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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
2
CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
Master en Administracin de Empresas, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico
ESPOL, Febrero 1999.
Master en Ingeniera Mecnica (Universidad de Kentucky, USA, 1976).
Ingeniero Mecnico(ESPOL, 1973).
Diploma de especializacin en Administracin Universitaria (Escuela Panamericana de Administracin Pblica
Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985).
Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Mosc, Rusia, desde el 5
de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
Profesor de la Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999
Miembro del Directorio de la Empresa Hidroeltrica Hidronacin (mayo 2005-febrero 2006)
Presidente de la Comisin de Evaluacin Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006.
Presidente del Directorio de la compaa DEMACO, (Abril del 2000- presente fecha)
Presidente del Directorio de la Compaa de Generacin Termoelctrica Guayas ELECTROGUAYAS, Noviembre
1999 Septiembre del 2000
Director Ejecutivo Fundacin Procampo Enero 1999 presente fecha
Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98.
Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998)
Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997)
Decano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1988- Nov. 92).
Vicerrector General de la ESPOL (1982-1987)
Decano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1980-1982)
Subdecano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1979).
Profesor de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL desde 1976
3
PERSPECTIVA DE LA MATERIA
FORMULACIN DEL
PLAN ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN EVALUACIN
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
La administracin estratgica es un rea de la
administracin gerencial que comprende un
conjunto de herramientas administrativas que sirven
para aproximarnos de mejor manera al futuro
4
EVOLUCIN DE LA MATERIA
CASOS
P
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S
2002 2004 2005
A
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N
T
O
1960
1968 1980 1992 2000 1985 1996 1970
5
La administracin estratgica hoy en da cuenta con
herramientas genricas tanto para la formulacin
como para la ejecucin las cuales pueden ser
aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin
fines de lucro.
6
ENFOQUE DE LA MATERIA
AMBIENTE EXTERNO
ENFOQUES
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
-SISTEMICO Y DE PROCESOS
-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico
de la organizacin)
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE LA
ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS DE
GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL (Psicologa
Industrial)
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
DEPARTAMENTO C
DEPARTAMENTO A
CEO
7
Sin una descripcin sistmica de la estrategia
los ejecutivos no pueden comunicarla con
facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin
una comprensin compartida de la estrategia,
los ejecutivos no pueden generar alineacin
entorno a ella.
8
Programa Resumido
1. Introduccin
2. Tendencias y enfoques estratgicos de los negocios
3. El proceso de Administracin estratgica
4. Metodologa de formulacin e implementacin de un plan
estratgico
5. Misin y Metas
6. El Ambiente Externo
7. Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades
8. Formulacin de la ventaja competitiva mediante estrategias
a nivel funcional
9. Estrategias a nivel de negocio
10. El Balanced Scorecard
11. Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria.
12. Estrategia Global
13. Estrategia corporativa
9
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Clic en Estrategia Competitiva.
10
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
R
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r
o
a
l
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m
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t
a
c
i
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
11
BIBLIOGRAFIA
12
A QUIEN VA DIRIGIDO
+
Alta Gerencia
+
Gerencia Media
+
Gerencia Operativa
METODOLOGIA
Exposicin de videos.
OBJETIVOS GENERALES:
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
+
A travs del modelo del proceso de administracin
estratgica se dar un enfoque integrador en la toma de
decisiones de una empresa.
19
Captulo 1
INTRODUCCIN
20
CAPITULO I
INTRODUCCION
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS
NEGOCIOS
23
LA REDUCCIN DE LA ORGANIZACIN, LA
REINGIENERA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y
LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE
EL PANORAMA CORPORATIVO.
24
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
34
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
35
FORMULACION
DE ESTRATEGIA
EJECUCION
DE ESTRATEGIA
EVALUACION
DE ESTRATEGIA
Realizar
auditora
externa
Identificar
amenazas
Identificar
oportunidades
Fijar
misin de la
compaa
Realizar
auditora
interna
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
Identificar
misin
actual
objetivos y
estrategias
Fijar
objetivos
Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Fijar
Estrategias
Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.Investigacin
y desarrollo
Asignar
Recursos
Medir y
evaluar
resultados
Retroalimentacin
Modelo alterno de administracin estratgica
36
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
37
*
EJECUCIN
PLANES
OPERATIVOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
8
VISIN
OBJETIVOS
ASUNTOS
ESTRATGICOS
CMO?
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
P.E
ESTRATEGIAS
4
ASIGNAR RECURSOS
5
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
6
P.
O
P.
O
P.
O
P.
O
SITUACIN
ACTUAL
1
MISIN
2
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
3
TIEMPO
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACIN
CMO?
Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos,
podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.
Abraham Lincoln
38
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCI N
39
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
Cmo
Operativo?
