FGV - Conceitos Gerais de Gerenciamento de Projetos - Aluno

GESTO DE PROJETOS
LAURY AMARAL Laury@amcham.com.br Tel. (21) 7876-0902
Laury Amaral,PMP
Laury Amaral, PMP

especialista em Gerncia de Projetos, certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), principal organizao mundial responsvel pelo desenvolvimento de prticas e profissionais em gesto de projetos. graduado em Administrao de Empresas com especializao em Gesto de Projetos FGV Fundao Getlio Vargas. Scio Diretor da COMPASS International, onde coordena projetos em grandes empresas dos mais diversos ramos de atuao, como energia, aviao civil, entretenimento, petrleo, financeiro, etc. Possui experincia em trabalhos de diagnstico organizacional, maturidade em Gerenciamento de Projetos com base no OPM3 e Planejamento e Customizao de Programas de Treinamento e Desenvolvimento em gesto de Projetos para empresas como Petrobras, Michelin, Furnas, FMC, Infoglobo, Icatu, Telemar, OI, Accenture, Votorantim, Banco Central, Mastercard, Ericsson, Grupo Telefnica, Cia. Vale do Rio Doce IBM, entre outras. professor das universidades PETROBRAS, IBMEC, FGV, PUC-RIO e UERJ.
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Objetivo
Contextualizar Gerenciamento de Projetos, dando uma viso
ampla e geral dos processos e reas de conhecimento associados ao Ciclo de Vida de um Projeto, assegurando que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Laury Amaral,PMP
Veremos
Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento
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Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos
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Contexto de Projetos
Idias, Oportunidades e Necessidades
Gerenciamento de Projetos Seleo
Planejamento Estratgico
Priorizao e Eliminao
Implementao de Projetos
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Quantos projetos terminam fora do prazo? Quanto custa o atraso? Quantos projetos terminam acima do oramento? Quantos projetos terminam sem completar o escopo? Que perdas so geradas pelo que deixa de ser realizado por
projetos que no completam seus escopos?

Qual o custo da no-conformidade? Qual o custo do cliente insatisfeito?
Qual o custo da perda de um cliente?
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Instabilidade econmica Alta competitividade Dinamismo do mercado Alto nvel de risco para o negcio Necessidade de reinventar-se a todo o momento (inovao)
Clientes mais exigentes

Realizao das iniciativas pulverizada dentro da organizao Tempo e recursos escassos
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Project Management Institute

1969 Criao Publica o PMBOK
Project Management Body Of Knowledge

Conjunto de conhecimentos em Gerncia de Projetos BOAS PRTICAS Terminologia comum em Gerncia de Projetos Referncia bsica para profissionais Certificado PMP - Project Management Professional Chapteres Rio de Janeiro - www.pmirio.org.br
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O PMI no Brasil
Chapters no Brasil
Em 1999: 3 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais)
Atualmente: 15 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Pernambuco, Bahia, Esprito Santo, Cear, Amazonas, Maranho, Gois)
Os Chapters normalmente oferecem:
Eventos de Alto Nvel Grupos de Estudo Bibliotecas Cursos e Treinamentos Networking
Laury Amaral,PMP
Laury Amaral,PMP
O que um projeto ?
Laury Amaral,PMP
O que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico
PMBOK Guide 2008
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Projeto...
Natureza temporria
Datas de incio e fim definidas Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos
nico
Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente
Elaborao Progressiva
Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas para examinar as necessidades e exigncias do produto do projeto e para atender aos objetivos
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O que significa Gerenciar o projeto ?
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a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus REQUISITOS
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REQUISITOS
ESCOPO - TEMPO - CUSTOS

