Comport Amen To Pessoal Nas Organizaes 2007 Aluno

Ps-Graduao
Comportamento Pessoal nas Organizaes
OBJETIVO
1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e comportamentos pessoais e grupais mais adequadas ao ambiente profissional; 2. Viabilizar a formao de processos de liderana promotores da realizao do trabalho pelo coletivo; 3. Facilitar uma melhor compreenso do esprito de equipe e de sua contribuio na busca de resultados competitivos .
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Estrutura do Curso
Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2) Bloco 2 - Liderana (aulas 3 e 4) Bloco 3 - Otimizando as Relaes profissionais (aula 5) Bloco 4 - Melhores Prticas para Atuao em equipes (aulas 6 e 7) Bloco 5 - Demonstrao Prtica Execuo (aulas 7 e 8)
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Temas do Trabalho em Grupo

1. Preciso saber se estou indo bem! 2. Nem s de marketing 3. Primeiro quebre todas as regras! 4. Voc est louco 5. Transformando suor em ouro
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Tarefas de Apoio
Tarefa 1 Atitudes e comportamento do profissional (aula 1/2) Tarefa 2 Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3) Tarefa 3 Modelo de liderana quais competncias (aula 2/3) Tarefa 4 Filme sobre a atuao de uma equipe (aula 4/5) Tarefa 5 Etapas na formao das Equipes (aula 6/7)
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Bloco 1 Autoconhecimento
Aula 1
Apresentao do programa, alunos e professor Contrato de aprendizagem do grupo As mudanas no Contexto Organizacional Elementos necessrios para a mudana A importncia do Autoconhecimento (espelho) Criar e desenvolver a Identidade Profissional Entrega do questionrio do MBTI Tarefa 1 Definio de Atitude e Comportamento e exemplos de atitudes e comportamentos que caracterizam o bom profissional.
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Duas Vises de Mudana

Analogia 1 guas Calmas A organizao se assemelha a um grande navio atravessando as guas calmas do mar Mediterrneo em direo a um porto especfico. O capito j fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulao. De vez em quando, contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a tripulao tem que responder a crise. O capito faz os ajustes necessrios ou seja, implementa as mudanas e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas guas calmas. A implementao de mudanas em uma organizao deve ser vista como resposta quebra do status quo, necessria apenas em determinada situaes.
Robbins, 2003
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Analogia 1 guas Calmas O status quo pode ser considerado um estado de equilbrio. Para sair dele, necessrio o descongelamento, o que pode ser conseguido de trs maneiras: 1. As Foras Propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrario do status quo, podem ser estimuladas. 2. As Foras Restritivas que impedem o movimento para fora do estado de equilibro, podem ser desestimuladas. 3. A terceira alternativa seria uma combinao das duas abordagens anteriores.
Robbins, 2003
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Analogia 2 guas Turbulentas A organizao no se assemelha a um grande navio, mas sim a um bote. Em vez de navegar mares de guas calmas, o bote precisa atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas. Para dificultar a situao, a embarcao manejada por dez pessoas que nunca viajaram juntas e que no conhecem o percurso do rio, a maior parte da travessia feita no escuro, o rio repleto de curvas e obstculos inesperados, o destino no muito preciso e em vrias ocasies o bote precisa atracar na margem para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudana um estado natural e administr-la um processo contnuo.
Robbins, 2003
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Tema para debate

Quais as principais mudanas que esto ocorrendo nos seguintes cenrios? ECONMICO TECNOLGICO RELAES DE PODER ENTRE AS PESSOAS VALORES
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Elementos Necessrios para uma Mudana