Accin
Cmo
Especfico?
Proyecto
Cmo
General ?
Estrategia
Objetivo
Qu?
Cunto y Cundo?
40
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
41
SITUACIN
ACTUAL
MISIN
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO
VISIN
AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
HERRAMIENTA FODA
42
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATGICO
EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DESCRITO EN LA SECCIN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE
AJUSTE DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN
DE UNA ESTRATEGIA.
EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
43
Un incremento en la rentabilidad.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
A6
75
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
Reclutamiento, se-
leccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos
Producto
Precio
Plaza
Promocin
76
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
77
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO
Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
78
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS PERSONAS
PLAN
79
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDADCOMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
MAYO 2005 ABRIL 2005 GERENTE
DE I&D
GERENTE DE
PRODUCCIN
PROGRAMA DE
REDUCCIN DE
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
3
ABRIL 2005 MARZO 2005 DIRECTOR
DE INFOR-
MTICA
GERENTES DE
DEPAR-
TAMENTOS
FUNCIONALES
PROYECTO DE
ADQUISICIN DE
EQUIPOS DE
INFORMTICA
2
MAR. 2005 FEB. 2005 GERENTE
DE
RECURSO
S
HUMANOS
GERENTE DE
PRODUCCIN
PROGRAMA DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN
1
FECHA DE
APROBACIN DE
PROPUESTA
FECHA DE
PRESENTACI
N DE PRO-
PUESTAS
RESPONS
ABLE
GENERAL
RESPONSABLE
ESPECFICO
ACTIVIDAD N
80
Estrategia
De negocios
Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.
Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo,
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)
Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades geogrficas
y de los supervisores
en un nivel inferior.
Influencia en
dos sentidos
Influencia en dos
sentidos
LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA
COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
81
SITUACIN
ACTUAL
VISIN Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
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T
O
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
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PROMESAS
RESULTADOS
E
J
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C
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C
I
N
SITUACIN
DESEADA
82
EL NUCLEO
DE LA
EJECUCIN
SE BASA EN
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
85
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
86
Responde a las siguientes preguntas:
-
Qu es? (Tipo organizacin)
-
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
-
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
-
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
MISIN
87
Debe ser un enunciado:
-
Claro: De fcil interpretacin
-
Sencillo: para que todos la comprendan
-
Corto, para que se pueda recordar fcilmente
-
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin
MISIN
88
PROPSITOS DE LA MISIN
4
Es un indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de su grupo de inters.
4
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarn las decisiones estratgicas.
4
Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
4
Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.
89
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.
92
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y
PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS
CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL
MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA
TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A
QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO
NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA,
CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS
MEJORES.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO
MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS
CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
93
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON
EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS
LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON
NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIN.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
94
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que
satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con
un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de
seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
95
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora,
exportadora y comercializadora de especialidades nicas
de confitera para Amrica Latina, aplicamos una
rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de
los consumidores; contamos con un equipo humano
comprometido y eficientes sistema de gestin que nos
aseguran una privilegiada posicin competitiva.
96
MISIN DE LA ESPOL
INCERTIDUMBRE
BAJA MOTIVACIN
Qu es la Visin de una organizacin?
101
Con la visin, se determina llevar a la organizacin
Con la visin, se determina llevar a la organizacin
de un situacin actual a una situacin deseada :
de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Actual
Situacin
Deseada
Una visin bien elegida y una misin del negocio a
largo plazo preparan a una compaa para el futuro
102
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES
PROCESOS RECURSOS PERSONAS
PLAN
103
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
104
REQUISITOS DE LA VISIN
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
112
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
+
Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia
acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana.
+
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample
su prestigio.
+
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
+
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
+
Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y
de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador
113
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
114
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.
LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
115
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA que se ver en el prximo captulo.
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
116
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.
117
Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio
Determinar
objetivos
Crear una
Estrategia para
el logro de los
objetivos
Implementar y
Ejecutar la
estrategia
Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos
Revisar segn
Sea
necesario
Revisar segn
Sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario
Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACI N ESTRATGICA
118
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s
a
m
p
l
i
t
u
d
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
Qu?
cunto?
cundo?
Cmo?
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
FODA
MISIN
119
b
e
n
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c
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o
s
a
m
p
l
i
t
u
d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
La misin es til para definir el
negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
Futuro
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
120
Proceso
de
Planeaci
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Estratgi
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
El desarrollo de una visin
estratgica del futuro es
un requisito previo para
un liderazgo estratgico
efectivo. Un administrador
no puede tener xito como
lder de una organizacin
o como creador de una
estrategia sin haber
llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dnde
necesita dirigirse la
empresa.