PRIORIZAR
Fator Crtico de SUCESSO do Projeto

Foco do projeto (Drive do Projeto) Varivel de menor flexibilidade Vetor Prioritrio do Projeto Objetivo Prioritrio do Projeto (Alvo Prioritrio)
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Exemplos de Projetos
Instalao de uma nova planta industrial Reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa Elaborao de um plano de marketing Lanamento de um novo produto Informatizao de uma empresa Construo de uma casa Realizao de uma viagem
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reas de Especializao
Conhecimento e Habilidades necessrios para um Gerenciamento de Projetos eficaz
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Gerenciamento de Projetos
Maior taxa de cumprimento de prazos Maior taxa de cumprimento de escopo Maior taxa de cumprimento de oramentos
Menor desperdcio de recursos

Menos re-trabalho Menores custos Maior probabilidade de atingir objetivos
Projeto GERENCIADO metodologicamente Elaborao e execuo de um PLANO segundo tcnicas e boas prticas reconhecidamente aceitas
Maior previsibilidade (Ger. de RISCOS)

Menor tempo total Mais qualidade do produto do projeto (atendimento a requerimentos) Maior taxa de SUCESSO
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Quando um projeto tem SUCESSO ?
Um projeto bem-sucedido aquele que realizado conforme o planejado.
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Por que um projeto falha???
Laury Amaral,PMP
Por que um projeto falha?

As metas e os objetivos so mal estabelecidos Pouca compreenso da complexidade do projeto O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizlas As estimativas financeiras so pobres e incompletas O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados O sistema de controle inadequado O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos O treinamento e a capacitao foram inadequados Faltou liderana do gerente de projeto No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento
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Por que um projeto falha?

No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto Cliente / projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos
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Conceito de Programa e Subprojetos

Programa So vrios projetos reunidos com um objetivo comum. O objetivo do programa integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. Subprojetos So responsveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases especficas do projeto. No tem sentido se tratado isoladamente.
Programa
Projeto 1
Interesse Estratgico Objetivos Comuns
Projeto 2
Subprojeto A
Subprojeto B
Subprojeto C
Subprojeto D
Subdiviso Ttica
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Dinmica do Projeto
ALTO
BAIXO INCIO
Fase Inicial
Fases Intermedirias
(uma ou mais)
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Fase Final
FIM
Ciclo de Vida de um projeto

CONSTRUO CIVIL
Demanda
Iniciao
Planejamento
PROJETO
Monitoramento e Controle Execuo
Encerramento
OBRA
Autorizao do Projeto
Definio do Escopo
Projeto Preliminar Projeto de Arquitetura Projetos Complementares Licanas Legais
Infra-estrutura Instalaes
Limpeza Desmobilizao
Levantamento Plano do Projeto de Requerimentos
Estudo Preliminar
Paredes
Esquadrias Acabamento
Entrega da Obra
Aprovao
Aprovao
Aprovao
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Aprovao
Aceite
PRODUTO

DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Demanda
Iniciao
Planejamento
ANLISE
Encerramento
PROGRAMAO IMPLEMENTAO Arquitetura do Sistema Modelagem Codificao Desenvolvimento de Objetos Testes Instalao
Autorizao do Projeto
Definio do Escopo
Levantamento Plano do Projeto de Requerimentos
Conceito do Sistema
Documentao
Operao Assistida
Aprovao
Aprovao
Aprovao
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Aprovao
Aceite PRODUTO

PUBLICAO DE LIVRO
Demanda
Iniciao
Planejamento
PREPARAO

REPRODUO Projeto Editorial Projeto Grfico Design da Capa Design do Miolo
Encerramento
LANAMENTO Evento de Lanamento Distribuio
Deciso de Publicao Edio
Definio do Escopo Plano do Projeto
Pr-Impresso
Impresso Pr-Impresso
Aprovao
Aprovao
Aprovao
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Aprovao
Aceite PRODUTO
Ciclo de Vida do Projeto

Seqncia tpica de fases
Idia ENTRADAS Equipe de gerenciamento do projeto
FASES
INICIAL
INTERMEDIRIA
FINAL
SADAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Termo de abertura Declarao do escopo
Plano Linha de base
Aceitao Aprovao
Progresso ENTREGA DO PROJETO
Entrega PRODUTO
Laury Amaral,PMP
Ciclo de Vida do Projeto

