PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO
EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX.
Tempo Tempo
ATIVIDADES Proces. de Ciclo
(horas) (horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0


2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1
3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5
4. Preenchimento do Formulário de
Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2
5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3
6. Envio da Solicitação de Empréstimo
para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3
7. Análise Dados Cadastrais e Histórico
Cliente0,5 1,0 4,3
8. Envio da Solicitação para Análise das
Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3
9. Análise das Condições Financeiras
Cliente0,5 0,7 9,0
10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0
11. Envio Solicitação e Relatório para
Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0
12. Aprovação Solicitação Empréstimo
pela Gerência 0,2 0,5 14,5
13. Envio Solicitação de Empréstimo pela
Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5
14. Comunicação ao Cliente Decisão
Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5
15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6
16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8
17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3
18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5
19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor
Cobrança 0,1 2,0 22,5
20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5
21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5
TOTAL 4,0 23,5 23,5
PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%
O que é gerenciar?
Gerenciamento
Gerenciamento
ROTINA MELHORIA

Estabelecer e manter As melhorias são sempre feitas a


obediência aos padrões. partir da situação vigente e por
etapas (gradualmente).
Atuar metodicamente na causa
fundamental dos problemas para As melhorias devem ser direcionadas.
garantir que não haverá reincidência.

Previsibilidade Competitividade

Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG, 1990.


Gerenciamento de Processos
Gerenciamento
Gerenciamento de
de
Processos
Para
Para eliminar
eliminar as
as
CAUSAS
CAUSAS
dos
dos problemas
problemas
ANÁLISE Para
Para IDENTIFICAR
IDENTIFICAR as
as
ANÁLISE DE
DE
PROCESSO
PROCESSO causas
causas
dos
dos problemas
problemas

Para
Para ELIMINAR
ELIMINAR asas
PADRONIZAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
causas
causas dos
dos problemas
problemas

AVALIAÇÃO Para
Para VIGIAR
VIGIAR as
as
AVALIAÇÃO
DE
DE PROCESSO
PROCESSO causas
causas ee confirmar
confirmar que
que foram
foram
eliminadas
eliminadas

Para
Para MANTER
MANTER SOB
SOB CONTROLE
CONTROLE

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG, 1992.
ANÁLISE DOS PROCESSOS

Análise da Qualidade dos Processos - Incidência (exemplo)

MACROPROCESSO - Fabricação de Produto para Cliente

Incidência de Repercussão Repercussão Total

SUBPROCESSOS Atrasos (no. vezes Unitária (h de atraso totais


p / mês) (h de atraso p / vez) no mês)
A - Confirmação do Pedido 1 0,5 0,5

B - Programação da Produção 2 3,0 6,0

C - Verificação dos Estoques 6 1,5 9,0

D - Orçamento c/ Fornecedores 1 1,0 1,0

E - Emissão Ordem de Compra 5 4,0 20,0

F - Início da Produção 1 0,5 0,5


ANÁLISE DOS PROCESSOS

Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo)

40
35
30
25
Horas Totais 20
15
20
10
5 9 6 1 0,5 0,5
0

Início da Produção
Programação da

Orçamento com

Confirmação do
Emissão Ordem

dos Estoques

Fornecedores
Verificação
de Compra

Produção

Pedido
Unitário Acumulado
ANÁLISE DOS PROCESSOS

Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa (exemplo)

Meio Ambiente Método Medida

Ger. Prod. Falta de Rotina Falta de


c/outras Informações dos
de Aprovação
Prioridades Fornecedores

Atrasos na
Emissão de
Ordem de
Ger. Prod. Compra
Submete Falhas no Sist. Dados da
decisões ao Telefônico e RM
Diretor FAX Incompletos EFEITO

Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima

CAUSAS
Ciclo do gerenciamento de processos
33 22
11
44 Analisar Observar
Planejar (coletar dados) Problema Manter
(identificar Problema Manter
ação causas) ROTINA
ROTINA
55
Atuar
Ruim
Ruim Bom
Bom
66
Verificar Comparar
resultado Compararcom
comaaMeta
Meta

77
Padronizar Medir
Medir

Item
Itemde
deControle
Controle
88 meio
Concluir
materiais ambiente métodos

Produto
Produto

mão- máquinas medidas


Padronização de-obra Cliente
Padronização
Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
Ciclo PDCA de gerenciamento de processos
Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based
Costing

Os gerentes não deveriam administrar os


custos diretamente. Em vez disso, deveriam
gerenciar as atividades que os consomem.
Pela mudança das atividades que compõem um
processo ou através de ações para reduzir a
demanda por estas atividades é que o gerente
pode exercer impacto eficaz e sustentável
sobre os custos.
Vamos reduzir custos ?
Setor: Manutenção $/mês: 70.000,00

Salários 50 Organizar M. Preventiva 4


Depreciação 10 Executar M. Preventiva 30
Materiais Gerais 6 Atender M. Emergência 20
Energia Elétrica 3 Treinar mecânicos 2
Diversos 1 Desenvolver dispositivos 3
Manter equip. próprios 1
Administrar o setor 10
Análise do Valor Agregado