121
Proceso
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
El propsito del
establecimiento de
objetivos es convertir los
lineamientos
administrativos de la visin
estratgica y de la misin
estratgica del negocio en
indicadores de desempeo
especficos, algo por medio
de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organizacin. resultados
sobresalientes dependen de
objetivos sobresalientes
122
Proceso
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Desde una perspectiva global
de la compaa, se requieren
dos tipos muy diferentes de
criterios de desempeo: los
que se relacionan con el
desempeo financiero y
los que se relacionan con el
desempeo estratgico. El
logro de resultados
financieros aceptables es
decisivo sin ellos peligra la
aspiracin de una compaa al
logro de su visin, as como
su bienestar a largo plazo y su
supervivencia.
123
Proceso
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Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Tambin se debe prestar
atencin al bienestar
estratgico de una compaa,
a su competitividad y su
posicin de negocios general
a largo plazo.
Los objetivos financieros
son los resultados tales como
aumento de las ganancias, una
utilidad aceptable sobre la
inversin, un buen flujo de
efectivo o crdito comercial.
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Proceso
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Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Los objetivos estratgicos dirigen
sus esfuerzos hacia resultados tales
como incremento de la participacin de
mercado, situarse a la delantera de los
competidores clave en la calidad del
producto, el servicio al cliente o a la
innovacin, lograr costos generales
ms bajos que los rivales, incrementar
la reputacin de la compaa con los
clientes, ejercer un liderazgo
tecnolgico, lograr una ventaja
competitiva sustentable. los objetivos
estratgicos pretenden que los
administradores no solo presenten un
buen desempeo financiero, sino que
tambin mejoren las fortalezas
competitivas de la organizacin y los
prospectos de negocios a largo plazo.
125
Proceso
de
Planeaci
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Estratgi
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
objetivos
MISIN
Futuro
Una compaa muy rara
vez prospera debido a
acciones repetidas de la
administracin que
alientan un mejor
desempeo a corto
plazo que a largo plazo.
126
Proceso de
Planeacin
Estratgica
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
Cuando no existe una
estrategia corporativa, los
administradores no cuentan
con un marco de referencia
para que las diferentes
decisiones sean tomadas de
manera coherente tanto a
nivel corporativo como a
nivel de los departamentos
funcionales. Los objetivos
son los fines y la estrategia
es el medio para lograrlos.
Estrategia
127
Proceso de
Planeacin
Estratgica
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
VISIN
MISIN
Futuro
Las estrategias de la
compaa conciernen al
como: cmo lograr el
crecimiento del negocio,
cmo satisfacer a los clientes,
cmo superar a la
competencia de los rivales,
cmo responder a las
condiciones cambiantes del
mercado, cmo administrar
cada parte funcional del
negocio para lograr los
objetivos estratgicos y
financieros de la organizacin
Estrategia
128
CAPTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO
129
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
R
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m
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c
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Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
130
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l
as como la complejidad de las variables existentes
El principal tema de ste captulo es que para que una empresa
tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente externo
131
El xito
competitivo
requiere
Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia
Ajustarse al ambiente
existente
Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
132
TIPOS DE VARIABLES
5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR
INDUSTRIAL
SECTOR
INDUSTRIAL
ESCENARIOS PREVER EL FUTURO MACRO
AMBIENTE
HERRAMIENTAS OBJETIVO DEL
ANLISIS
NIVEL DEL
ENTORNO
136
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compaas
de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre s.
Barreras emocionales
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia
154
TIEMPO
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
D
E
M
A
N
D
A
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
155
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin . Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin,
por lo mismo a las empresas le es ms difcil
mantener su ventaja competitiva.
156
POLITICO Y
LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSO
S
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
FENMENOS
NATURALES
FENMENOS
BIOLGICOS
157
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de
crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio
y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
158
Cules son las tendencias tecnolgicas?
-
Informtica
-
Telecomunicaciones
-
Biotecnologa.
CAPITULO 7
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
168
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
R
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r
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m
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n
t
a
c
i
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
169
Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin
que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
170
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empr esas en la industria.
171
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJOCOSTOY DIFERENCIACIN
El determinante fundamental del
ndice de utilidad de una compaa es
el margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre los
ingresos totales (IT) y los costos tota -
les (CT), dividida p ara los costos tota -
les.
MUB= (IT - CT) /CT
172
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
173
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
SUPERIOR
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
REDUCCIN DE
COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
176
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE
INNOVACIN CALIDAD
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,
CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PR ECIOS
UNITARIOS
177
CALIDAD
INCREMENTADA
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA
MAYORES
PRECIOS
MAYORES
UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
178
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una
habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas
de una empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovacin
Superior
Capacidad de
aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de
formacin de ventaja competitiva
179
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How"
tecnolgico de un proceso.
180
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organizacin de
la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa
toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin
de lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades por
lo tanto son intangibles.
