Motiver

Généralités
 Le taylorisme ne répond plus au contexte de la
globalisation
 Viser l’excellence passe par un management moderne
favorisant l’innovation, l’estime et la reconnaissance
des valeurs de chacun
 La GRH bénéficie d’une attention accrue car c’est elle
qui fait la différence en terme de compétitivité
 Les facteurs de motivation sont en tête de liste et ont
même été certifiés ISO 9000
 La fonction essentielle d’un manager consiste à
favoriser la motivation et la participation des employés
 Définition

Le terme motivation dérive du verbe latin

« movere » qui signifie mouvoir ou mettre
en mouvement. Or pour mettre les individus
en mouvement dans une organisation, on
doit comprendre ce qui les anime.
Les gens peuvent réagir à des stimuli internes
ou externes.
 Définition
On peut définir la motivation comme l’ensemble
des impulsions, des désirs, des besoins et des
préférences, tant internes qu’externes, qui incitent
une personne à se comporter d’une certaine
manière.Il s’agit essentiellement d’une force qui
détermine, canalise et soutient les actions d’un
individu.
(George R.Terry et Stephen G.Franklin)
 Définition

Motiver
=
Influencer le comportement d’un
employé afin de lui faire fournir un
effort
 4 éléments constitutifs de la
motivation

 Déclenchement du comportement
 Orintation du comportement
 Intensité du comportement
 Persistance du comportement
 Processus de la motivation
 Les besoins non assouvis d’un individu
l’inciteraient à adopter une certaine
conduite.
 Tout comportement humain a une cause et
vise un but
 Bien que les organisations soient à même
d’établir les récompenses extrinsèques, elles
ne peuvent qu’exercer une influence
indirecte sur les récompenses intrinsèques
Besoin Actions
Comportement
ressenti comportement
Nécessaire pour
Axé sur un
Combler un
but
besoin

Satisfaction
Assouvissement
Du besoin
initial
 Évolution de la compréhension de la
motivation

Les managers se sont toujours intéressés aux

problèmes liés à la motivation associée de
prés à la productivité
Les adeptes de l’école classique ( Taylor)
élaborèrent des systèmes qui permettaient
aux employés de gagner plus à la condition
de travailler plus rapidement.
 Évolution de la compréhension de la
motivation

Au milieu des années 20, l’école des relations

humaine ( Mayo) : la productivité = fonction de
l’environnement.
Les récompenses ne sont pas le seul élément de
motivation, mais il existe bien d’autres: relation
supérieur subordonné, travail lui même
Il fallait traiter les employés comme des êtres
humains.
 Les théories de la motivation

1- Théories axées sur le contenu

2- Théories axées sur le processus
3- Théories axées sur le renforcement
 Les théories de la motivation
Théories axées sur le contenu
Tentent de répondre à une question fondamentale:
quels sont les éléments qui incitent un individu à
se comporter d’une certaine manière?
Mettent l’accent sur la compréhension des besoins
et des motifs fondamentaux qui poussent les
individus à accomplir une tâche
 mesures à prendre dans le but de les
récompenser
 Hiérarchie des besoins de
Maslow
Elle repose sur deux principes:
 on peut classer les besoins humains par
ordre d’importance en partant des plus
fondamentaux ou primaires, pour arriver
aux plus obscures ou secondaires
 C’est seulement après avoir assouvi un
besoin primaire qu’un individu s’efforcera
de combler un besoin de niveau plus élevé
 Besoins de
Réalisation de soi
Secondaires
Besoins d’estime

Besoins sociaux et besoins d’appartenance

Besoin de sécurité

primaires

Besoins physiologiques et biologiques

La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow

 Théorie de la hiérarchie des
besoins de Maslow
Exemples d’application de la théorie:
 Besoins de réalisation de soi: créativité,
innovation,autonomie enrichissement taches
 Besoins d’estime: titres,
reconnaissance,éloges,distinction hommages
 Besoins sociaux: clubs, activités extra
 Besoins de sécurité: régime d’assurance, indemnité
de départ,ancienneté,assurance chômage
 Besoins physiologiques: paye, traitement, primes,
vacances, pause
 Théorie de la hiérarchie des
besoins de Maslow
Critiques de la théorie:
 vision simpliste de la motivation
 Les besoins ne se manifestent pas suivant
un ordre rigide et les gens ne passent pas
tous d’un niveau à l’autre systématiquement
 Théorie des deux facteurs de
HERZBERG
Élaborée par Frederick Herzberg qui s’est appuyé sur
des entrevues réalisées auprès de 200 ingénieurs et
comptables.
Stipule que certains éléments produisent un effet
positif sur le rendement et la satisfaction d’un
individu, d’autres qui sont totalement
différents provoquent des effets négatifs et
rendent l’individu insatisfait.
 Théorie des deux facteurs de
HERZBERG
Il avance que l’inverse de la satisfaction n’est pas
insatisfaction et vice versa
Les éléments peuvent être regroupés en 2 catégories:
 les facteurs d’hygiène de vie ( négatifs) qui n’engendrent pas la
satisfaction mais qui produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas
présents: salaire,sécurité,relations
 les facteurs de motivation ( positifs) : accomplissement,
reconnaissance, responsabilité
 satisfaction

