UNIDAD IV

ANALISIS AMBIENTAL

4.1 VARIABLES AMBIENTALES CLAVES

Fuerzas Econmicas Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Geogrficas Fuerzas Jurdicas, Gubernamentales y Polticas Tecnolgicas Competitivas

Fuerzas Econmicas
La inflacin Poltica monetaria Tasas de inters Movimiento en la bolsa Disponibilidad de crdito Tendencia de PIB Devaluacin

Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Geogrficas

Estabilidad social Niveles de preparacin acadmica Niveles de cultura en la poblacin Ubicacin geogrfica de las fuentes de trabajo e industrializacin

Fuerzas Jurdicas, Gubernamentales y Polticas

La influencia de la poltica en las cuestiones econmicas La influencia de la poltica en el desarrollo empresarial Las disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial Las fuerzas jurdicas y el desarrollo empresarial.

Tecnolgicas
Cambios tecnolgicos Avances tecnolgicos Tecnologa disponible Situacin de la empresa frente al desarrollo tecnolgico

Competitivas
Logstica del producto La localidad del producto Publicidad eficiente

Ejemplos de variables ambientales

4.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO MEFE

El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE son:

1.Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.

2.Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0.

3.Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4)

4.Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organizacin. Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5.
Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

4.4 LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO MEFI

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala las debilidades y fortalezas importantes. Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1.Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aqu detallado.

2.Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas.

3.Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: Una debilidad importante (1) Una debilidad menor (2) Una fortaleza menor (3) Una fortaleza importante (4)

4.Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organizacin. Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.

4.5 AUDITORIA
La auditoria puede definirse como "un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, ". Por otra parte la auditoria constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin.

Alcance de la Auditoria
Asesorar a la gerencia con el propsito de:
1. Delegar efectivamente las funciones. 2. Mantener adecuado control sobre la organizacin. 3. Reducir a niveles mnimos el riesgo inherente. 4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organizacin, contable, financiera, administrativa, operativa.

Auditoria Interna
La auditoria interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada.

La auditoria interna existe por expresa decisin de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolucin en cualquier momento.

Auditoria Externa
La auditoria externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoria Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.

4.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores mas importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones.

Pasos para realizar la matriz MPC

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores mas representativos de nuestro mercado. 2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito como el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria, dnde la suma de estas ponderaciones deber ser igual a 1.0. 0.0 sin importancia 1.0 muy importante 3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a nuestra empresa la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito debilidad grave debilidad menor fortaleza menor fortaleza importante

4.Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa 5.Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El mas alto indicara al competidor mas amenazador y el menor al mas dbil 1= Debilidad grave 3= Fortaleza menor 2=Debilidad menor 4 = Fortaleza importante. La ponderacin de las dems empresas se obtiene multiplicando la ponderacin de nuestra empresa por la clasificacin de la competencia.

4.7 MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico, que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades con las fortalezas y las debilidades en temas de una organizacin. La "D" representa amenazas La "O" representa oportunidades La "F" representa debilidades La "A" representa fortalezas

4.8 MATRIZ PEEA

La PEEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias para conseguir el equilibrio en el mercado, se relaciona con la matriz DOFA.
La PEEA debe adaptarse a la organizacin particular que se estudia y basarse preferiblemente en informacin real. Los pasos que se requieren para el desarrollo de la PEEA:

1) Para FF y FI, asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor), cada una de las variables que abarque estas dimensiones. Para la EA y VC asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el pero) a cada una de las variables. 2) Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI Y EA sumando las calificaciones de factor a cada dimensin y dividir entre el numero de variables incluidas en la respectiva dimensin. 3) Marcar los resultados para FF, VC. FI y EA con el eje correspondiente en la PEEA.

4) Sumar los resultados sobre el eje x y marcar el punto resultante sobre "X". Sumar los dos resultados en "Y" y marcar el punto resultante sobre "Y". 5) Dibujar un vector direccional desde el origen dela Matriz PEEA, pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategia (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras), ms apropiadas para la empresa.

Con la matriz DOFA es posible comparar a la empresa que nos ocupa con los ms cercanos competidores para determinar en una grfica.

Variables de la PEEA

4.9 Matriz del Grupo Consultor de BostonGCB

La Matriz de crecimiento - participacin "en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes a partir del concepto de curva de experiencia y de costos dinmicos se define el concepto tradicional de ciclo de vida de un producto y se vincula con el grado de participacin relativa en el sector y con el nivel de crecimiento de mercado.

El eje horizontal corresponde, a la participacin relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado.
El eje vertical, indica el crecimiento en el mercado representado la atraccin del mercado en el cual el producto esta posesionado.

Implicaciones en el evento al posicionamiento estratgico que surge de la matriz b.c.e.