Viso
Capacidade de Mudana
Habilidades
Programa de Mudana
Resultado
Sucesso Confuso Ansiedade Mudana Lenta Frustrao Aborto
Presso para mudar
Viso
Incentivos
Recursos
Plano de Ao
Plano de Ao Plano de Ao Plano de Ao Plano de Ao
Habilidades
Incentivos
Recursos
Viso
Incentivos
Recursos
Viso
Habilidades
Recursos
Viso
Habilidades
Incentivos
Viso
Habilidades
Incentivos
Recursos
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Para reflexo:
Em um mundo como este, extremamente competitivo, temos que desenvolver nossa identidade profissional, o que significa termos que saber quem somos, quais nossas potencialidades e limitaes e para onde queremos ir (autoconhecimento). Temos, ainda, que saber como atingir resultados por meio de pessoas (liderana), pois, a fora est no coletivo e no mais nas realizaes individuais.
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Principais variveis que afetam o comportamento individual

Podemos dizer que um indivduo entra para a uma organizao com um conjunto de relativamente arraigado de valores e atitudes e uma personalidade substancialmente estabelecida. A interpretao que os funcionrios fazem sobre o ambiente de trabalho (percepo) em que atuam influenciar o nvel de motivao, o que aprendero e, por fim, seu comportamento individual. A capacidade tambm afeta o comportamento atravs dos talentos e habilidades trazidos quando se une a uma organizao.
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Principais variveis que afetam o comportamento individual
Valores Motivao Atitudes Percepo Individual Personalidade Aprendizagem Capacidade (talentos + habilidades) Comportamento
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A auto conscincia voltada vida profissional

Antes de mais nada temos de saber quem somos As pessoas eficazes, e que desejam se manter como tal por muitos anos, tero que se auto-gerenciar
Peter Drucker
Conhecimento dos prprios valores e foras; gerenciamento do tempo e concentrao peas chaves para o gerenciamento da carreira e da vida do indivduo - autoconscincia
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Bloco 1 Autoconhecimento
Aula 2 Devolutiva do MBTI Desenvolvimento: o equilbrio entre habilidade e desafio Competncias e diagnstico Gesto de Carreira Plano de Desenvolvimento Pessoal Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal Tarefa 3 Listar as principais competncias de um Lder
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Autoconhecimento um dos fatores-chave para distinguir um profissional bem sucedido

As carreiras de sucesso no so planejadas. So as carreiras de pessoas que esto preparadas para as oportunidades porque conhecem suas foras, seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois saber qual seu lugar transforma pessoas comuns - dedicadas, competentes, mas medocres - em profissionais com desempenho excelente. (Peter Drucker)
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Se voc quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeioamento pessoal e realizar inovaes no seu prprio interior. Estas atitudes se refletiro em mudanas positivas no seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as mudanas se expandiro em propores cada vez maiores. Tudo o que fazemos produz efeito, causa algum impacto. (Dalai-Lama)
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A vida humana justifica-se pela busca da excelncia
O homem evolui quando ultrapassa seus limites
A linha que separa o comum Aristteles do especial desenhada pela Vontade

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Como feito o desenvolvimento das pessoas?

1. 2.
Desafio Gesto de risco (acompanhamento, monitoramento, o feedback, treinamento e manuteno da expectativa)
3.
Experincias difceis (inteligncia emocional)
O ideal conseguir o desenvolvimento no longo prazo e desempenho no curto prazo
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Tanure, 2007
Integrao entre Complexidade e Habilidade

Ansiedade Medo Perplexidade
Escala de Desafios (responsabilidades)
em B
r, a st E
cia n flu
et ef
de a id iv
Aborrecimento Frustrao Ansiedade
Conjunto de Habilidades
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Fonte: Stamp (1989)
Competncia a capacidade de:
Resolver problemas Atingir resultados Competir
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Gesto de Carreira
A empregabilidade o conjunto de competncias e habilidades que sustentar a sua vida profissional Voc responsvel pela sua carreira Auto-gerenciamento Empregabilidade: manter-se em condies de obter e reter empregos por estar preparado para o mercado de trabalho Inclui: Flexibilidade, determinao, inovao do interessado para inserir-se nesse processo, de4 forma irreversvel
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Gesto de Carreira
O que eu tenho
O que eu quero FOCO
O que existe
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Diagnstico O que eu j sei sobre mim?