181
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)
Estrategias
Creacin
Formacin
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y
por consiguiente aumenten su posicin competitiva a
largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la
empresa.
182
Barreras
para
la imitacin
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
183
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de
utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
INERCIA
PARADOJA DE CARO
Benchmarking.
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
186
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
n
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A
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y
o
L
o
g
s
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i
c
o
Presta el
servicio
Receptor de
Necesidades
Cliente Interno
Cliente
Externo
Satisfaccin
Total
Recursos
Humanos
Jurdico
Infraestructura
I&D
Adm. de
materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
Finanzas
Plataforma
Operacional
(produccin)
Desarrollo de
Negocios
(Marketing)
Actividades Primarias
(Informtica)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
193
I N
N
O
V
A
C
I
O
N
I&D
Infraestructura
Recursos Humanos
Administracin de
materiales
Fabricacin
Marketing
E F
I
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C
I
A
C A L I D A D
CAP
ACI
DAD
DE
SATI
SFA
CER
AL
CLI
ENT
E
Metascomunes
de valor
La cadena
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
194
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
PRODUCCIN
C
O
S
T
O
C
O
S
T
O
TIEMPO
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
195
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN
EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA
DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.
RECURSOS HUMANOS
(1) DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
I & D
(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
ADMINISTRACIN DE
MATERIALES
(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO
DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.
MARKETING
(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
FABRICACIN
(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAA
(2) FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
INFRAESTRUCTURA
TAREA BSICA FUNCIN DE CREA-
CIN DE VALOR
196
ENCARGADO
DE ALMACN
ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE
CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD
ENCARGADO DE ALMACN
ORDEN DE
COMPRAS
ENCARGADO DE ALMACEN
INICIO
CONFORME
DESPACHA
MATERIALES
VERIFICA CONTRA OR-
DEN DE COMPRAS
PROVEEDOR
SI
NO
1
HAY
FALTANTE
2
SI
SI
NO
NOTIFICA QUE EL MATERIAL
NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA
1
2
ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO
AUX. DE ALMACN
INGRESA DATOS
AL SISTEMA
EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.
SI
NO
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES
NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE
COMPRAS
IDENTIFICA Y CODI-
FICA EL MATERIAL
AUX. DE ALMACN
UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO
FIN
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
197
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del
producto en la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores
en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms
importante concepto de administracin de calidad lo encontramos
en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Concentracin en el cliente.
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Horas- Hombre invertidas
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva
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Horas- Hombre invertidas
Innovacin A
(KODAK)
Innovacin B
(Cmaras Digitales)
206
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin
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INNOVACIN B
INNOVACIN A
207
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
208
COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL
COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIN
CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO
NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA
MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
209
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja de
lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
210
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Personalizacin
Tiempo de respuesta
211
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo
Recursos Finacieros
Inventarios
Activos
TECNOLIGA ECONMICAS
SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS
Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial
INFRAESTRUCTURA
HUMANAS
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
212
CAPITULO9
213
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
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Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
214
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
3 ( La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas (
En el diseo de cualquier estrategia existe una
propuesta de valor nica: un conjunto de
necesidades que una empresa puede satisfacer para
los clientes que ha escogido y que otros no pueden
satisfacer.
215
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque todos
los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compaas
manufactureras, de servicios con o sin fines de
lucro.
216
El lder en costos escoge un nivel bajo
de diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin
del producto, so pena de perder mercado.
Estrategia de liderazgo en costos
217
Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciacin del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
218
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de
concentracin)
Fomento a la innovacin
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL
DE IMITAR POR LOS RIVALES.
Administracin de recursos y
Capacidades
El presupuesto est vinculado a la
estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS
vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas
estratgicas vinculadas a los
asuntos estratgicos
Mejora Mejora de procesos vinculados a la
estrategia.
Compartir las mejores prcticas
adoptadas
Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada
regularmente
Estrategia de datos y guas analticas
1.-Movilizar el cambio a travs
del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia a
Trminos operacionales
Alinear la organizacin a la
estrategia
Convertir la estrategia en el
Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un
proceso continuo
241
El BSC, integra los indicadores financieros y
recursos tangibles con los indicadores
intangibles de la organizacin en una
perspectiva futura y contemplan la actuacin
de la organizacin desde cuatro perspectivas:
la financiera, la del cliente, la de los procesos
internos, y la de los recursos y capacidades.
Estas cuatro perspectivas proporcionan la
estructura necesaria para el BSC como se
muestra en la siguiente figura.
PERSPECTIVAS DEL BSC
242
CAPITAL ORGANIZACIONAL
los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos?
CAPITAL HUMANO
cmo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
cules son las expectativas de nuestros accionistas
con respecto al desempeo financiero y la visin de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros,
cul es nuestra propuesta de valor para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
cmo creamos valor para nuestros clientes?
en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes?