Facteurs de
motivation

Point neutre: absence

de la satisfaction et de
l’insatisfaction

Facteurs
d’hygiène de
vie

insatisfaction
 Théorie des deux facteurs de
HERZBERG
Application:
Toute entreprise doit réaliser deux étapes pour
motiver ses employés:
1- d’abord éliminer les effets négatifs « contexte »
pour s’assurer que les gens ne sont pas mécontents
2- instaurer des éléments qui motivent par le biais
d’éléments intrinsèques (enrichissement des
taches)
 Théorie des deux facteurs de
HERZBERG
Critiques:
 la plus importante est que l’on ne peut appliquer le
concept à toutes les situations d’une manière uniforme
 la théorie n’est pas vérifiable, les résultats dépendent des
méthodes de recherche
 Herzberg suppose qu’un sentiment de satisfaction est
nécessairement accompagné d’un niveau élevé de
motivation , alors que la relation satisfaction motivation
n’est pas évidente
 Théorie de la hiérarchie des besoins de Théorie des deux facteurs de
Maslow Herzberg

Besoins de réalisation de Travail en lui-même

niveau supérieur soi accomplissement
responsabilité de

Facteurs de
Besoins de

motivation
croissance
Avancement
Ordre de satisfaction des besoins

reconnaissance
Besoin d’estime Statut
Relations avec le
supérieur
Relation avec les
Besoins de niveau inférieur

Besoins sociaux collègues

Relation avec
subalternes

Facteurs d’hygiène
Politique et
administration de
Besoins de sécurité l’entreprise
Sécurité d’emploi
Conditions de travail
Salaire
Primes
Besoins physiologiques
Théorie de l’accomplissement
de MCclelland
Mcclelland a identifié 3 besoins ou facteurs
d’impulsion fondamentaux qui sont:

 le besoin d’accomplissement présent chez

les individus réfléchissant sur le sens de
leur vie.
Théorie de l’accomplissement
de MCclelland
 Le besoin de pouvoir: caractérise les individus qui
passent l’essentiel de leur temps à réfléchir à
l’influence et au contrôle qu’ils ont sur les autres
(responsables politiques)
 Le besoin d’affiliation: caractérise les personnes
qui passent une bonne partie de leurs temps à
réfléchir sur la façon de développer des relations
amicales avec les autres membres de
l’organisation.(enseignants,infirmières,conseiller)
 Théories axées sur le
processus ou attentes
A l’inverse des théories axées sur le contenu qui portent
sur les besoins et les stimulants à l’origine du
comportement, les théories fondées sur les attentes ou
le processus cherchent à identifier des relations entre
des variables dynamiques qui affectent les
comportements des individus
Ses partisans suggèrent que les principaux déterminants
des réalisations sont:
- les niveaux de motivation
- Les capacités et les traits de caractère
- Les perceptions des rôles
 Modèle de Vroom
Vroom soutient que la motivation au travail est une
fonction multiplicative des attentes des employés à
l’égard des résultats futurs et de la valeur
personnelle qu’ils accordent à ces résultats, soit:
- Attentes sur les réalisations associées aux efforts
- Attentes sur les résultats associés aux réalisations
- La valence est la valeur qu’un individu accorde à
un résultat
 La formule de motivation de
Vroom

Attentes sur les Attentes sur

Les résultats Valence ou Niveau de
Réalisations
X Associés aux Valeur du = motivation
Associées aux X
réalisations résultat
efforts
 Théorie de l’équité
Développée par Stacy Adams, elle soutient
que les gens sont motivés par les principes
de justice et d’équité sociale
 Un employé comparera ses efforts et leurs
résultats avec ceux des autres
– Si la récompense est équivalente donc
satisfaction
– Sinon, il y aura une tension psychologique
 Formule de la théorie de
l’équité

Extrants (gains) soi même Extrants ( les autres)