Quais so as minhas competncias? Quais so os meus valores? Como o meu desempenho? MBTI pontos fortes MBTI pontos a desenvolver
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Planejamento (idias em ao)

ONDE ESTOU?
(DIAGNSTICO)
O QUE VOU FAZER? (PLANEJAMENTO)
PARA QUE? (OBJETIVOS)
COMO? (PLANOS)
VAMOS FAZER? (AO)
incio - fim
SER QUE ISSO QUE E QUERO? (REAVALIAO)
O QUE EST SAINDO? (ACOMPANHAMENTO)
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Atividade durante o curso...
Comear a Fazer Continuar a Fazer Cessar de Fazer
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Bloco 2 Liderana
Aula 3 Aquecimento: Competncias do Lder Fundamentos da Liderana Foco em Resultado Desenvolvimento de pessoas Estilos de ao Papeis e Comportamentos do Lder Disciplina da Execuo Pessoas, Estratgia e Organizao Atividade: Perdidos no Mar
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TENDNCIA ATUAL
Liderana a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas.
Kouzes Posner
Os valores compartilhados do a todo mundo uma bssola interior que lhes permitir agir de maneira independente interdependente, responsvel e pblica.
James Kouses
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Lder algum cujas aes tm conseqncias profundas na vida de outras pessoas, positiva ou negativamente e, s vezes, para sempre.
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Liderar partir da essncia de quem somos como pessoa

Lilas Brown
preciso que voc acredite em alguma coisa antes que os outros acreditem Ashaf Seddek Sem credibilidade no se pode liderar Brian Carroll Liderar, em ultima anlise, criar uma maneira de as pessoas contriburem para fazer algo extraordinrio acontecer. Alan Keith Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas incomuns. Peter Drucker
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OS TRS PAPIS DO LDER

COACH Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre mantendo o foco no futuro anunciado
AGENTE DE MUDANA Anuncia um futuro e conduz as pessoas para que faam esse futuro acontecer
COMUNICAO Coordena pessoas e recursos na direo dos objetivos que faro com que o futuro acontea
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COMPORTAMENTOS ESSENCIAS PARA UM LDER (Ram Charam)

1. Conhea seu pessoal e sua empresa 2. Insista no realismo 3. Estabelea metas e prioridades claras 4. Conclua o que foi planejado 5. Recompense quem faz 6. Amplie as habilidades das pessoas (orientao) 7. Conhea a si prprio
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Fonte: Charam, 2004
A Disciplina da Execuo - Charan

Execuo uma disciplina e parte integrante da estratgia Execuo a principal tarefa do lder Execuo deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa
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Execuo
O qu
Processo de Estratgia
Como
Liderana
Quem
Processo de Operaes
Processo de Pessoal
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Bloco 2 Liderana
Aula 4 Gerenciamento e liderana: o paradigma atual Liderana Situacional Diagnstico, Adaptabilidade e Parceria para o Desempenho. Gesto para o desenvolvimento de pessoas Atividades: torre de Palitos
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FINALIDADES
A liderana identifica necessidades e sonhos de pessoas e grupos. Sua ao transforma a viso da empresa em uma idia a ser perseguida, desejada, querida por aqueles que nela atuam. O gerenciamento cria estratgias de implementao da viso, de como o desejado pode ser alcanado. Desenvolve os planos, as etapas, metas.
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AS QUATRO FUNES PROFISSIONAIS

1. 2. 3. 4. Planejamento Liderana Organizao Controle
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Liderana Situacional Tem como pressuposto a crena no FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem
Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado, tal potencial pode levlas a nveis de produtividade que nunca imaginaram, fazendo com que sintam-se mais satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida muito mais agradvel.
Ron Willingham
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Perfil do Estilo de Liderana

1. Eu me vejo como os outros me vem? 2. Eu sou flexvel? 3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente? 4. Eu fao bons diagnsticos?
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AS TRS HABILIDADES DE UM LDER SITUACIONAL