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
SISTEMAS DE INFORMACIN
243
LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la mxima
definicin del xito de una empresa. El desempeo financiero
como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una
empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn
contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos
financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los
rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la
generacin del flujo de caja etc. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las
medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de
relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del
desempeo financiero.
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor
para los segmentos de terminados de clientes y de mercado
donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes,
como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin
indicadores de valor entregado que la empresa aporta los
clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega
puntual o una entrega de productos y servicios innovadores.
Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento
central de la estrategia.
244
N
D
E
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P
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L
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA
V
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L
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F
S
I
C
A
PRODUCTOS,
SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
DIFERENCIACIN
O BAJO COSTO
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
cliente
Estrategia genrica de la empresa
M
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S
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G
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L
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M
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S
A
271
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Temas estratgicos de una empresa qumica
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
A
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m
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n
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s
a
r
i
a
l
272
Las necesidades
Del cliente estn
satisfechas
Las necesidades
Del cliente han
sido identificadas
Desarrollar Hacer mercado Disear Servicio
Cadena de valor de las actividades primarias
Innovacin Operaciones
Tiempo que se tarda
En llegar al mercado
Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovacin
Fabricacin
Marketing
Servicios
273
Las necesidades
Del cliente estn
satisfechas
Las necesidades
del cliente han
sido
identificadas
Desarrollar
El producto
Determinar
Los canales
Comercializar y
Vender los seg-
Mentos rentables
Investigar el
mercado
Distribucin
Y servicio
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados
con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin Proceso operativo
Proceso de
Servicio
Post-venta
Desarrollo
De relaciones
Gestionar el negocio
Temas
estratgicos
Seleccionar
Los segmen-
Tos rentables
Alinear al
Cliente con el
canal
Calidad del
servicio
Venta cruzada
Indicadores
Crticos de
xito
Rentabilidad
Por segmento
% de ingresos
procedente de
Los nuevos
segmentos
Satisfaccin del
cliente
Contactos de
Ventas por
vendedor
Nuevos ingresos
por vendedor
274
G
E
S
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I
N
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N
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A
L
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA
G
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M
I
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L
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F
.
F
S
I
C
A
PRODUCTOS,
SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
DIFERENCIACIN
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de los
Grupos de inters
Estrategia genrica de la ESPOL
M
A
P
A
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
D
E
L
A
E
S
P
O
L
275
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIN CAPITAL HUMANO
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS
CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
Habilidades
Capacitacin
Conocimientos
Sistemas
Bases de datos
Redes
Cultura
Liderazgo
Trabajo en equipo
Alineacin
Propuesta de valor para los clientes
Precio
Calidad
seleccin
servicio Asociacin
Atributos producto/servicio
Mejorar la estructura
de costos
Aumentar la
utilizacin de activos
Mejorar el valor
De los clientes
Estrategia de
crecimiento
Perspectiva de
los procesos
internos
Procesos que mejoran
El valor del cliente
Procesos de gestin
de clientes
Procesos que crean
Nuevos productos y
servicios
Procesos de
innovacin
Procesos que producen
Y entregan productos
Y servicios
Procesos de gestin
de operaciones
Procesos que mejoran
Comunidades y el
Medio ambiente
Procesos reguladores y
sociales
Ampliar las
oportunidades
de ingresos
Objetivos - Estrategia
Valor a corto y largo plazo para los accionistas
Estrategia de
productividad
276
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones
Gran utilizacin de
la flota area
Flota area
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolnea
econmica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolneas
Uso limitado
de agentes de
viaje
Operaciones
de embarque
y
desembarque
de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos
numerados
No hay
comidas
Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado
Mquinas
automticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
277
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
A nivel de
negocios
Concentracin bajo costo
Eficiencia Servicio al cliente Innovacin Calidad
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avin
Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias
y aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructura
De costos
Mejorar utilizacin
De activos
Gran utilizacin
De la flota area
Servicio de pasajeros limitado
No hay
comidas
No hay asientos numerados
Sin transferencia
De equipaje
Uso limitado de
Agentes de viaje
Mquinas automticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero
Para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensaciones
a los empleados
10% de las acciones
Para los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos
MAPA
ESTRATGICO
SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin transferencia
De equipaje
278
Mapa estratgico
Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos
Rentabilidad
Aumentar
ingresos
Atraer y
retener
clientes
Servicio
puntual
Precio bajo
Rpida
rotacin en
tierra
Desarrollar
habilidades
especiales
Precios
Ms bajos
Rpida rotacin
En tierra
Personal
De rampa
De acceso
Servicio
puntual
Atraer y retener
Mas clientes
Uso efectivo
de aviones
Aumentar
Ingresos
Utilidades
Perspectiva
financiera
Perspectiva
Del cliente
Perspectiva
De los procesos
internos
Perspectiva
De los recursos
Y capacidades
Cuadro de mando
Indicador Meta
Ingresos por asiento
Costo de alquiler
De aviones
20%
5%
Nmero de pasajeros
que repiten
Nmero de pasajeros
Record de llegadas
en hora
Percepcin dada por
los clientes
70%
12%
95%
90%
Tiempo en tierra
Puntualidad de
salidas
30 minutos
95%
Disponibilidad del
personal para el
trabajo estratgico
De 70% a
100% en 3
aos
Plan de accin
Iniciativa
(Acciones)
Presupuest
o
Ingresos por
asiento
Costo de alquiler
de aviones
$$$
$$$
Nmero de
pasajeros que
repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en hora
Percepcin dada
por los clientes
$$$
$$$
$$$
$$$
Optimizacin de
tiempos de ciclo
$$$
Capacitacin del
personal en tierra
$$$
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
279
FORMATO DE CUADRO DE MANDO
perspectiva Asunto
Estratgico
Objetivo
Estratgico
Objetivo
operativo
Indicadores Responsables Fecha de
Cumplimi
ento
Recursos Valoracin
del avance
Cliente
Procesos
internos
Recursos y
capaidades
280
ASUNTO ESTRATGICO:
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estndar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoracin
Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratgico
281
VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL
CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratgico
Cuadro de mando
Presupuesto
Operaciones
Output
(resultados
Input
(recursos)
Traducir la
Estrategia
Enlazar la
estrategia al
presupuesto
Ejecutar
Evaluar
resultados
Actualizar
La
estrategia
282
PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIN DEL CIB
283
PROCESOS INTERNOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes y
profesores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes y profesores
Cartera de servicios para
Centros de investigacin
Cartera de servicios para
egresados y empresarios
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios para
redes universitarias
P. I.
Estudiantes y
profesores
investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
de RR.SS
Cartera de servicios para
Proyectos RR.SS.
MISIN
Proyectos
Se RR.SS.
284
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
EFICIENCIA CRECIMIENTO
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores
CARTERA DE SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
Cartera de servicios para
Centros de investigacin
SOPORTES DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES
ENLACES DE APOYO PARA
INVESTIGACIONES
Cartera de servicios para
profesionales politcnicos y
empresarios
VIDEOTECA-AUDITORIO
LABORATORIOS INFORMATICOS
POLIMTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
para
redes universitarias
biblioteca virtual
orientacin
bibliotecas seccionales
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Estudiantes y
profesores
investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIN DEL CIB
285
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores
CARTERA DE SERVICIOS PARA
ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
Cartera de servicios para
Centros de investigacin
SOPORTES DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES
ENLACES DE APOYO PARA
INVESTIGACIONES
Cartera de servicios para
profesionales politcnicos y
empresarios
VIDEOTECA-AUDITORIO
LABORATORIOS INFORMATICOS
POLIMTICO
HEMEROTECA
SEMINARIOS Y EVENTOS
BIBLIOTECA VIRTUAL
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
para
redes universitarias
biblioteca virtual
orientacin
bibliotecas seccionales
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Estudiantes y
profesores
investigadores
Empresarios y
egresados
Redes
universitarias
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
ProyectosRR.SS.
NAVEGANTE INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES
UNIVERSIDAD PARA TODOS
PASANTAS BIBLIOTECARIAS
PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL.
- PROYECTO ESPOL-SOLCA
MISIN DEL CIB
286
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores
Cartera de servicios para
Centros de investigacin
Cartera de servicios para
profesionales politcnicos y
empresarios
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
para
redes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
ProyectosRR.SS.
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
287
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politcnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politcnicos y profesores
Cartera de servicios
paraCentros de
investigacin
Cartera de servicios para
profesionales politcnicos y
empresarios
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
Cartera de servicios
pararedes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
Cartera de servicios para
Proyectos RR.SS.