____________________ = __________________

Intrants (efforts) soi même Intrants ( les autres)

 Théorie de renforcement
Développée par Skinner qui soutient que pour
motiver les employés il faut bien concevoir
l’environnement du travail et louer les réalisations
souhaitables
Selon lui le comportement est lié à trois éléments:
 Le stimulus c’est à dire le contexte
 La réaction c’est à dire le comportement
 Le renforcement c’est à dire la récompense
Un facteur de renforcement positif est une
gratification qui renforce la probabilité d’une
réaction dans le sens souhaité
 Comment motiver ?
 La motivation interne
 l’ environnement motivant
 la motivation par le style de management
 Comment motiver ?
 Il ne peut y avoir de recettes simples pour
stimuler la motivation.
 Il ne suffit pas de recruter les plus motivés,
mais aussi gérer leur motivation.
 La gestion de motivation est une partie
importante de la GRH.
 Comment motiver ?
 Ladynamique du processus motivationnel
dépend de plusieurs facteurs, qui ne sont
pas interchangeables et concernent :
 L'individu ;
 Les normes sociales ;

 La situation au travail ;

 Le style de management.
 Les sources internes de la
motivation
 l'individu perçoit le travail qu'il accomplit
comme étant lui-même une récompense,
sans attendre un quelconque échange avec
d'autres satisfactions.
 Ce travail est jugé utile et intéressant, une
occasion de réaliser ses capacités.
 Les sources internes de la
motivation
 Curiositéintellectuelle
 Désir de grandir, d'évoluer
 Envie de donner un sens à sa vie
 Etc.
 Plusieurs sources de
motivations ….
 la motivation ne doit pas être considérée
comme un comportement dicté uniquement
par une source interne.
 les facteurs d'environnement jouent un rôle
important par leur interaction active avec
ceux évoqués plus haut.
Gérer un environnement
motivant

l'entreprise source de
motivation
L'enrichissement et la rotation
des tâches
– La rotation des tâches permet de minimiser
l'ennui et le désintérêt.
– L'élargissement des tâches : restructurer le
travail de telle façon que l'individu accomplit
dix tâches au lieu de cinq.
– La combinaison des tâches : on combine
différentes tâches spécialisées au sein d'une
unité ou d'un module de travail.
 Changer le travail pour le
rendre motivant : les 3 C
La Complexité
 En accroissant la Complexité, en
réduisant la monotonie, la répétition, en
faisant appel à des compétences plus
nombreuses et sophistiquées, on donne
un sens et une valeur au travail.
 Changer le travail pour le
rendre motivant : les 3 C
Le Contrôle :
 En accroissant le contrôle dont dispose
l'individu sur la mission dont il est chargé ;
 c'est-à-dire en lui donnant plus d'autonomie
d'organiser son travail et pour prendre
certaines décisions le concernant ;
 donc une plus grande responsabilité sur le
travail à accomplir ;
 on intensifie l'implication vis-à-vis de
l'organisation.
 Changer le travail pour le
rendre motivant : les 3 C
La communication
 Enorganisant de manière systématique
une communication d'informations sur :
– les objectifs attendus, les performances
effectuées, leur évolution,
– la position de ses résultats par rapport à
ceux atteints par d'autres.
 La participation
 Elle peut être définie comme l'engagement
d'une personne à fournir une contribution
dans le processus de prise de décision,
particulièrement pour les affaires où on est
personnellement engagé et à assumer une
partie de la responsabilité de ces affaires.
 La gestion par les objectifs

l'effet
motivateur du but est totalement
indépendant de l'existence d'une
récompense pécuniaire.
 La gestion par les objectifs
 La difficulté du but joue un rôle important
et ce pour plusieurs raisons :
 Accepter un but difficile mobilise plus de force à
persévérer plus longtemps ;
 La satisfaction qu'on pense tirer des résultats est

d'autant plus intense que l'objectif assigné est perçu

comme difficile ;
 Proposer un but difficile est un message de

confiance renforçant l'image de soi.

