ESTRATGIA EMPRESARIAL

INDICADORES DE DESEMPENHO
Paulo Magalhes, Msc

APRESENTAES

Diagrama BSC
Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes
Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos
Viso e Estratgia
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar excelncia?

Aprendizagem
Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Objetivos Estratgicos

Indicadores Estratgicos (Indicadores de Ocorrncia) (vetores de tendncia)

Financeira F1 - Melhorar Lucros F2 - Ampliar Mix receita F3 - Reduzir estrutura de custos Dos clientes

IF1 - Retorno sobre o investimento IF2 - Aumento da receita IF3 - Mudana no custo de IF4 - manuteno de depsitos

VF1 - Variedade de produtos/servios VF2 - Geradores de receita

IC1-Participao no segmento C1 - Aumentar o nvel de satisfao dos clientes com nossos produtos e pessoal C2 - Aumentar o nvel de satisfao aps venda Interna I1 - Compreender nossos clientes I2 - Criar produtos inovadores I3 - Efetuar a venda cruzada I4 - Transferir clientes para canais rentveis I5 - Minimizar problemas I6 - Atendimento eficiente Do aprendizado A1 - Desenvolver Habilidades estratgicas A2 - Fornecer informaes estratgicas A3 - Alinhar metas pessoais IC2 -Reteno de Clientes

VC1 - Profundidade do relacionamento VC2 - Pesquisa de opinio sobre satisfao

II1 -Receita gerada por novos produtos II2-Quociente de venda cruzada II3-Mudana de Mix de canais II4-Taxa de erros de servio II5-Tempo de atendimento de II6-Solicitaes

VI1 -Ciclo de desenvolvimento de produtos VI2 - Horas passadas com o cliente

IA1 - Satisfao dos funcionrios IA2 - Receita por funcionrio

VA1 - Treinamento e capacitao VA2 - Reunies de ciclo de gerncia VA3 - Incentivo no desenvolvimento das metas pessoais

HISTRICO
MODELOS DE GESTO A COMPOSIO DE MODELOS DE GESTO COMO OS MODELOS SO INFLUENCIADOS ESTRATGIA ORGANIZACIONAL MODELOS DE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

EVOLUO

* Os produtos e servios(MERCADO) * O Trabalho e a produo * A gesto e os relacionamentos

Panorama para anlise

Pr-Moderno Moderno (industrial) Mercado Produo Relacionamento s (intraorganizao) Ps-Moderno

EVOLUO

* Os produtos e servios(MERCADO) * O Trabalho e a produo * A gesto e os relacionamentos

Panorama para anlise

Pr-Moderno Moderno (industrial) Mercado Produo Relacionamento s (intraorganizao)
- competitivo Artesanal Afetividade Tradicionalidade

Ps-Moderno

Revoluo Industrial
Moderno

* O mercado : Maior competitividade

* O Trabalho: Maior mecanizao * Os relacionamentos: Maior formalismo e hierarquizao

Desdobramentos para vida

Moderno * O trabalho passa a ser o centro da vida do Homem * O Trabalho passa a exercer uma presso diferenciada e ocupara grande parte da vida * Para Weber estamos caminhando para uma racionalidade Instrumental.

Panorama para anlise

Pr-Moderno Moderno (industrial) Mercado Produo Relacionamento s (intraorganizao)
- competitivo Artesanal + competitivo Produo em massa Afetividade Formalizao Tradicionalidade Burocratizao

Ps-Moderno

Perodo Ps Moderno
Ps Moderno

* Flexibilizao de processos e estruturas * Novos tipos de relaes intraorganizacionais * Novas formas de educao

Panorama para anlise

Pr-Moderno Moderno (industrial) Mercado Produo Relacionamento s (intraorganizao)
- competitivo Artesanal + competitivo Produo em massa Afetividade Formalizao Tradicionalidade Burocratizao

Ps-Moderno
Competio Global (Globalizao) Produo Terceirizao fragmentada Quarteirizao Home office E-Commerce

UM NOVO AMBIENTE DE ATIVOS TANGVEIS E INTANGVEIS

* O desenvolvimento de Relacionamentos * Inovao em produtos e servios * Habilidades e motivao das pessoas

Ambiente das Organizaes

POLTICO/LEGAL SOCIAL/CULTURAL CONCORRENTES ECONMICO

EMPRE SA

FORNECEDORES

DISTRIBUIDORES DEMOGRFICO

CLIENTES

Ambiente das Organizaes

POLTICO/LEGAL

M.A.E.

CONCORRENTES

M. A. I.
ECONMICO
CLIENTES

EMPRESA FORNECEDORES EMPRESA

SOCIAL/CULTURAL

DISTRIBUIDORES

DEMOGRFICO

Ambiente dos Clubes de Futebol

POLTICO/LEGAL

M.A.E.