Diagnstico - identificao de necessidades da situao Adaptabilidade - utilizao de uma variedade de estilos de liderana Parceria para o Desempenho - estabelecer acordos sobre qual estilo de liderana utilizar
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DIAGNSTICO
A habilidade de um lder de examinar uma situao e avaliar as necessidades de desenvolvimento dos funcionrios e as exigncias da situao para decidir que estilo de liderana utilizar.
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Diagnstico Nvel de Desenvolvimento

COMPETNCIA Conhecimentos Experincias Auto-organizao Habilidade demonstrada em relao a um determinado objetivo e tarefa COMPROMETIMENTO Auto-motivao Autoconfiana Responsabilidade Auto-avaliao Disposio para se desenvolver Interesse e Iniciativa para realizar determinado objetivo e tarefa
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Diagnstico Nvel de Desenvolvimento

ALTO
Alto grau de Competncia Alto grau de Comprometimento
MODERADO
Mdio/Alto grau de Competncia Grau Varivel de Comprometimento Algum grau de Competncia Baixo grau de Comprometimento
BAIXO
Baixo grau de Competncia Alto grau de Comprometimento
D4
D3
D2
D1
Em Desenvolvimento
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AS NECESSIDADES DE D1
1. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades 2. Objetivos claros 3. Saber como um trabalho bem feito 4. Informao sobre seu desempenho 5. Conhecimento das regras: como as coisas funcionam 6. Informaes a respeito da tarefa e da organizao 7. Treinamento prtico 8. Planos de execuo - instrues e especficas sobre o que, como, quando, onde e com quem executar o trabalho 9. Prazos e prioridades estabelecidas 10.Fronteiras e limites de autoridade e responsabilidade 11.Feedback freqente sobre resultados
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1. Objetivos claros 2. Perspectiva 3. Feedback freqente sobre resultados 4. Elogios pelo progresso alcanado 5. Saber que no proibido errar. Todo erro uma oportunidade de aprendizagem 6. Explicaes e justificativas (porqu) 7. Oportunidades de discutir suas prprias preocupaes e dvidas 8. Envolvimento na tomada de deciso e resoluo de problemas 9. Encorajamento
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1. Um lder como mentor ou orientador acessvel 2. Oportunidade de manifestar suas preocupaes 3. Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver habilidades de resoluo de problemas 4. Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiana 5. Reconhecimento pelo seu alto grau de competncia e elevado desempenho 6. Ajuda na remoo de obstculos realizao dos objetivos
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1. 2. 3. 4. 5. Desafios, variedade de tarefas Lder como um mentor e colega mais do que chefe Reconhecimento pelas suas contribuies Autonomia e autoridade Confiana
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ADAPTABILIDADE
Habilidade de usar confortavelmente, uma variedade de estilos de liderana de acordo com as exigncias e caractersticas da situao
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VARIVEIS SITUACIONAIS
Outras Exigncias da Situao
Variveis Organizacionais
(Cultura; Mudanas; Expectativas; Desempenho)
Variveis do Objetivo
(Prazo; Importncia; Complexidade; Singularidade)
Variveis do Lder
(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)
Variveis do Funcionrio
(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)
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Estilos de Liderana
Variam em funo do grau de:
Direo proporcionada pelo lder Envolvimento do subordinado no processo decisrio
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Estilos de Liderana
Direo Dizer as pessoas o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer e com quem fazer Apoio Ouvir as pessoas, incentiv-las, ajud-las a prosperar e envolv-las na soluo de problemas e na tomada de deciso
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COMPORTAMENTO DIRETIVO
Estruturar - dizer o que fazer, como, quando, com quem e onde fazer a tarefa Definir claramente o papel do funcionrio Supervisionar o desempenho Combinar ou determinar objetivos
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COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LDER