 La gestion par les objectifs
 Un but précis est plus motivant qu'un but vague
(éviter : fais de ton mieux). Le processus de
détermination des objectifs est d'autant plus
motivant, car un but n'est motivant que s'il est
accepté. La participation au choix facilite cette
acceptation.
 L'information permet à chacun de se situer par
apport aux objectifs, voire à son point de départ,
ce qui permet de réguler la motivation.
 Des horaires flexibles
 Ilest très intéressant de modifier les
horaires de travail pour mieux les adapter à
ce qui convient aux employés. Il existe
plusieurs formules, l'employé est autorisé
de changer ses heures de travail à condition
de respecter des plages horaires centrales.
 Des critiques efficaces
 L'adoption d'une démarche constructive
rend les critiques moins difficiles et plus
efficaces.
 Il convient de rappeler que les erreurs font
partie du développement
 on peut élaborer des suggestions pour
améliorer le comportement de son
personnel.
 Le zéro défaut
 Conçu pour motiver le personnel à ce qu'il
adhère en permanence à des normes élevées
de qualité de travail. L'objectif consiste à
supprimer tous les défauts en évitant les
erreurs, les négligences, les produits faibles,
les retards de livraison, etc.
 La délégation
 Un outil du management qui consiste, pour
un responsable, à confier à un subordonné
la réalisation d'objectifs négociés en
commun et formulés de manière
opérationnelle.
 Récompenser pour motiver
 Quel que soit le système de récompense, il
doit :
 Créer un sentiment que la récompense est
effectivement liée au travail ;
 Éviter les effets négatifs ;

 Encourager la coopération mais pas la compétition ;

 Obtenir une totale adhésion du personnel.

Le style de leadership comme
source de motivation
 Styles de leadership
 Laquestion de départ est : qu'est ce qui fait
que certains savent motiver que d'autres ?
Et ceci indépendamment des sources de
motivation décrites précédemment ?
 Styles de leadership
 Une des réponses possibles c'est l'existence
d'un leadership charismatique. Le charisme
se décrit par ses effets. C'est une obéissance
avec un mélange de respect et de crainte.
Autrement dit, il existe une relation
interpersonnelle spécifique entre le leader
charismatique et ses collaborateurs. Cette
capacité à motiver dépend de l'individu lui-
même.
 Styles de leadership
 Cependant, il y a une différence entre profil
motivant et style motivant, dans la mesure
ou le style peut être adopté ou enseigné.
 Styles de leadership
3 styles de leadership dont chacun utilise
des moyens propres de motivation :
– Le laissez-faire : le laissez-faire du manager ne
motive pas les collaborateurs mais son activité
ne doit pas nuire à une certaine liberté de ses
subordonnés.
 Styles de leadership
 L'autocrate : quatre conditions rendent ce
style motivant :
 Les subordonnées autoritaires ;
 La nature du travail : (laboratoire pharmaceutique)

 La taille des équipes de travail ;

 L'adéquation des styles de management.

 Il faut signaler que ce type de management utilise

plutôt la punition que la récompense et que ses

effets sur la motivation varient dans le temps.
 Styles de leadership
 Ledémocrate : est souvent opposé au
précédent, son atout primordial est la
participation à la prise de décision. Son
effet sur la motivation concerne surtout
une meilleure exécution de la décision ;
 Styles de leadership
 En résumé, le style de leadership
susceptible de créer une motivation
dépend non seulement des
caractéristiques internes de
l'organisation mais aussi de la culture
sociale.
 LA PARTICIPATION
 Définition du concept
 Objectifs de la participation
 Types et modes de participation
 Motifs de la participation
 Conditions et critères de la participation
 Facteurs freinant ou favorisant la participation
 Formes du management participatif
 Conclusion
 Participer ?