Relao com Ciclo de Vida do Produto
ATUALIZAO CICLO DE PLANO DE VIDA DO NEGCIOS PRODUTO
OPERAES
VENDA
IDIA
INICIAL INTERMEDIRIA
Laury Amaral,PMP
PRODUTO
CICLO DE VIDA DO PROJETO
FINAL
PMBOK
reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
RH Tempo Custos
INTEGRAO
Aquisies Comunicaes
Escopo
Riscos
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Qualidade
reas de Conhecimento Integrao
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Iniciao > Desenvolver o Termo Abertura do Projeto Planejamento > Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto > Coletar os Requisitos > Definir o Escopo > Criar a EAP > > > > > Def. as Atividades Seq. as Atividades Estimat. os Recursos Est. as Duraes Des. o Cronograma Execuo > Orientar e Ger. a Execuo do Projeto Monitoramento e Controle > Monitorar e Cont. o Trabalho do Projeto > C. Int. Mudanas > Verificar o Escopo > Controlar o Escopo > Controlar o Cronograma Encerrament o > Encerrar o Projeto ou Fase
Escopo
Tempo
Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes > Identificar as Partes Interessadas
> Estimar os Custos > Det. o Oramento > Planejar a Qualidade > Desenvolver o Plano de Recursos Humanos > Planejar as Comunicaes > Real. a Garantia Qualidade > Mob. a Equipe > Des. a Equipe > Ger. a Equipe > Distribuir as Informaes > Gerenciar as Expect. das Partes Inter.
> Controlar os Custos > Realizar o Controle da Qualidade
> Reportar o Desempenho
Riscos
> > > > >
Plan. Ger.dos Riscos Identificar Riscos Anlise Qualitativa Anlise Quantitativa Plan. Respostas
> Monitorar e Controlar os Riscos
Aquisies
> Planejar as Aquisies > Realizar as Laury Amaral,PMP Aquisies
> Administrar as Aquisies
>Encerrar as Aquisies
PMBOK
Processos de Gerenciamento de Projetos
Processos do PMBOK
Associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado: iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto Boas prticas de gerenciamento de projetos
O GP, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto especfico
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Grupos de Processos de GP
So interativos e no devem ser interpretados como processos que no se repetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos. Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus processos.
Nvel da Atividade
Processos de Execuo Processos de Planejamento Processos de Iniciao Processos de Encerramento
Processos de Controle
Inicio da fase
Tempo
Trmino da fase
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Influncias Organizacionais
A maturidade da organizao em relao aos sistemas de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo e sua estrutura organizacional pode exercer influncia sobre o projeto.
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Sistemas Organizacionais
Organizaes baseadas em projetos so aquelas cujas operaes consistem principalmente de projetos. Podem variar das seguintes formas:
Origem da receita na realizao de projetos
Escritrios de arquitetura ou engenharia, consultores, etc
Baseada na filosofia Management by Projects