CONCORRENTES

M. A. I.
ECONMICO
CLIENTES

EMPRESA FORNECEDORES EMPRESA

SOCIAL/CULTURAL

DISTRIBUIDORES

DEMOGRFICO

DEFINIES
A Estratgia Organizacional Estratgia - Um padro ou planoque integra as principais metas, polticas ou sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a alocar e ordenar os recursos de uma organizao numa postura singular e vivel com base em suas competncias e deficincias internas com base nas mudanas do ambiente.(Mintzberg, 2001)

Surge a necessidade de uma nova ferramenta para acompanhamento da estratgia

As organizaes trabalham com uma baixa integrao entre a gesto dos diversos processos organizacionais e a definio da estratgia
F Menos de 10% das estratgias formuladas so efetivamente executadas F70% dos problemas existentes se devem a m execuo da estratgia F Mais de 75% das organizaes brasileiras no associam estratgia-remunerao e incentivos. F 78% das organizaes brasileiras no vinculam oramento com estratgia
Dados: Lauro Jorge Prado, Revista Fortune, Business Week

A apresentao do Balanced Scorecard

Criado no ano de 1992 por Robert Kaplan e David Norton Apresentado atravs de artigo entitulado: The Balanced Scorecard: Measures that drive performance(Balanced Scorecard-Medidas que impulsionam o desempenho) Harvard Bussiness-Janeiro-Fevereiro 1992

O Balanced Scorecard uma ferramenta de gesto atravs de indicadores que oferece a possibilidade de dirigir a empresa de forma proativa no curto e longo prazo. Sua eficcia est na boa compreenso dos seus fundamentos e na sua aplicao completa.

Porque utilizar o Balanced Scorecard

Apesar das medidas financeiras terem exercido um importante papel na consolidao das grandes empresas dos setores: Txtil, Ferrovirio, Siderrgico, Industrial e Varejista, vrios analistas criticam o uso exclusivodestas medidas para acompanhamento das empresas.

O BALANCED SCORECARD ACRESCENTA NOVAS PERSPECTIVAS NO ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO.

Diagrama BSC
Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes
Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos
Viso e Estratgia
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar excelncia?

Aprendizagem
Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Ampliao das medidas de controle

Medidas financeiras e no financeiras - BSC Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Aumento do ROCE Identificar segmentos alvo

Identificar processos crticos

Identificar necessidades de capacitao

Esquema Simplificado
Financeira

ROCE
Lealdade dos clientes

1.identificada a meta financeira 2.busca-se na segmentao identificar os fatores de agregao de valor para o cliente 3.Os processos internos so alterados no sentido de atender s demandas 4.Sendo necessria a capa citao dos recursos envol vidos.

Do Cliente

Pontualidade da entrega Qualidade dos processos Ciclos dos processos

Processos Internos

Aprendizagem crescimento

Capacidades do Funcionrio

Metodologia - Diagrama BSC

Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes
Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar excelncia?

Processos

Aprendizagem
Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Perspectiva Financeira BSC

Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Viso e Estratgia

Perspectiva Financeira
Os objetivos podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa.

Crescimento

Ciclo de vida das organizaes

Sustentaoo

Maturidade

Temas Estratgicos
* Crescimento do Mix de receita
*

Reduo do custo/melhoria da produtividade

* Utilizao de ativos/estratgia de investimento

Fase de Crescimento
1. Encontram-se na fase inicial do ciclo de vida e possuem produtos e servi os com grande potencial de crescimento. 2. Existe tendncia para comprometer recursos considerveis a fim de desenvolver e aperfeioar novos produtos e servios: Construir, ampliar instalaes;gerar capacidades operacionais;investir em sistemas;redes de distribuio e desenvolver relacionamento com clientes. 3. Objetivo Global: Aumentar os percentuais de crescimento da receita atravs do aumento de vendas para determinados: Mercados Grupos de clientes e Regies

Temas Estratgicos
CRESCMENTO DO MIX DE RECEITA ==> Aumento da parcela de mercado
* Novos produtos * Novas aplicaes para os mesmos produtos * Novos clientes e mercados * Novas relaes * Novo Mix de produtos e servios * Nova estratgia de preos

Crescimento do Mix de receita

INDICADORES
Novos produtos (%) de receitas geradas por novos produtos Novas aplicaes (%) de vendas de novas aplicaes Novos clientes (%) de participao de mercado Novas relaes (%) de receitas geradas atravs de parcerias Novo mix (%) de aumento de vendas no novo segmento

Fase de Sustentao
1. Encontram-se em uma fase posterior onde j conquistaram uma base de clientes e ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos.