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnolgica
Mejorar los procesos
tecnolgicos
288
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capaciacin
En atencin al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
289
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capaciacin
En atencin al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Liderazgo
Estrategia y poltica
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
290
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P
I
MISIN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capacitacin
En atencin al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Liderazgo
Estrategia y poltica
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
291
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008
Objetivos estratgicos Indicadores
Estratgicos
Metas Iniciativas estratgicas Presupuesto
Financiera Optimizar los procesos internos
Ampliar los servicios a
empresarios y profesionales
politcnicos
$$$$
Del Cliente Entregar servicios de calidad y
oportunos
Incrementar relaciones con los
empresarios y profesionales
politcnicos
Crear base de datos de
empresarios y prof.
politcnicos
De los
Procesos
Internos
Lograr excelencia operacional Levantar mapa de
procesos
Elaborar manual de
procesos
Lograr certificacin
ISO9001-2000
Tecnologas de
la Informacin
Modernizar las TICS
Mejorar los procesos
tecnolgicos
Elaborar proyecto para
instalar banda ancha
$$$$$
Capital
Humano
Elaborar plan de capacitacin
del CIB
Desarrollar plan de incentivos
Elaborar plan de
capacitacin para el
personal de las TICS
Capital
Organizacional
Desarrollar una cultura de
trabajo en equipo y mejoramiento
continuo
Infraestructura
Fsica
Ampliar las instalaciones
del CIB
292
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa- Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politcnicos y rios y profesionales politcnicos y
Lograr relaciones duraderas Lograr relaciones duraderas
VISIN DEL CIB
PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA
PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA
R
Y
C
F
C
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P
I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificacin
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnolgica
Meorar los procesos
tecnolgicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitacin
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capacitacin
En atencin al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Liderazgo
Estrategia y poltica
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
293
294
Lo que no se puede medir, no se puede
evaluar, lo que no se puede evaluar, no
se puede controlar y lo que no se puede
controlar, no se puede mejorar.
Mxima estadounidense
295
El mapa estratgico proporciona la
representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
El mapa estratgico proporciona el eslabn
entre la formulacin de la estrategia y su
ejecucin
296
Los mapas estratgicos proporcionan una foto
esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo
para los logros, as como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratgico se
convierta en una representacin dinmica de la
creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la
perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
297
MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin
Fuerzas competitivas
Estructura
competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial
INDUSTRIA
ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas
MERCADO
Leyes
DESIGNACION
DE LOS
ACTORES
CLAVES
MISION
VISION
VALORES
FILOSFICOS
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE EXITO
EVALUACIN DEL
PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS
ANLISIS
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCT
URA
SISTEMA DE
INFORMACION
CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES DE
NEGOCIOS Y FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
DESEMPEO
INDICADORES DE
XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS
1
AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
3A
GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO
2
3B
4
5
ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
RECURSOS 6
PLANES
OPERATIVOS
7
MATRIZ DE
RESPONSABI-
LIDAD
8
9
Estatutos y
Reglamentos
PASOS A SEGUIR
EN EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA
298
CAPITULO 10
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
299
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen
una gran cantidad de empresas medianas y pequeas.
Encadenamiento
Franquicias
Fusin Horizontal
300
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y
EN CRECIMIENTO
El problema clave de una compaa innovadora en una
industria embrionaria consiste en descubrir como explotar
su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo
plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la
diferenciacin.
Cuando una compaa desarrolla un nuevo producto o una
nueva tecnologa puede elegir una de las siguientes tres
estrategias:
1. Desarrollar y comercializar por s misma la innovacin.
2. Desarrollar y comercializar la innovacin junto con
otras compaas mediante un joint venture o alianza
estratgica.
3. Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas
301
La seleccin de la mejor estrategia depende de tres
factores:
1) La compaa innovadora posee los activos
complementarios Desarrollar los activos
complementarios es costoso y las compaas medianas
necesitan frecuentemente grandes inyecciones de
capital.
2) Cul es la dificultad de las barreras para la
imitacin?
3) Existen competidores capaces que puedan imitar
rpidamente la innovacin? La capacidad de los
competidores para imitar la innovacin de un pionero
depende bsicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y
b) Acceso a los activos complementarios
302
Estrategia
El innovador posee
todos los activos
complementarios
requeridos
Probable dificultad de
las barreras para la
imitacin
Cantidad de
competidores
capaces
Trabajar en forma
individual
S Alta Pocos
Ingreso a una alta
alianza
No Alta Limitados
Innovar con
licencia
No Baja Muchos
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA
INNOVACION
303
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la
etapa de recesin, una industria se consolida y as una
industria madura a menudo es dominada por una
pequea cantidad de empresas grandes, en donde estas
ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden
influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta
etapa existe una interdependencia competitiva entre estas
empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A
INDUSTRIAS MADURAS
Las compaas industriales pueden utilizar tres mtodos
importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales
304
Proliferacin
De productos
Estrategias
Para impedir
el ingreso
Reduccin
de precios
Sostenimiento
de la capacidad
sobrante
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
305
Reduccin de precios.-
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
315
OBJETIVOS GENERALES DEL CAPTULO
ESTRATEGIA GLOBAL
FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE
LA EXPANCIN GLOBAL
TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE
ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A
COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL
QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAAS
PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS.
BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN
ALIANZAS ESTRATGICAS CON COMPETIDORES
GLOBALES.
