cole Nationale de Commerce et de Gestion

Prpare par:
Laila BELFATMI 1138 Camlia EL BOURY 1113 Lamiae MOUDNI 1142

Encadres par:
Mr. R. WAHABI Ph.d

tude de cas

Cas attijari wafabank

Note de cadrage

Premire partie

Prsentation du secteur

Les 4 catgories dtablissements

Les banques de dpts classiques Le crdit populaire du Maroc Les anciens organismes financiers spcialiss ; Diverses autres banques

Les banques de dpts classiques

Ils sont au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des dpts bancaires, savoir : LA BANQUE COMMERCIALE DU MAROC (dsormais dnomme ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter WAFABANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

Le crdit populaire du Maroc

constitu de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son rseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un organisme public caractre mutualiste, concern en particulier par la collecte de la petite pargne : le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dpts (28% de part de march fin 2003), en grande partie gnre par des relations privilgies avec les Marocains rsidant ltranger (60% de part de march sur le crneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crdits aux PME.

Les anciens organismes financiers spcialiss ;

dans le financement de secteurs dactivits particuliers : il sagit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), de la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE (CNCA) et de la BANQUE NATIONALE POUR LE

DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE),

Diverses autres banques

On recense dans cette catgorie BANK AL AMAL, MEDIAFINANCE, MARKETS, et le CASABLANCA FONDS FINANCE

DEQUIPEMENT

COMMUNAL (FEC).

Ainsi, le secteur bancaire demeure fin 2003 un secteur fortement concentr, puisque 7 grandes banques se partagent le march, avec respectivement prs de 98% de lensemble des ressources clientle et prs de 97% du total des engagements distribus. Lopration de rapprochement entre la Banque Commerciale du Maroc et la Wafabank entame depuis novembre 2003, marque une tape dans la consolidation du secteur.

Prsentation de la BCM

Elle a t cre en 1911 travers limplantation de la Banque Transatlantique Tanger

Mission
La BANQUE COMMERCIALE DU MAROC exerce toutes les activits dune banque commerciale traditionnelle ,ainsi en offrant des produits adapter toutes les catgories de clientle : PME / PMI, groupes et grandes entreprises, institutionnels, professionnels et particuliers.

Les domaines dactivits stratgique

Les activits para-bancaires, Les mtiers de la banque daffaires La banque off-shore

Prsentation de WAFABANK

Historique
Wafabank a t cr en 1904 sous le nom de Compagnie Algrienne de Crdit et de Banque . En 1959, elle constitue la premire banque du pays en terme de rseau, et en 1968, un important groupe priv marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrle.

Mission

Proposer ses clients des produis innovants, en adoptant une approche par segment de clientle, et en sinvestissant dans le march des capitaux avec la cration de plusieurs filiales spcialises.

Stratgie dinnovation

A partir de la fin des annes 70, la banque sengage dans une nouvelle dynamique pour son dveloppement avec le lancement de produits innovants, la rorganisation par rseau, ainsi que le changement de dnomination sociale et la promotion de la nouvelle marque.

LA FUSION

Deuxime partie

Les principaux enjeux de la fusion absorption

Sur le plan des cots

De renforcer la concentration technique intra et intergroupe, afin de faire jouer les effets d'chelle, dans les mtiers qui le permettent ;

D'amliorer le rating des nouveaux ensembles

Sur le plan du portefeuille d'activits

La diversification des activits afin de proposer la clientle un ventail plus large de produits et services.

Sur le plan gographique

De mettre en place un rseau dagence le plus importants au Maroc, et le deuxime sur lAfrique ;

De dvelopper les liens capitalistiques (change d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat, d'allonger l'horizon stratgique et de renforcer des partenariats stratgiques.

VI- Faire russir la fusion

Mise en place d'un dispositif de communication interne ad hoc : La newsletter Passerelles-flash Une Lettre du prsident nominative sera galement adresse l'ensemble des collaborateurs, l'occasion de tout vnement majeur.

Faire des runions successives des collaborateurs avec la direction gnrale afin de mobiliser lensemble du personnel autour du mme projet, et les faire intgrer dans le processus.

Formation dun ensemble de groupes dont la principale mission est daccompagner lachvement du projet.

une dmarche projet d'entreprise vient d'tre enclenche Wafabank. Conduite par monsieur Claude Beaufort, consultant indpendant, cette dmarche vise redfinir les valeurs de Wafabank pour faire ressortir des concepts partags par tous les collaborateurs de la banque dans le nouveau contexte et permettre, in fine, la convergence des projets des deux institutions.