Utiliza tcnicas de gerncia de projetos nas operaes contnuas da organizao
Laury Amaral,PMP
Cultura e Estilos Organizacionais
A maior parte das organizaes desenvolveu uma CULTURA NICA e INCOMPARVEL Reflete-se:
nos valores, normas, crenas e expectativas na poltica e nos procedimentos nos nveis de autoridade GERALMENTE EXERCE INFLUNCIA DIRETA sobre o projeto
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Estruturas Organizacionais
O tipo de organizao responsvel pelo projeto tem impacto direto na gerncia e no sucesso do projeto. O tipo de organizao que define os termos e condies do nvel de autoridade do gerente de projetos. Frequentemente restringe o uso dos recursos necessrios para o projeto (disponibilidade e condies).
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TIPOS Segundo PMI existem trs tipos:
FUNCIONAL PROJETIZADA MATRICIAL ( uma combinao das anteriores)
Fraca (WEAK) Balanceada (BALANCED) Forte (STRONG)
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Organizao FUNCIONAL
GERENTE GERAL
Coordenao do Projeto
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Funcionrio Funcionrio Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio Funcionrio
Funcionrio
Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto
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Organizao FUNCIONAL
VANTAGENS
Estrutura organizacional duradoura Facilidade no gerenciamento de especialistas Membros da equipe se reportam somente um gerente funcional Recursos similares so centralizados e os setores so agrupados por especialidade Clara definio de plano de carreira por especializao tcnica
DESVANTAGENS
Membros do maior nfase ao trabalho tcnico do que ao do projeto No h plano de carreira em gerenciamento de projetos Gerente de projeto no tem autoridade e pouca influncia sobre o time Membros da equipe do projeto so leais ao gerente funcional
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Organizao PROJETIZADA
GERENTE GERAL
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Funcionrio
Funcionrio
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Organizao PROJETIZADA
VANTAGENS
Foco da organizao o projeto Lealdade ao projeto, no em torno de um gerente funcional Comunicao mais efetiva do que na organizao funcional Total autoridade do gerente de projetos para com os membros da equipe
DESVANTAGENS
No h certeza quanto a realocao aps trmino do projeto Falta recursos altamente especializados por disciplina Duplicidade das funes exercidas Ineficincia no uso do recurso principalmente os altamente especializados
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Organizao MATRICIAL
TIPOS:
Fraca (Weak) Balanceada (Balanced) Forte (Strong)
Surgiu para minimizar as diferenas das organizaes: funcional e projetizada Os membros se reportam a dois chefes: o Gerente Funcional e o Gerente de Projetos
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Organizao MATRIZ FRACA GERENTE GERAL
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional

Laury Amaral,PMP
Organizao MATRIZ BALANCEADA
GERENTE GERAL
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente de Projetos
Funcionrio
Funcionrio
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Organizao MATRIZ FORTE

GERENTE GERAL
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente de Gerentes de Projeto
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio
Gerente de Projetos
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
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Organizao MATRICIAL
VANTAGENS
Objetivos do projeto definidos de forma mais clara Melhor controle por parte do Gerente de projeto sobre os recursos Mais suporte da organizao funcional
DESVANTAGENS
Possui pessoal administrativo extra para as necessidades do projeto - aumento do custo Multiplicidade de comando - mais de um chefe para os membros do projeto se reportar Controle e monitoramento mais complexos
Mxima utilizao de recursos escassos
Maiores problemas na alocao de recursos Necessidade de politicas e procedimentos abrangentes Gerentes funcionais apresentam prioridades diferentes das dos gerentes de projetos Maior probabilidade de conflitos e duplicidade de esforos
Melhor coordenao Melhor disseminao das informaes tanto horizontal quanto vertical Membros realocados ao final do projeto
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Organizao COMPOSTA
Coordenao do Projeto B (FUNCIONAL)
GERENTE GERAL
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente de GPs
Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Coordenao do Projeto A (MATRICIAL) Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto
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Project Office (Escritrio de Projetos)