316
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN
Oportunidad de desarrollo
Diversificar el riesgo
Las compaas que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economas de localizacin
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
317
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN
COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER
ACEPTACION LOCAL
Las compaas que compiten en el mercado global
usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
Estrategia internacional
Estrategia multidomstica
Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado
de cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.
320
Estrategia
Global
Estrategia
transnacional
Estrategia
internacional
Estrategia
Multidomstica
Presiones para el logro de la capacidad
de aceptacin local
Bajas Altas
P
r
e
s
i
o
n
e
s
e
n
c
o
s
t
o
s
Bajas
Altas
CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS
321
Dificultades en la implementacin
debido a problemas
organizacionales.
Exportacin
Oficinas en el extranjero
Licenciamiento
Franquicias
Tipos de cambio.
Lenguaje.
Religin.
Educacin.
Concepto de familia,
326
FUERZAS POLTICAS Y LEGALES
Riesgo poltico.
Estrategias para la reduccin del riesgo poltico:
Socios locales.
Patentes y marcas.
327
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS
ESTRATGICAS
Los beneficios que una compaa obtiene de una
alianza estratgica parecen depender de tres
factores:
Estructura de la alianza, y
n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
330
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las principales opciones para crecer una compaa
consisten en integrarse verticalmente en negocios
adyacentes o diversificarse en diferentes reas de
negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus
contra. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas
como alternativas para la integracin vertical y la
diversificacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de
fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con
una operacin a gran escala y de gran alcance
331
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza
sus recursos de capital (como deuda, acciones o
efectivo) para comprar a otra.
Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir
sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se
fusion con Daimler Benz para crear Daimler Chryler.
Boeing se fusion con McDonald Douglas para crear
la empresa aeroespacial ms grande del mundo.
En el ao 2000, Compaq adquiri Digital Equipment y
luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard.
332
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL
DESVENTAJAS EN COSTOS
CAMBIO TECNOLGICO
INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO
OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA
PARA LA INTEGRACION VERTICAL
Una empresa puede obtener los beneficios de una
integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con
socios comerciales las cuales se logran estableciendo una
relacin de cooperacin de largo plazo.
341
CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS
DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la
integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los
incrementados costos burocrticos, la falta de confianza
ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir,
cuando un socio comercial saque ventaja luego de
realizada la inversin en activos especializados
LAS COMPAAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES
MEDIDAS:
N
N
O
R
E
L
A
C
I
O
N
A
D
A
DIVERSIFICACIN
RELACIONADA
PROVEEDORES
DE INSUMOS
344
CMO CREAR VALOR MEDIANTE LA
DIVERSIFICACION?
Economas de Alcance
345
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA
DIVERSIFICACION
Cantidad de negocios
ADMINISTRACIN DEFICIENTE
EXCESO DE EXPANSIN
NUEVA COMPETENCIA
INERCIA ORGANIZACIONAL
357
LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO
COMPLETO
No existe un modelo estndar en el cual se especifique
cmo debe responder una compaa a la decadencia ya
que cada situacin es nica.
Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas
de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes
caractersticas comunes:
CAMBIAR EL LIDERAZGO
MEJORAR LA RENTABILIDAD
ADQUISICIONES
358
GRANDE
PEQUEA
T
A
M
A
O
1.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE
FORMALIZACION
4.
ETAPA DE
ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
359
CARACTERISTICA
1
EMPRENDEDORA
NO BUROCRATICA
2
COLECTIVIDAD
PREBUROCRATICA
3
FORMALIZACION
BUROCRATICA
4
ELABORACIN
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN
OBJETIVO
ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA
UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO
PERSONAL,
PATERNALISTA
POR EL DUEO-
ADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS
PRINCIPAL PRODUCTO
O SERVICIO CON
VARIACIONES
PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO
POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
FORMAL PROCEDI-
MIENTOS , DIVISIN
DEL TRABAJO INCOR-
PORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES
LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS
GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO
DELEGACIN POR
CONTROL
TRABAJO EN EQUIPO
DENTRO DE LA BU-
ROCRACIA, PENSAR
EN COMPAIAS PE-
QUEAS
PRODUCTOS MULTI-
PLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISE-
AS PARA EL
PRODUCTO Y DEPAR-
TAMENTOS
INSTITUCIONALIZA-
CION DEL DEPARTA-
MENTO DE I&D
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
360
BUENA
INFORMACIN
ETAPA 1
CEGUERA
ETAPA 2
INACCION
ETAPA 3
FALLA EN
ACCION
ETAPA 4
CRISIS
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 5
DISOLUCION
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
LA DECLINACIN EMPIEZA
DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
361
EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A
LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE
FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU
PORTAFOLIO.
COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS
PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA.
EL MODELO ES SIMPLISTA