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estabelece metas e objetivos Planeja e organiza o trabalho Identifica prioridades Clarifica seu papel e do funcionrio Estabelece prazos Determina mtodos de avaliao do trabalho Ensina como executar a tarefa Acompanha de perto o progresso e resultado
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COMPORTAMENTO DE APOIO
1. 2. 3. 4. 5. 6. Utiliza mais a comunicao bilateral Envolve o funcionrio e fornece apoio e encorajamento Envolve o funcionrio na tomada de deciso Encoraja e incentiva a resoluo de problemas de forma independente Ajudar a encontrar solues Incentivar, estimular e fornecer novos desafios
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COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LDER

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Encoraja, conforta e elogia Ouve ativamente Pede sugestes ou contribuies Explica o porqu Disponibiliza informaes Revela informaes sobre si mesmo Estimula o trabalho em equipe
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(Alto)
LIDERANA SITUACIONAL
Alto grau de APOIO Baixo grau de DIREO Alto grau de APOIO Alto grau de DIREO
COACHING
COMPORTAMENTO DE APOIO
COMPARTILHAR
PERSUADIR
TREINAMENTO
E3 E2 E4
DELEGAR
Baixo grau de DIREO Baixo grau de APOIO
DELEGAO
E1
DETERMINAR
Alto grau de DIREO Baixo grau de APOIO
DIREO
(Baixo)
Comprometimento Competncia
COMPORTAMENTO DIRETIVO
(Alto)
D4
D3
D2
D1
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LIDERANA SITUACIONAL
ALTO
Coaching
APOIO
O lder define o trabalho com preciso estimula e d suporte, mas explica as para que o decises e aceita colaborador realize o opinies. Busca praticar comunicao trabalho sozinho E3 bilateral. E2 O lder auxilia, O lder delega E4 trabalho e responsabilidade, procurando no estruturar o trabalho nem dar suporte. Lder fixa objetivos E1 simples e concretos, define prazos e detalha o mtodo. Toma a maior parte das decises. Estilo de comunicao unilateral. ALTO
Treinamento
Delegao
Direo
BAIXO
DIREO
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Bloco 3 Otimizando as Relaes Profissionais

Aula 5 Otimizando as Relaes Profissionais O que falar e Como falar Inteligncia Emocional Reconhecendo a Diversidade dos Tipos Psicolgicos Temperamentos Tarefa 4 assistir a um filme que contemple situaes de atuao em equipe
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Poder
a possibilidade que algum tem de influenciar o comportamento e a vida de outra pessoa. Pode existir e no ser exercido. , portanto, uma capacidade ou um potencial.
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Fonte: Robbins, 2004
As cinco bases do poder

Poder Coercitivo Poder da Recompensa Poder Legtimo Poder do Talento Poder de Referncia
Baseado no medo Possibilidade de distribuir recompensas valiosas
Baseado na aceitao da
autoridade de um cargo Baseado em habilidades especficas/ conhecimentos Baseado na existncia, em algum, de traos pessoais ou recursos desejveis a outrem.
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Primeiro quebre todas as regras

Concentre-se nos resultados Preciso, disponibilidade, parceria e aconselhamento Valorize o desempenho de nvel mundial em todo o papel Estude seus melhores empregados Linguagem afeta o comportamento
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Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999
O que falar e Como falar?

1. Selecionar pelo talento 2. Definir os resultados certos (expectativa) 3. Concentrar nos pontos fortes (motivao) 4. Encontrar a adequao correta (desenvolver)
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Administrao do Desempenho
1. Rotinas simples 2. Interao freqente 3. Focalizao no futuro 4. Auto-acompanhamento
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O antigo modelo de sucesso na vida, defendia o ideal da razo, livre do peso da emoo. O novo modelo nos encaminha para a harmonia entre cabea e corao. Fazer isso bem em nossas vidas, implica que precisamos, em primeiro lugar, entender com mais exatido o que significa:
usar inteligentemente a emoo !