o centro de suporte para o gerenciamento de projetos dentro de uma organizao, prestando apoio a gerentes de projetos na forma de treinamento, templates, software, etc. Pode arcar ou no com a responsabilidade pelos resultados do projeto. Sua funo deve ser claramente definida. necessrio o comprometimento da gerncia snior. No melhorar o desempenho do projeto sem usar de forma apropriada os processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projeto.
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NVEIS DE AUTORIDADE
Autoridade
Gerente de Projetos
Matriz Forte
Matriz Balanceada
Matriz Fraca
FUNCIONAL
Autoridade
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Gerente Funcional
PROJETIZADA
Gerente do Projeto
Perfil
Tcnico Especialista
80% Tcnico 20% Relaes Humanas e Gerenciamento
Mudana
Gerente de Projetos
20% Tcnico 80% Relaes Humanas e Gerenciamento
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Se voc est profundamente envolvido em questes tcnicas executando atividades, quem est gerenciando o projeto?
Laury Amaral,PMP
Gerente do Projeto
Perfil
Liderana sobre a equipe Capacidade de negociao Habilidade de comunicao Raciocnio lgico e analtico Capacidade de administrar conflitos Capacidade de soluo de problemas Capacidade de adaptao Orientao a processos Organizao Capacidade de administrar o tempo Comprometimento e responsabilidade Capacidade de relacionamento inter-pessoal
Gerente do Projeto
Laury Amaral,PMP
Gerente do Projeto
Atribuies
Gerenciamento do projeto Identificao dos requerimentos do projeto Identificao dos fatores crticos de sucesso do projeto o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto responsvel por cronogramas e oramentos impossveis de serem cumpridos Formao e construo da equipe do projeto Elaborao dos planos do projeto
Gerente do Projeto
continua
Laury Amaral,PMP
Gerente do Projeto
Atribuies
Direo da execuo do projeto O monitoramento e controle do projeto A medio da performance do projeto Relacionamento com os stakeholders do projeto (cliente, sponsor, gerentes funcionais, etc.) Determinao de aes corretivas e preventivas Promover e manter a integrao e coeso dos componentes do projeto Deve ter autoridade suficiente para gerenciar o projeto
Gerente do Projeto
Laury Amaral,PMP
Seleo e Priorizao de Projetos

Planejamento Estratgico
Viso
Misso
Anlise do Cenrio - SWOT

Objetivos Estratgicos Indicadores - Metas Iniciativas/Projetos Fatores Crticos de Sucesso
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Avaliao de Solues
identifique a avaliao estabelea critrios de deciso limites ou deveres identifique e avalie as solues alternativas identifique se para ou continua
continuar
desejos peso dos desejos totalize os pontos das alternativas considere a pontuao mais elevada faa uma anlise mais avanada selecione a melhor alternativa
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parar
Mtodo Kepner-Tregoe
Avaliao de Solues
Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres (Pra/No Pra)
abaixo de R$ 25.000 transportar 5 pessoas
Exemplo
Selecionar o melhor veculo para a famlia Sampa (me, pai e 3 filhos, com idades entre 5 e 16 anos).
Alternativa 1
carro domstico tamanho mdio
Alternativa 2
carro esportivo japones
Alternativa 3
mini-van domstica
Alternativa 4
carro esportivo italiano
X X
X X
Desejos
consumo 10 km/l 0-90 at 7 seg carregar ferram. jardinagem segurana coliso uso em festas
Peso [P] 8 6 10 9 4
Comentrios Pontos
Nota Tot
Comentrios Pontos
Nota Tot
Comentrios Pontos
Nota Tot
Comentrios Pontos
Nota Tot
10,5 km/l 8,5 seg apenas c/ carreta elevada consideradol egal p/ filhos
10 0 2 10 10
80 0 20 90 40
8,1 km/l 10,2 seg boa capacidade req.bsico considerado carro de pai
7 0 10 7 5
56 0 100 63 20
Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total
230
Laury Amaral,PMP
239
Avaliao de Solues
Passos 1. Selecione os deveres e os desejos; 2. D pesos aos desejos (definir um com valor 10 e os outros em relao a este); 3. Avalie alternativas que atendam aos deveres; 4. Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres. D 10 para o melhor e pontue os outros a partir deste; 5. Compute as pontuaes. Certifique-se; 6. Avalie os riscos; 7. Selecione a vencedora.
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Avaliao de Riscos
Identifique riscos
conseqncias, probabilidades, gravidade e aes corretivas
Incorpore aes de melhoria Reavalie as alternativas Identifique riscos remanescentes
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Avaliao de Riscos
Objetivo: Critrios de Avaliao
a b a ixo d e R$ 25.000 t ra nsp o rt a r 5 pe sso a s
Se le c io na r o m e lho r v e c ulo p a ra a f a m lia Sa m p a (m e , p a i e 3 f ilho s, c o m id a d e s e nt re 5 e 1 a no s. 6
Exemplo
Alternativa 1
c a rro d o m st ic o t a m a nho m d io
Alternativa 2
c a rro e sp o rt iv o j a p o ne s
Alternativa 3
m ini-v a n d o m st ic a
Alternativa 4
c a rro e sp o rt iv o it a lia no
Deveres (Pra/No Pra)