2. A maioria das unidades de negcios na fase de sustentao estabelec objetivos relacionados lucratividade. Nesta fase considera-se o capital investido na unidade de negcios como capital externo e procura-se maximizar o retorno sobre este capital. 3. Objetivo Global: Manter a participao de mercado e aumentar pouco a pouco a cada ano.

Temas Estratgicos
Reduo de custo/melhoria da produtividade ==>Melhoria na Lucratividade
* Aumento da produtividade * Reduo dos custos unitrios * Melhoria do Mix de canais

* Reduo

do custo/aumento da produtividade
INDICADORES

Aumento da produtividade Reduo de custos Mix de canais melhor unidades

(%) Aumento de receita por funcionrio

Custo unitrio de produo

(%) de aumento das transaes nas

Fase de Maturidade
1. As organizaes desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.

2. As empresas j no justificam investimentos significativos: apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, no par ampliar ou gerar novs capacidades. . 3. Objetivo Global: Maximizar o fluxo de caixa em benefcio da empresa de forma que qualquer investimento tenha perodos de retorno muito curtos,

Temas Estratgicos
Utilizao dos ativos/estratgia de investimentos ==>melhor utilizao dos ativos
* Otimizao do Ciclo de caixa * Melhoria da utilizao dos Ativos

Medidas de acompanhamento
* ROCE(Retorno sobre o capital aplicado)

Vetores Financeiros
* Crescimento e mix de receita * Reduo dos custos e melhoria da produtividade * Utilizao de ativos e Estratgia de investimento

Perspectiva Financeira
A definio da perspectiva financeira comea com uma descrio feita pelo diretor financeiro sobre em qual a fase do ciclo de vida a empresa ou a UEN se encontra e quais estratgias sero enfatizadas dentro das trs reas.

Perspectiva Clientes

Clientes
Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Viso e Estratgia

MEDIDAS DE DESEMPENHO ?
O QUE TODAS AS EMPRESAS DEVERIAM MEDIR? O QUE SO INDICADORES DE DESEMPENHO ? EM QUE OS INDICADORES AJUDAM ? O QUE NECESSRIO ALM DOS INDICADORES? O QUE SO VETORES OU DRIVERS ?

Indicadores da Perspectiva Clientes

Na perspectiva de Clientes as organizaes identificam os segmentos que desejam competir. Estes segmentos representam as fontes que iro produzir o componente da receita.

Grupo de medidas essenciais para clientes 1. Taxa de participao de mercado 2. Taxa de reteno de clientes 3. Taxa de captao de clientes 4. Nvel de satisfao dos clientes 5. Lucratividade produzida por clientes.

QUE RELAO SE ESTABELECE ENTRE AS MEDIDAS?

1.Taxa de participao de mercado 2. Taxa de reteno de clientes 3. Taxa de captao de clientes 4. Nvel de satisfao dos clientes 5. Lucratividade produzida por clientes.

Relao entre os indicadores de desempenho

Participao de Mercado Captao de clientes Lucrativid ade Satisfao dos clientes Reteno de clientes

QUAIS SO OS ELEMENTOS DIRECIONADORES DA SATISFAO DO CLIENTE

Os vetores de tendncia esto associados a trs grupos de medidas para os clientes: Relacionadas a(os) 1) Atributos dos produtos e servios Funcionalidade /Preo / qualidade 2) Atributos de relacionamento com os clientes Qualificao do pessoal/acesso conveniente/capacidade de resposta 3) Atributos da imagem e reputao Valores intangveis que atraem o cliente para empresa

QUAIS SO OS ELEMENTOS DIRECIONADORES DA SATISFAO DO CLIENTE

1) FUNCIONALIDADE 2) QUALIDADE 3) CUSTO 4) TEMPO 5) IMAGEM 6) RELACIONAMENTO 7) LOCALIZAO

Perspectiva Clientes
As caractersticas dos produtos, o relacionamento com o cliente e imagem da marca so elementos que podem ser traduzidos em indicadores e devem ser, acompanhados identificados e trabalhados adequadamente com o objetivo de aumentar o (ROCE).

Perspectiva Processos Internos

Processos
Viso e Estratgia
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar excelncia?