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AS EMOES HUMANAS
Referem-se a um estado de excitao do organismo So impulsos para agir So planos instantneos para lidar com a vida, aprendidos a partir da evoluo de nossa espcie So tendncias biolgicas para agir, moldadas por nossa experincia e pela cultura em que estamos inserido
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AS EMOES HUMANAS
Todas as emoes tm um tipo de papel regulador a desempenhar, gerando, de um modo ou de outro, circunstncias favorveis para o organismo, com o objetivo ltimo de preservao da vida desse organismo.
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O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL?

Capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os das outras pessoas, para motivarmos e para poder lidar adequadamente com nossas emoes, tanto em relao a ns mesmos quanto com as pessoas com as quais nos relacionamos.
Daniel Goleman
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A mente racional e a mente emocional

Mente racional (pensar) o modo de compreenso de que temos conscincia, ou seja conseguimos explicar (logicamente) o porque de alguma coisa. Est estreitamente relacionada com a intelectualidade e a cognio Mente emocional (sentir) um sistema de conhecimentos impulsivos e poderosos, embora, s vezes, ilgico.
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Esses dois modos diferentes de conhecimento interagem na nossa vida mental, na maior parte das vezes, operando em estreita harmonia. Todavia, em alguns momentos eles no operam em sintonia.
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OS CINCO PILARES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

v Conhecer as prprias emoes (Autoconscincia) v Lidar com as emoes v Motivar-se v Reconhecer emoes nos outros v Lidar com relacionamentos
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Estilos pessoais e estilos de liderana

SJ - Responsabilidade e Lealdade
NT- Engenhosidade e lgica
LIDERANA
NF- Inspirao e Enfoque Pessoal
SP -Agilidade mental e bom senso
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Os Quatro Temperamentos
Nome Desbravadores Conservadores Estrategistas Energizadores Preferncias SP SJ NT NF Tipos ISTP/ISFP/ESTP/ESFP ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ INTJ/INTP/ENTJ/ENTP INFJ/INFP/ENFJ/ENFP
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NT - Os Estrategistas
Necessidade - Domnio de conceitos, conhecimentos e competncias. Valorizam - Consistncia, lgica e progresso. Aprendizado - Cticos, aprendizado conceitual e atravs de princpios subjetivos. Talento - Anlise estratgica, viso complexa e global.
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SJ - Os Conservadores
Necessidade - Fazer a coisa certa e ter responsabilidades. Valorizam Estabilidade, segurana e senso comunitrio. Aprendizado - Aplicaes prticas do conceitual.
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Talento - Logstica, manuteno das tradies teis.
SP - Os Desbravadores
Necessidade - Liberdade para agir. Valorizam Talento, esttica, impulsos. Aprendizado - Concreto, ocasional e experencial. Talento - Explorar meios de alcanar objetivos.
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NF - Os Energizadores
Necessidade - O sentido e significado do propsito bem maior. Valorizam - Unidade, auto atualizao e autenticidade. Aprendizado -Relacionamento emptico com o instrutor. Talento - Unificar pessoas, ajudar os indivduos a alcanar o seu potencial
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PONTOS CEGOS
Estilo de Liderana menos/mais preferidos pelo Temperamento
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Bloco 4 Melhores Prticas para a Atuao em Equipes

Aula 6 Melhores Prticas para a Atuao em Equipes Tudo comea pela confiana Fundamentos Crticos das Equipes de Alta Performance Comportamentos que favorecem e dificultam a atuao Tipos de Equipes Etapas de desenvolvimento dos grupos Atividade: Jogo do domin
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Transformar um grupo de pessoas em um Time

Experincia de vida, algumas vitrias e algumas desiluses vo mostrando qual o caminho. E o caminho esse: de compartilhar, do ser solidrio, de ajudar o tempo todo, do competir sadiamente uns com os outros entre as posies para que pudssemos crescer. Ns dependamos uns dos outros. Essa foi a tnica do nosso trabalho e isso foi sendo construdo.... Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo, antes de qualquer coisa. Bernadinho ao trmino da final Olmpica de 2004
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Confiana
uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista ; seja por palavras, aes ou decises.
A confiana implica, portanto, em familiaridade e risco.