X X X X X
Desejos
c o nsum o 1 km /l 0 0-60 a t 7 se g c a rre g a r f e rra m . j a rd ina ge m
Peso Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot [P] 8 1 km /l 0,5 1 0 80 1 km /l 0,1 7 56 6 1 0
8,5 se g a p e na s c / c a rre t a e le v a d a c o nsid e ra d o le g a l p / f ilho s 1 0 1 0 90 40 0 2 0 20 1 se g 0,2 b o a c apac id a d e re q .b sic o c o nsid e ra d o c a rro de pai 7 5 63 20 0 1 0 0 1 00
O processo de seleo no estar completo at que os riscos residuais tenham sido identificados. A alternativa com pontuao maior pode no ser a melhor escolha.
mini-van domstica
se gura n a c o lis o 9 uso e m f e st a s 4
Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total
230
239
carro domstico tamanho mdio

Anlise de Risco Residual
P : Probabilidade G : Gravidade E : Elevada M : Mdia B : Baixa
Problema
G
B
Problema
1. Se no pudermos ajust-la p/ transporte no familiar, os acidentes podem aumentar 2.Se nos mudarmos de casa p/ apartamento, a van ser difcil p/estacionar
P
M
G
E
1. Se o consumo no for to E bom como propagado, os gastos sero pouco maiores 2.Se tivermos mais crianas, B o sedan no ser suficiente
Alternativa Selecionada
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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
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Iniciao
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Iniciao
Constitui FORMALMENTE o projeto
AUTORIZA o trabalho no projeto

DEFINE AS LINHAS GERAIS do projeto
Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)
OK para o Planejamento
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Iniciao
Iniciando um projeto
1 2 3 4 5 6 7 8
Selecionar o GERENTE DO PROJETO Identificar CULTURA ORGANIZACIONAL / SISTEMAS EXISTENTES Coletar PROCESSOS, PROCEDIMENTOS e INFORMAES HISTRICAS DIVIDIR GRANDES projetos em fases (sub-projetos) Identificar STAKEHOLDERS Documentar as NECESSIDADES DO NEGCIO Determinar OBJETIVOS DO PROJETO Documentar PREMISSAS E RESTRIES
Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)
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TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Projeto Cliente
Iniciao
Gerente do Projeto
Sponsor
Project Charter
(Termo de Abertura do Projeto)
Descrio do Projeto
Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade
Produto do Projeto
Principais Entregas do Projeto
STAKEHOLDERS
Objetivos
Metas
Recursos Necessrios ao Projeto
Premisssas
Restries
Riscos
Estimativa de Custo
Estimativa de Prazo
Assinatura do Sponsor do Projeto
Data da Abertura
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Termo de Abertura do Projeto Project Charter

Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente
Gerente do Projeto
Sponsor
Descrio do Projeto
Indivduo que d o ACEITE no resultado (PRODUTO) do projeto
Produto do Projeto
Cronograma Sumrio de Marcos
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Iniciao
Projeto Cliente
Gerente do Projeto
Sponsor
Descrio do Projeto
O PATROCINADOR do Projeto Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Autoriza constituio do projeto (Assina Project Charter) Produto do Projeto Prov recursos financeiros ao projeto D suporte e cobertura poltica ao projeto D autoridade ao Gerente do Projeto Cronograma Sumrio de Marcos Estabelece prioridade entre a Triple Constraint (vetor prioritrio) Aprova mudanas no Project Charter Protege o projeto de mudanas Aceita o produto (quando , ao mesmo tempo o cliente)
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Iniciao
Projeto Cliente
Gerente do Projeto
Sponsor
Descrio do Projeto
Gerente do Projeto Justificativa Projeto Problema / Oportunidade do o responsvel pelo gerenciamento do projeto
Produto do Projeto
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Iniciao
Projeto Cliente
Gerente do Projeto
Sponsor
Descrio do Projeto
Apresentao sumria (sucinta) do projeto Produto do Projeto Pode conter anexos com detalhamentos
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Iniciao