LE GROUPE

Les valeurs du groupe

Exprimer notre volont de gagner tre ouverts linnovation et crer la diffrence Agir dans le respect de rgles thiques Cultiver lesprit dquipe Participer au dveloppement de notre pays uvrer pour la satisfaction de client

MISSION DU GROUPE
Lorganisation dAttijariwafa bank vise placer le client au centre des proccupations dans une optique de cross-selling, tout en assurant un service aux meilleurs standards sappuyant sur une technologie la pointe de linnovation

Management

Comit excutif Comit de direction gnrale Gouvernement dentreprise

Diagnostic stratgique

Troisime partie

I- DIAGNOSTIC INTERNE

Au niveau de la GESTION

CLASSEMENT (1,..5)
5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 5 4 4

Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie Rapidit de la raction aux changements environnementaux Rapidit de la raction aux changements internes

Au niveau Du marketing

CLASSEMENT (1,..5)
4 4 5 5 4 3 5 4 5 4 3

Prix des produits et services Degr de maturit des produits tendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client Recherche commerciale

Au niveau DE LA FINANCE

CLASSEMENT (1,..5)
3

les forces et les faiblesses financires sont exprimes sous forme de ratios? lamlioration de la firme a-t-elle besoin dun capital court terme? lamlioration de la firme a-t-elle besoin dun capital long terme? lentreprise a un fonds de roulement suffisant? les procdures budgtaires sont elles efficaces? les politiques de payement de dividendes sontelles raisonnables? lentreprise dispose t-elle de bonnes relations avec les investisseurs et les actionnaires? les financiers de lentreprise sont ils bien forms et expriments?

3 3 3 4 4 4 5

Au niveau du systme informatique

les managers utilisent tous les systmes dinformation pour prendre les dcisions? existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur le dpartement informatique? les donnes informatiques sont elles actualises rgulirement? les directeurs des diffrents dpartements contribuent ils lamlioration des systmes dinformation? existe-t-il des mots de passe pour accder aux systmes dinformation? les stratgies de lentreprise sont ils formaliss avec les systmes dinformation de lentreprise? les systmes dinformation sont ils utiliss amicalement? les utilisateurs sont ils conscients des avantages tirs du systme dinformation? les ordinateurs des ateliers sont ils la disposition des utilisateurs du systme dinformation? le systme dinformation est il dvelopp continuellement en contenu et en convivialit?

CLASSEMENT (1,..5)
5 5 4 4 5 3 3 4 5 4

Au niveau de lorganisation
CLASSEMENT (1,..5)

Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, Processus de dcision Mcanismes de coordination Qualit des systmes de gestion

3 4 4 5 3

( planification, contrle, communication et information)

Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

Au niveau du personnel
CLASSEMENT (1,..5)

Comptence du Personnel Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit Moral du personnel Sens de lappartenance

4 3 2 3

CHAINE DE VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT Systmes dinformation Comit stratgiqu e Comit des risques et des comptes Finance et recouvrem ent Services clientle
M

ACTIVITE DE SOUTIEN

Logistique
R M A G E

A R G

PRINCIPALE

ACTIVITE

Environnement Interne

Au niveau de la finance
Suite la fusion la BCM et WAFABANK , Attijari Wafabank dispose de moyens

financiers assez importants

L actionnariat

6 377 624 titres de wafa ont ainsi t apports en change de 5 580 428 actions BCM nouvellement cr, dun montant de 100 dh assorties dune prime de 850 DH

Lorganisation

La communication et la transmission du savoir et de l'information se font le plus souvent par l'Internet, le courrier lectronique, par la diffusion de brochures, ou par la communication entre collgues

La communication au personnel des niveaux infrieurs laisse beaucoup dsirer. Les changements sont plus souvent imposs plutt que dcids en commun.

Lopposition entre loprationnel et lorganisationnel

La croissance du nouveau groupe

une augmentation de 8,9% des ressources clientle (47,9 milliards de dirhams) et de 17,23% des crances sur la clientle (32,2 milliards de dirhams). La forte progression des crances sur la clientle a bnfici principalement du maintien dune croissance significative des crdits immobiliers (+ 57,3%).

De ce fait, le produit net bancaire augmente de 3%, dune anne lautre, pour atteindre 1,688 milliard de dirhams, grce notamment au bon comportement des rsultats sur oprations de march (+29,8%). Les charges gnrales dexploitation enregistrent une croissance de 5,5%, lie limputation de cots attachs lintgration.

Le rsultat brut dexploitation saccrot de 3,12%, stablissant 984,6 millions de dirhams. Le rsultat courant slve 559,9 millions de dirhams, en hausse de 35,9%, et le rsultat net ressort 373,5 millions de dirhams, enregistrant une progression de 32,4%

II- Diagnostic Externe

LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL

Politique
Le secteur bancaire est fortement rglement, du fait quil est li troitement lconomie nationale; ainsi, il est surveill par le ministre de finance et Bank Al Maghreb qui est lautorit de tutelle.