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As dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana

Integridade Competncia Consistncia Lealdade Abertura
Honestidade e confiabilidade
Conhecimento e habilidade Entre palavras e aes (atitude) Disposio de proteger e defender

Voc acredita que a outra pessoa tem total confiana em voc
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So trs os tipos de confiana
Intimidao Conhecimento Identificao

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Tipos de Confiana - Intimidao As relaes mais frgeis so aquelas estruturadas na confiana baseada na intimidao. Qualquer violao ou inconsistncia pode destruir o relacionamento. Essa forma de confiana se baseia no medo de represlias. As pessoas que se encontram nesse tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das conseqncias, caso no cumpram suas obrigaes.
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Tipos de Confiana - Conhecimento A maioria das relaes organizacionais tem sua raiz na confiana baseada no conhecimento. Nesse caso a confiana tem como base a previsibilidade do comportamento, que resulta de um histrico de interaes. Isso acontece quando temos informaes adequadas sobre algum a ponto de podemos fazer previses acuradas sobre seu comportamento.
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Tipos de Confiana - Identificao O nvel mais alto de confiana acontece quando existe uma conexo emocional entre as pessoas. Essa confiana baseada na identificao permite que uma parte faa as vezes da outra e a substitua nas transaes interpessoais. A confiana existe porque as partes entendem as intenes uma da outra e concordam com suas vontades e seus desejos.
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Como identificar os talentos para a construo de uma equipe?

Paixo Determinao Resultados Habilidade
Bernadinho, HSM Frum de Alta Performance Abril 2005
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EQUIPE Um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente responsveis
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Os Fundamentos Crticos (EQUIPE)

Objetivos Claros (O que queremos realizar?) Atributos dos integrantes (Do que precisamos saber para nos sair bem?) Funo dos integrantes (Quem o responsvel pelo qu?) Comunicao (Como informaremos uns aos outros daquilo que precisamos saber?)
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Fonte: Katzenbach, 2002
Comportamentos que favorecem...

1. Confiam uns nos outros.
2. Envolvem-se em discusso de idias sem qualquer

censura.
3. Comprometem-se com decises e planos de ao 4. Chamam uns aos outros responsabilidade quando
alguma coisa no sai de acordo com os planos.
5. Concentram-se em resultados coletivos.
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Fonte: Leoncine, 2000
Comportamentos que dificultam...

1. Sucesso do passado no garante o sucesso do futuro 2. Vencer como favorito muito mais difcil 3. Acomodao
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Fonte: Bernadinho, HSM 2005
O Vo dos Bfalos
Qual o conceito em questo? Qual a melhor alternativa ? Rapidez ou Desempenho Trabalho coletivo ou Trabalho individual Agora X Todo Dia
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Unidade de Lder nico

Principais Caractersticas
Liderana concentrada Funes Claras e estveis Responsabilidade individual Produto do trabalho individual
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Equipe Real
Principais Caractersticas
Liderana compartilhada e transitria Funes transitrias e alternadas Responsabilidade mtua Produtos do trabalho coletivo
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Etapas no desenvolvimento de equipes

