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André Klunk
SENAC – São Miguel do Oeste
Presidente
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Gestão por Funções
Presidente
• QUESTÕES:
– Quem são os Clientes e Mercado ?
– Quais são os Produtos e Serviços ?
– Como são os Fluxos de Trabalho ?
– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?
Rupturas da organização por funções
Gestão por Funções
Organização XYZ
Direção
Gestão
de
Pessoas
Gestão Resultados
Estratégica da
Organização
Gestão
da
Operação
Gestão da Informação
Adaptado de: FPNQ, 2000.
Modelo de Gerenciamento de Processos
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
S
D D
RESPONSABILIDA A
O DE DA T O
R ADMINISTRAÇÃO I
C E S C
Q F
L GESTÃO MEDIÇÃO,
A
L
U
I I
DE ANÁLISE E
Ç I
RECURSO MELHORIA
E S
S
à E
N I O N
T
T Entrada REALIZAÇÃO Saída
PRODUT T
O DO PRODUTO
E S
O E
ORGANIZAÇÃO XYZ
Processo 1 Produtos
Processo 2 Serviços
Gestão: Funcional x Processos
Início Fim
Quem Utiliza a Lógica de Processos?
Usos no Mundo:
• IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express,
Hewlett-Packard, etc...
Usos no Brasil:
• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...
Usos no RS:
• Copesul, Procergs, CEF, etc...
Conceito de processo
É a organização de:
• pessoas,
• instalações de apoio,
• procedimentos,
• informações,
• bens facilitadores
em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas
para atingir os objetivos do negócio.
Definição de processo
“Uma sistemática de ações direcionadas para
PROCESSO a consecução de uma meta.” (Juran)
FATORES DA QUALIDADE
CAUSAS
CAUSAS(Indicadores de Tendência)
Entendendo os Processos
■ Melhorar os PROCESSOS
Identificando os Processos
CONCORRÊNCIA
CONCORRÊNCIA (7)
(7)
O Mapa do Negócio da Empresa
Identificando os Processos
EMPRESA
Planejamento Estratégico
Engenharia
e Desenvolvimento de Produtos Marketing
Compras Vendas
Fornecedor PCP Produção Distribuição Mercado
Suprimentos Comercial
21
Processos Críticos
Como priorizá-los?
• Vendo a organização com os olhos do cliente
• A partir de resultados insatisfatórios
• Grau de impacto
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Objetivos versus Processos OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C
D E F
1 Desenvolvimento de Produto
2 Vendas e Comercial
3 Garantia da Qualidade
6 Contábil - Financeiro
7 Gestão de Pessoal
8 Planejamento Estratégico
Solicitação de Empréstimos
MACROPROCESSO
SUBPROCESSO
ATIVIDADES
Caracterização dos Processos (Subprocessos)
• Fornecedores do Subprocesso:
■ DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?
• Recursos do Subprocesso:
■ DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER
EXECUTADA ?
• Atividades do Subprocesso:
■ O QUE É FEITO NESTA ETAPA ?
• Resultado do Subprocesso:
■ O QUE O PROCESSO PRODUZ ?
• Clientes do Subprocesso:
■ QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?
Mapeamento de Processos
- O mapeamento é trabalhoso.
Processo XYZ
PROBLEMA
Áreas S
A Iníci
o
B
D Fim
Tempo 4 8 20 22 24 26
30 horas
Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de
Atividades, Setores e Tempos
Setor de Cadastro 7 8
Setor Financeiro 9 10 11
Gerência do Banco 12 13
18 19
Setor de Caixa
20
Setor de Cobrança 33
Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal
cliente banco
Setor de
Cobrança
Setor
Financeiro
Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor
Cadastro
Informática - Banco de Dados e Cadastro
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo
FLUXOGRAMA FÍSICO
FÁBRICA
M1 M2 M3 M4
M5 M5 M5 M6 M6 Almoxarifado
24
Montagem
13 12 7
Supervisão Produção 23 PCP
20 4
ESCRITÓRIOS
RH
14
Gerência 2
18 Produção
Suprimentos
20 Direção
Previsibilidade Competitividade
Para
Para ELIMINAR
ELIMINAR asas
PADRONIZAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
causas
causas dos
dos problemas
problemas
AVALIAÇÃO Para
Para VIGIAR
VIGIAR as
as
AVALIAÇÃO
DE
DE PROCESSO
PROCESSO causas
causas ee confirmar
confirmar que
que foram
foram
eliminadas
eliminadas
Para
Para MANTER
MANTER SOB
SOB CONTROLE
CONTROLE
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG, 1992.
ANÁLISE DOS PROCESSOS
40
35
30
25
Horas Totais 20
15
20
10
5 9 6 1 0,5 0,5
0
Início da Produção
Programação da
Orçamento com
Confirmação do
Emissão Ordem
dos Estoques
Fornecedores
Verificação
de Compra
Produção
Pedido
Unitário Acumulado
ANÁLISE DOS PROCESSOS
Atrasos na
Emissão de
Ordem de
Ger. Prod. Compra
Submete Falhas no Sist. Dados da
decisões ao Telefônico e RM
Diretor FAX Incompletos EFEITO
CAUSAS
Ciclo do gerenciamento de processos
33 22
11
44 Analisar Observar
Planejar (coletar dados) Problema Manter
(identificar Problema Manter
ação causas) ROTINA
ROTINA
55
Atuar
Ruim
Ruim Bom
Bom
66
Verificar Comparar
resultado Compararcom
comaaMeta
Meta
77
Padronizar Medir
Medir
Item
Itemde
deControle
Controle
88 meio
Concluir
materiais ambiente métodos
Produto
Produto
■ Tipos de Atividade:
• com Valor Real Agregado (VRA)
• com Valor Empresarial Agregado (VEA)
• sem Valor Agregado (SVA)
Avaliação do Valor Agregado
Atividade
ALGUÉ VOCÊ É UM
SIM NÃO
M POBRE INFELIZ!
SABE?
SIM VAI
NÃO DAR
DÁ PARA M...?
ESCONDA NÃO CULPAR
ALGUÉM? NÃO
SIM
NÃO HÁ
PROBLEMA
O processo da solução de problemas
REMOVER
FORMA TRADICIONAL O EFEITO
ENFOQUE DA EVITAR A
QÙALIDADE REINCIDÊNCIA
Melhorando os Processos Empresariais
■ Princípios Básicos:
• Eliminação da Burocracia
• Eliminação da Duplicidade
• Avaliação do Valor Agregado
• Simplificação
• Redução do tempo de Ciclo
• Tornar o Processo à Prova de Erros
• Linguagem Simples
• Padronização
• Parceria com Fornecedores
• Automação e/ou Mecanização
IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS
PROCESSOS
■ Priorização de Alternativas de Melhorias :
MACROPROCESSO XYZ
CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO
AVALIAÇÃO A B C
1. Melhoria do VA
2. Ganho Econômico
3. Baixa Necessidade de Recursos
4. Baixo Grau de Dificuldade
5. Baixo Risco de Insucesso
6. Pouco Tempo Necessário
PONTUAÇÃO TOTAL
G.P.
G.F. G.F. G.F. G.F.
G.P.
G.P.
Gerência por G.P.
Funções
G.P.