Rforme du cadre rglementaire et institutionnel travers la loi bancaire de 1993. Le Maroc est pass d'une conomie d'endettement aprs la PAS une conomie de march .

Suite la disparition du rgime de lencadrement, il y a eu tendance vers une dspcialisation au niveau du secteur bancaire ainsi quune libralisation des taux.

 Il y a une forte prsence des banques trangres venant concurrencer les banques locales sur certains marchs de la finance.

Cest un secteur o on remarque le dsengagement progressif de la part de l'Etat .

Les principaux critres de surveillance

Economique
La croissance mondiale devrait rester soutenue cette anne mme si elle accuse un lger repli par rapport l'an dernier, mais elle reste vulnrable aux risques que pourraient engendrer l'volution des taux de changes et des prix ptroliers

Le MAROC a connu une croissance relativement faible de son revenu rel ces dernires annes (avec un rythme de croissance annuel moyen du PIB rel de 2.8 % entre 1997 et 2000 et de 1.6 % pour le PIB rel par habitant sur cette mme priode).

 l'conomie marocaine a ralis un taux de croissance de 3,5 pc en 2004 et jusqu' fin janvier 2005, permettant ainsi au Royaume de disposer d'un cadre macroconomique sain et capable de rsister aux chocs exognes. Le taux de chmage au Maroc est de 10,4% selon les statistiques de 2004.

 L'inflation au Maroc infrieure 2,8% en 2003 . La libralisation du secteur bancaire dune part et dautre part une politique montaire expansionniste ont eu pour effet de rduire significativement les taux dintrt.

 Au niveau de la politique fiscale l'anne fiscale 2003 a t un excellent cru = en juger par la forte augmentation des rentres d'impt. Par rapport 2002, le Trsor a reu 3,34 milliards de dirhams de plus, soit 4% de mieux .

 Les grandes banques prfrent opter pour un assainissement et recentrage de leurs stratgies.

 Dveloppement du systme dintermdiation ainsi que le paysage concurrentiel. On remarque une tendance nergtique vers le renforcement du partenariat avec les compagnies d'assurances dun ct, et une importante orientation tudie vers de nouveaux mtiers de la banque et la finance.

Social et Dmographique

Le taux de croissance dmographique est denviron 4% selon le dernier recensement. En plus, les marocains contractent de plus en plus des crdits, et sont de plus en plus bancariss

 Lomniprsence de ladministration dans la vie conomique a entran le dveloppement de pratiques de corruption et de concurrence dloyale.

Les cinq forces de M. PORTER

Menace dentrants potentiels

Position de la force des fournisseurs

Rivalit Du Secteur

Position de la force des clients

Menace darrive des produits substituts

Rivalit du secteur : Concurrents

Taille & forces: 12 grandes structures ayant une grande prsence sur le march. Importance des cots fixes ; Bank Al Maghreb fixe auparavant les fourchettes de prix proposer Nature des produits ; Existence denjeux stratgiques ; liaison troite lconomie nationale fait du secteur un domaine stratgique. Nature discrte des investissements: multiplication des investissements grce au programme de promotion des investissements,

Menace de concurrents ou entrants potentiels

Existence de barrire lentre: il sagit dun secteur fortement rglement, avec de fortes barrires lentre

Menace de produits de substitution

Fonction des produits de substitutions; quasi absence de ces produits Usage des produits de substitution: usage exceptionnel

Position de la force des clients

Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ; Cot de passage dun fournisseur un autre; Menace dintgration verticale en amont.

Position de la force des fournisseurs

Nombre de fournisseurs limits: Il sagit de Bank Al maghreb et Dar Sekka, et les autres concurrents, tous ces fournisseurs ont un fort impact sur le lentreprise

Les facteurs cls de succs

Qualit des personnes :

Membres de la direction : comptence, rigueur quipe de la production :spcialisation, matrise de la
technique

Personnel dagence: il est de 1 811 personnes et il se caractrise par la courtoisie, lcoute, et des aptitudes de bon communicateur Personnel de bureau :discrtion, ponctualit

Qualit du marketing :
Services :
Les activits para bancaires, Les mtiers de la banque daffaires La banque off-shore Rseaux de distribution: un rseau propre lentreprise cest les agences bancaires

Part de march clientle:

Dpts clientle : 27,0 % Crdits clientle :22,9 %

Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement : Bank El
Maghreb; Dar Sekka; Banques concurrentes

Locaux:

sige social et les agences de points de vente spcialiss, amnags en espaces de vente et de conseil, et privilgiant une gestion cible de la relation client.