BALANCED SCORECARD PROCESSOS INTERNOS

Necessidade do cliente

B Inovao

D Operaes

Servios

Satisfao Atendida

BALANCED SCORECARD PROCESSOS INTERNOS

A importncia do processo de inovao representa a onda longa na criao de valor 1) O que os clientes valorizaro no futuro 2) Como podemos atender a este mercado
Indicadores: (%) de vendas gerado por novos produtos Lanamento de novos produtos x lanamentos dos concorrentes Tempo de desenvolvimento da prxima gerao de produtos

B Inovao

BALANCED SCORECARD PROCESSOS INTERNOS

O processo de operaes Representa a onda curta de criao de valor Incio: Chegada do pedido Trmino: Entrega do produto ao cliente * Tempo * Qualidade * Custo * Produtividade C D Operaes

BALANCED SCORECARD PROCESSOS INTERNOS

* Tempo
Eficcia do ciclo de produo

* Qualidade
(%) de defeitos em peas por milho ndice de acerto ndice de desperdcio ndice de perdas ndice de devolues Percentual de processos sob controle estatstico

* Custo
custo de produo + custos advindos de diversos centros de responsabilidade

BALANCED SCORECARD PROCESSOS INTERNOS

Ps venda Fase final da cadeia de valor interna * Garantia * Conserto * Correo de defeitos * Devolues E F Ps venda

BALANCED SCORECARD PROCESSOS INTERNOS

Necessidade do cliente

B Inovao

D Operaes

Servios

Satisfao Atendida

Perspectiva Processos Internos

O atendimento das demandas atuais e futuras dos clientes, a forma de produo adequada com padres de qualidade, custo e tempo e o atendimento ps venda vo proporcionar o atendimento da perspectiva dos clientes e consequentemente maximizar o (ROCE).

Perspectiva Processos Internos

Viso e Estratgia

Aprendizagem
Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Indicadores Essenciais 1) Taxa de reteno de funcionrios 2) Nvel de produtividade dos funcionrios 3) Nvel de satisfao dos funcionrios

Vetores de aprendizagem
A) Competncias do quadro de funcionrios B) Infra-estrutura tecnolgica C) Clima para ao

Indicadores de Aprendizagem e crescimento

Indicadores
Resultados

Reteno dos funcionrios

Produtividade funcionrios

Satisfao do funcionrio

Vetores
Competncias do quadro Infra estrutura tecnolgica Clima para a ao

Metodologia - Diagrama BSC

Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes
Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar excelncia?

Processos

Aprendizagem
Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Metodologia - Diagrama BSC

Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes
Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar excelncia?

Processos

Aprendizagem
Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?

Objetivos Estratgicos

Indicadores Estratgicos (Indicadores de Ocorrncia) (vetores de tendncia)

Financeira F1 - Melhorar Lucros F2 - Ampliar Mix receita F3 - Reduzir estrutura de custos Dos clientes

IF1 - Retorno sobre o investimento IF2 - Aumento da receita IF3 - Mudana no custo de IF4 - manuteno de depsitos

VF1 - Variedade de produtos/servios VF2 - Geradores de receita

IC1-Participao no segmento C1 - Aumentar o nvel de satisfao dos clientes com nossos produtos e pessoal C2 - Aumentar o nvel de satisfao aps venda Interna I1 - Compreender nossos clientes I2 - Criar produtos inovadores I3 - Efetuar a venda cruzada I4 - Transferir clientes para canais rentveis I5 - Minimizar problemas I6 - Atendimento eficiente Do aprendizado A1 - Desenvolver Habilidades estratgicas A2 - Fornecer informaes estratgicas A3 - Alinhar metas pessoais IC2 -Reteno de Clientes

VC1 - Profundidade do relacionamento VC2 - Pesquisa de opinio sobre satisfao

II1 -Receita gerada por novos produtos II2-Quociente de venda cruzada II3-Mudana de Mix de canais II4-Taxa de erros de servio II5-Tempo de atendimento de II6-Solicitaes

VI1 -Ciclo de desenvolvimento de produtos VI2 - Horas passadas com o cliente

IA1 - Satisfao dos funcionrios IA2 - Receita por funcionrio

VA1 - Treinamento e capacitao VA2 - Reunies de ciclo de gerncia VA3 - Incentivo no desenvolvimento das metas pessoais

1. Criar uma declarao de viso 2. Criar e ligar objetivos 3. Reescrever os objetivos estratgicos 4. Identificar os indicadores relevantes 5. Criar e implementar o plano estratgico 6. Rever regularmente o plano

Seis passos para implementao do Scorecard

Implementao do Balanced Scorecard Possveis Barreiras

A barreira da viso A barreira das pessoas A barreira dos recursos A barreira da administrao

Anlise da Indstria - Porter

Novos entrante s
Ameaa de novos entrantes

Poder de barganha

Fornecedores

Rivalidade dos Concorrente s

Comprador es
Poder dos compradores

Ameaa e substitutos

Substituto s

Estratgias genricas - Porter

Alvo amplo

1. Liderana em Custos

2. Diferenciao

3. Foco em custo
Alvo Estreito

4. Foco em diferenciao

ESTRATGIA EMPRESARIAL

INDICADORES DE DESEMPENHO
Paulo Magalhes, Msc