Psiclogos que estudam o comportamento de pequenos grupos sugerem que toda equipe atravessa quatro estgios distintos em seu desenvolvimento. 1. 2. 3. 4. Formao Tempestade Normativo Desempenho
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Fonte: Caproni, 2001
AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
R FO
A M
P EM T
DE TA S
M OR N
O A TIZ
H PEN M ESE D
CER EN
TO EN M RA
COMPETIO IDIAS CONFLITO
EXECUO EM ALTA PERFORMANCE ENSINAR
DEPENDNCIA INSEGURANA ORIENTAO
PROCESSOS REGRAS ATRIBUIES
COMUNICAR A EXPERNCIA CELEBRAR
Ps-Graduao - ESPM Fonte: Caproni, 2001
AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Tempestade
Formao
Caracterstica definida: Pseudo-equipe. Emoes: Ambivalncia e ansiedade.
/Conflito
Normatizao
Desempenho
Caracterstica definida: Resistncia.
Caracterstica definida: Caracterstica definida: Avaliao realista da tarefa, Foco na tarefa e na avaliao recproca e do produtividade. lder. Emoes: Otimismo e energia aumentados Emoes: Muita energia, mais orgulho de seu trabalho e confiana recproca.
Emoes: Decepo, raiva e conflito.
Meta da Equipe: Meta da Equipe: Meta da Equipe: Meta da Equipe: Compreender, Negociar as tarefas, trocar idias, Criar normas que Produtividade e feedback aos dependncia do lder. adiar o julgamento e depois melhorarem o desempenho. seus esforos. escolher. Metas do lder: Metas do lder: Metas do lder: Metas do lder: Fazer a equipe Canalizar a energia emocional da Incentivar a equipe a se Manter a equipe focada nas comear com o p equipe para fins produtivos. concentrar nas metas e metas. Ajudar os membros da equipe a normas. Prover os recursos de que a direito. Fazer a equipe passardesenvolverem uma Prover os recursos de que empresa precisa para realizar da dependncia do compreenso realista da tarefa, a equipe precisa para seu trabalho. Alertar a equipe para os lder para a mtua e do lder. realizar seu trabalho. Na medida do possvel, noperigos da coeso excessiva. interdependncia, uns Garantir que os membros da Conectar a equipe a indivduos dos outros. equipe tenham as habilidades e interferir no trabalho da recursos de que precisam para equipe. e grupos externos, protegendorealizar sua tarefa. a ao mesmo tempo desses Continuar incentivando a indivduos e grupos externos. interdependncia entre os membros da equipe. Ps-Graduao - ESPM Fonte: Caproni, 2001
Etapas do desenvolvimento de equipes

O primeiro estgio no desenvolvimento de uma equipe a de Formao (F). Durante esse estgio os membros da equipe esto inseguros quanto ao que esto fazendo. Seu foco na compreenso da meta da equipe e de seu papel. Membros da equipe se preocupam em serem aceitos pelos demais e freqentemente buscam esclarecimentos junto ao lder.
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Etapas do desenvolvimento de equipes

O segundo estgio no desenvolvimento de uma equipe o de Conflito/Tempestade (T). Durante esse estgio os membros da equipe procuram comear a se organizar. Esse estgio caracterizado por conflitos entre os membros e a equipe e entre os membros e o lder. Ao longo desse atrito a equipe procura se ajustar.
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O terceiro estgio no desenvolvimento de uma equipe o Normativo (N). Ele vem aps o de tempestade, depois que os membros da equipe tenham conseguido resolver seus conflitos. Agora se sentem mais seguros uns com os outros e com seu lder. Efetivamente negociam a estrutura da equipe, a diviso de trabalho e as normas relativas a questes tais como tomada de deciso, comunicao e liderana.
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O quarto estgio no desenvolvimento de uma equipe o de Desempenho (D). Durante esse estgio, os membros da equipe se comportam de forma madura e focam a realizao de suas metas. Esse estgio caracterizado por comunicao direta de ida e volta entre os membros da equipe e por foco igual em realizar o trabalho e manter a equipe.
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Bloco 5 Demonstrao Prtica

Aula 7 Demonstrao Prtica Aquecimento Etapas das equipes (tarefa 5) Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui? Prova Aula 8 Entrega da Prova e Feedback Apresentao dos Trabalhos (Cinco Grupos) Avaliao do Curso Comentrios finais e encerramento
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PARA QUE? (OBJETIVOS)

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SER QUE ISSO QUE E QUERO? (REAVALIAO)

O QUE EST SAINDO? (ACOMPANHAMENTO)

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