Qualit des finances:

Niveau dendettement :17 % des dpenses totales Niveau de rentabilit. les rserves de
devises reprsentant actuellement environ 22 mois du service de la dette extrieure

Analyse BCG

Parts de march Dpts de la clientle Crdits l'conomie Engagements par signature Crdits la consommation Leasing Gestion d'actifs Les mtiers de Bourse 26,6% 22,1% 30,6% 23,0% 24,4% 33,3% 33,2%

Position sur le march N2 N1 N1 N2 N1 N1 N1

+15

Stars
Bourse Gestion dactifs

Dilemmes
Crdit lconomie

Taux de croissance du march

Vache lait
Engagements par signature Crdit la consommation Dpts clients

Poids mort

- 15

100%

50% Part de march relative

La matrice adl

Taux de croissance :
Croissance des ventes pour produit dpt / Firme BCP = 30,2% Croissance des ventes pour produit dpt / Firme BMCE = 15,9% Croissance des ventes pour produit dpt / Firme BMCI = 8,2% Croissance des ventes pour produit dpt / Firme SGMB = 7,8%

Le taux de croissance permet de dfinir le degr de maturit du march moyen = 30,2 + 15,9 + 8,2+ 7,8 = 15,5% 4

Indice concurrentiel :
- Part de march BCP = 29,9% - Part de march BMCE = 16,1 - Part de march BMCI = 8,4% - Part de march SGMB = 7,8%

Indice concurrentielle de BCP =

29,9 15,5

=1,92

Indice concurrentielle de BMCE =1,06 Indice concurrentielle de BMCI = 0,54 Indice concurrentielle de SGMB = 0,5

Taille de diamtre :
CA Activit A dpt Activit B crdit Activit C Crdit la consommation ActivitD Bancassurance Total 70,2 MDH 59,54 MDH 26 MDH % 27 22,9 10

54,6 MDH 260 MDH

21 100%

Reprsentation graphique
Maturit du secteur
0 20%

Dmarrage
5

50 %

100 50 % Croissance Maturit %Dclin

Dominante Forte Favorable Dfavorable Marginale

A B

Position

BC A D D C

1 0

Matrice SPACE

Position stratgique interne Forces financiers 4 Retour sur investissement 5 Liquidit 4 Capital humain 6 Cash flow 4 Facilit de la sortie du march 1 Avantage comptitif -2 Part de march -1 Qualit du produit -2 Loyaut du consommateur -3 Capacit comptitive utilise -1 Savoir-faire -5

Position stratgique externe Stabilit environnementale 5 Pression comptitive 6 Variabilit de la demande 6 La gamme des prix des produits concurrents 5 Les barrires dentre au march 5 Llasticit prix par rapport la demande 4 Forces industrielles -2 Capacit daugmentation -3 Profit potentiel -2 Stabilit financire -3 Savoir-faire -1 Lintensit de la capacit -1

Le profil conservatif
FS ( -2 ; +4)
La firme souffre dun manque davantage comptitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes

CA

IS

ES

Lopportunit financire de la firme dans une industrie stable dcroissante, la firme na pas davantage comptitif.

Le profil agressif
FS (+4 ; +5)

CA

La firme souffre dun manque davantage comptitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes

IS

ES La force financire de la firme permet un avantage comptitif et une croissance stable

Le profil comptitif
FS

CA

La firme souffre dun manque davantage comptitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes

IS (+5 ; -2)

ES

Un grand avantage comptitif et une forte croissance de lindustrie

Le profil dfensif
FS

CA ( -2 ; -2)

La firme souffre dun manque davantage comptitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes

IS

ES

Une firme qui a une grande comptitivit dans un environnement stable

valuation de la croissance du march

Faible
1

Moyenne
5

Forte

leve

Taille et croissance du segment Nature et caractristique de la demande Influence de la rglementation Influence des dsirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilit au prix Capacit de payer du client Fidlit de lacheteur

Analyse SWOT

1. 2. 3. 4. 5. 6.

FORCES (strengths)

Bonne communication sur la1. fusion Situation financire saine Spcialisation des filiales 2. Partenariat avec des instances3. europennes ; Notorit Offre multi produits

FAIBLESSES (weaknesses)

Mauvaise coordination entre loprationnel et le fonctionnel Manque de coordination Manque de communication aux niveaux infrieurs

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4.

lentreprise doit utiliser saLes principales faiblesses de March en croissance grande notorit ainsi que salentreprise rsident dans le (concentration) sant financire pour acqurir demanque de communication en Libralisation du march interne ce que lentreprise doit nouvelles cibles Programme de promotion des faire face afin de motiver son investissements personnel afin dexploiter les Augmentation des salaires opportunits du march
Clientle varies

OPPORTUNITES

MENACES (Threats)

Du fait de la forte position deAfin de faire face ces menaces lentreprise diminuera limpactlentreprise est contrecarr de Concurrence rude Rendement financier faible de la concurrence, toutefois lesfusionner avec dautre entit Taux de pauvret de 50% conditions sociales et Cadre rglementaireconomiques influencent contraignant ngativement le secteur

Conclusion