 Prendre part, coopérer, retirer des

avantages, obtenir des facilités, consommer
ce qui est proposé ou produit par d ’autres.
 Consiste pour un groupe ou pour un
membre à apporter sa part, à collaborer le
plus activement possible à ce qui se déroule
et à s ’impliquer réellement en payant de sa
personne.
 Objectifs ?
D ’ordre éthique (développement et
épanouissement de la personnalité humaine)
 D ’ordre politico-social (négociation des
conditions de travail au sein de l ’entreprise,
des problèmes communs que pose la
marche du service..)
 d ’ordre économique (accroissement de
l ’efficacité de l ’entreprise par une
amélioration qualitative et quantitative de la
production)
 Types et modes de
participation
(TYPES)
 La participation à la prise de décision
 la participation au développement (prolongement
de la participation aux décisions dans l ’entreprise)
 la participation aux bénéfices de l ’entreprise
(meilleure intégration des travailleurs à la vie de
l ’entreprise)
 la participation au capital de l ’entreprise
(actionnariat)
 Types et modes de
participation
 La
(modes)
participation significative(apports d ’idées et
réalisation d ’actions concrètes)
 La participation verbale et non verbale
 la participation libre ou obligatoire, formelle ou
informelle(la participation formelle obligatoire se
manifeste surtout dans le milieu professionnel)
 la participation réelle(système de communication
fiable et informations correctement transmises)
 les motifs de la participation
 Le désir de participer
 l ’aspiration de vivre avec d ’autres
 le désir de croire en quelque chose
 la recherche de valorisation et de reconnaissance
 la nécessité d ’actualisation des compétences
 l ’adhésion à des valeurs ou des idéaux supérieurs
 le désir d ’avoir une influence sur les décisions
 Conditions et critères de
participation
 Elle
résulte de plusieurs facteurs pris isolément
combinés ou simultanés :
– une situation de fait (l ’appartenance)
– un choix délibéré(sans pression ni manipulation)
– un besoin
– Une obligation
L ’engagement personnel et collectif
 La contestation : partie intégrante de la
participation ; 2 types : raisonnée, constructive;
systématique et automatique.
Facteurs freinant ou favorisant
la participation
 Caractéristiques de l ’entreprise et des
décideurs(mode d ’organisation, style de
management et crédibilité des managers)
 La motivation(l ’appartenance développée
incite et stimule la participation)
– objectifs définis, précisés et portés à la
connaissance des membres de l ’organisation
– opérations dynamiques et accrochantes à
développer
Facteurs freinant ou favorisant
la participation
 La motivation :
– Importance de la contribution de chacun des
membres
– Les bons résultats sont ressentis comme
gratifiants, valorisants et encourageants
Les conséquences de la non motivation se
traduisent par l ’absentéisme, les retards, les
remplacements et les fuites….
Facteurs freinant ou favorisant
la participation
 La structure du groupe et de l ’organisation
– participation différenciée selon le genre du
groupe(prendre part naturellement, par
nécessité…)
– participation et tâches professionnelles(raisons
de se complaire, de comprendre qu ’il s ’agit de
taches indispensables)
 Les formes du management
participatif
 Management des groupes de travail
– les équipes de recherche et d ’amélioration des
conditions du travail(ERACT)
– les groupes semi autonomes
– les cercles de qualité
 La direction participative par objectif (DPPO)
 La gestion par objectif (GPO)
 La direction participative par
objectif(DPPO)
 Créée par Peter Drucker la DPPO en 1954
est un système de direction dont la
philosophie est de contrôler avec les
hommes et non malgré eux. C ’est
également un style de direction fondé sur
l ’identification entre les besoins de
développement de chacun et les objectifs
que l ’entreprise lui propose
 La direction participative par
objectif(DPPO)
 Elle comporte 3 sous systèmes :
– des objectifs à définir à tous les niveaux
– des règles claires(centres de responsabilité)
– des procédures participatives(négociation,
préparation des propositions..)
 La DPPO suppose pour s ’appliquer un
environnement suffisamment prévisible
pour permettre la fixation des objectifs
 La direction participative par
objectif(DPPO)
 LaDPPO est un processus continu comportant 7
étapes :
– la révision critique des plans stratégiques de
l ’entreprise
– la clarification des résultats clés et des normes de
performance à atteindre
– l ’élaboration de plan d ’amélioration du travail
– la création de conditions pour permettre la réalisation
de résultats clés et de plans d ’amélioration
La direction participative par
objectif(DPPO)
– La révision systématique de performance
constatée dans les résultats
– le développement des plans de formation en
management pour aider chaque manager à
surmonter ses faiblesses, accepter la
responsabilité pour l ’auto développement
– le renforcement de la motivation du cadre
dirigeant grâce à une sélection efficace, un
salaire et des plans de carrière attrayants
 La gestion par objectif(GPO)
 Méthode de gestion reposant sur la
participation des gestionnaires de niveau
intermédiaire et inférieur à la détermination
des objectifs.
 Son processus comprend :
– l ’élaboration d ’objectifs
– la préparation de plans d ’action
– l ’établissement de mesures de contrôle efficace
– l ’évaluation périodique des résultats
 La gestion par objectif(GPO)
Elle doit son succès aux faits suivants :

 Elle oblige les cadres à se concentrer sur ce

qu ’ils doivent réaliser
 Elle aide tout supérieur et ses subordonnés à
déterminer de manière claire et précise leurs
rôles respectifs ainsi que les résultats
 Elle incite tous les gestionnaires à formuler
leurs propres objectifs et encourage la
participation.
 CONCLUSION
 De la motivation au coaching
 Le coaching : concept à la mode désignant
le fait d ’obtenir le meilleur de ses
collaborateurs, de les faire évoluer et de les
rendre plus autonomes
 un nouveau rôle du manager c ’est celui du
manager-coach.

 Motiver une équipe