“Determinar quais atividades são


EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para
atender os requisitos e as expectativas do
CLIENTE”

■ Tipos de Atividade:
• com Valor Real Agregado (VRA)
• com Valor Empresarial Agregado (VEA)
• sem Valor Agregado (SVA)
Avaliação do Valor Agregado
Atividade

Sim Necessária Não


para
Contribui produzir Contribui
para as resultado? para
exigências funções
do cliente? Não empresariai
Sim
Sim s?Não
Valor Real Valor Sem Valor
Agregad Empresarial Agregad
o Agregado o

Atividades que Atividades que não contribuem para


precisam ser o atendimento das exigências dos
executadas para clientes. Estas atividades poderiam
atender às ser eliminadas sem comprometer a
exigências dos funcionalidade do produto/serviço.
clientes.
Avaliação do Valor Agregado

BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento


bancário aos clientes de forma rápida, eficiente e
econômica.
ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS
ATIVIDADES
VRA VEA
SVA
Preenchimento de formulários
Fila para atendimento
Consultas on line de clientes
Troca de funcionários
Atendimento pessoal
Pagamento e recebimentos pelo caixa
Controle de cadastro do cliente
Autenticações de documentos
Avaliação do Valor Agregado

HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento


médico aos clientes de forma rápida, com
competência e segurança
ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS
ATIVIDADES
VRA VEA
SVA
Preenchimento de formulários
Consultas médicas
Cirurgias
Exames laboratoriais e específicos
Limpeza e assepsia
Pagamentos e faturamentos dos clientes
Manutenção das instalações
Internações
Avaliação do Valor Agregado

SUPERMERCADO - PROCESSO = Oferecer e vender


aos clientes um conjunto de produtos variados
que atendam suas necessidades, com facilidades,
qualidade e bons preços.
ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS
ATIVIDADES
VRA VEA
SVA
Compras de produtos
Fila para pagamento no caixa
Estocagem de produtos
Resuprimento dos balcões (prateleiras)
Promoções de produtos
Limpeza e higiene
Cortar e fatiar produtos (laticínios)
Avaliação do Valor Agregado

INDÚSTRIA SOB ENCOMENDA - PROCESSO =


Produzir e entregar produtos aos clientes
adequados ao uso com qualidade, em tempo hábil
e preço adequado.
ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS
ATIVIDADES
VRA VEA
SVA
Compras de matérias-primas
Estocagem de matérias-primas
Movimentação interna de materiais
Usinagem de componentes
Montagem de produtos semi-acabados
Controle de qualidade
Cadastro de clientes
Método geral da solução de problemas
SIM
A COISA NÃO
FUNCIONA
?
NÃO MEXA
SIM
VOCÊ
SEU IDIOTA MEXEU
?

ALGUÉ VOCÊ É UM
SIM NÃO
M POBRE INFELIZ!
SABE?
SIM VAI
NÃO DAR
DÁ PARA M...?
ESCONDA NÃO CULPAR
ALGUÉM? NÃO

FINJA QUE NÃO VIU

SIM
NÃO HÁ
PROBLEMA
O processo da solução de problemas
REMOVER
FORMA TRADICIONAL O EFEITO

PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO

ENFOQUE DA EVITAR A
QÙALIDADE REINCIDÊNCIA
Melhorando os Processos Empresariais

■ Princípios Básicos:
• Eliminação da Burocracia
• Eliminação da Duplicidade
• Avaliação do Valor Agregado
• Simplificação
• Redução do tempo de Ciclo
• Tornar o Processo à Prova de Erros
• Linguagem Simples
• Padronização
• Parceria com Fornecedores
• Automação e/ou Mecanização
IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS
PROCESSOS
■ Priorização de Alternativas de Melhorias :

MACROPROCESSO XYZ
CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO
AVALIAÇÃO A B C
1. Melhoria do VA
2. Ganho Econômico
3. Baixa Necessidade de Recursos
4. Baixo Grau de Dificuldade
5. Baixo Risco de Insucesso
6. Pouco Tempo Necessário
PONTUAÇÃO TOTAL

CONVENÇÃO: ● = Grande Intensidade = 10 Pontos


❍ = Média Intensidade = 5 Pontos
✗ = Baixa Intensidade = 1 Ponto
CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA
GESTÃO DOS PROCESSOS
Gerências Verticais
• Gerenciam os recursos na hierarquia da função;

Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO


• Gerenciam as Interfaces das Funções;
• Gerenciam os Espaços em Branco dos Organogramas;
• Gerenciam os PROCESSOS;
• Normalmente é um Representante da Alta Administração
da Empresa.
Estrutura Organizacional por Processo

G.F. G.F. G.F. G.F.


Gerência por
Processos
G.P.

G.P.
G.F. G.F. G.F. G.F.
G.P.
G.P.
Gerência por G.P.
Funções
G.P.

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