Cliente
Projeto
Gerente do Projeto
Sponsor
Descrio do Projeto
Produto do Projeto
O PORQU do projeto Cronograma Sumrio de Marcos A necessidade do projeto para a empresa Definio de um PROBLEMA Apresentao de uma OPORTUNIDADE Argumentao de VENDA do projeto (Ganhos/Vantagens p/ Organizao) Pode fazer referncia a ANEXOS (EVTE, pesquisas, etc.)
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Iniciao
Projeto Cliente
Gerente do Projeto
Descrio do Projeto
Sponsor RESULTADO principal do projeto (principal ENTREGA) Objeto, Servio, Estado Modificado, Configurao Quantificvel (passvel de verificao avaliao)
Produto do Projeto
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Iniciao

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Cliente
Projeto
Gerente do Projeto
Sub-Produtos gerados pelo projeto Descrio do Projeto Resultados gerados ao longo do processo de projeto Elementos (documentos, resultados) que identificam a passagem de fases do projeto Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade Podem ser escolhidos como Marcos (MILESTONES) Produto do Projeto Devem ser aceitos (aprovados)
Principais Entregas do Projeto
Sponsor
STAKEHOLDERS
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Iniciao

Interessados, Impactados, Atingidos TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Indivduos ou organizaes diretamente envolvidos no projeto, Cliente Aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto, ou mesmo, aps sua Sponsor concluso Influenciam ou so influenciados pelo projeto.
Projeto
Gerente do Projeto
Descrio do Projeto
Equipe do projeto Cliente Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade Sponsor Parceiros Produto do Projeto Gerentes funcionais Diretores funcionais Principais Entregas do Projeto Fornecedores Funcionrios da organizao Famlia dos participantes da equipe ONGs STAKEHOLDERS Mdia Grupos populacionais
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Iniciao
Projeto Cliente
Gerente do Projeto
Sponsor
Descrio do Projeto
Produto do Projeto
Cronograma Sumrio de Marcos Sequncia no tempo das fases do projeto Ciclo de Vida do Projeto Datas estimadas de incio do projeto, incio e trimno de cada fase e trmino do projeto
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Iniciao
Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto
Premissas
Restries
Elementos que permitem a avaliao (verificao) do desempenho do projeto Quantificveis O QU

Estimativa de PRAZO
Estimativa de CUSTO
Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao)
Data da abertura
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Iniciao
Premissas
Restries
Estimativa de CUSTO
A quantificao do objetivo A medida do desempenho do projeto Pode haver mais de uma meta para um nico objetivo Estimativa de PRAZO No deve haver objetivos sem pelo menos uma meta Data da abertura O QUANTO
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Iniciao
Premissas
Restries
Estimativa de CUSTO
Estimativa Fatos assumidos como verdadeiros de PRAZO Condies sobre as quais o projeto Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao) Data da abertura ser conduzido Se modificadas implicam na reavaliao do projeto
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Iniciao
Premissas
Restries
Imposies prvias que limitam as opes do projeto

Estimativa de PRAZO
Estimativa de CUSTO
Data da abertura
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Premissas
Restries
ESTIMATIVAS
Estimativa de PRAZO
Estimativa de CUSTO
Data da abertura
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Premissas
Restries
PROJETO AUTORIZADO
Estimativa de PRAZO
Estimativa de CUSTO
Data da abertura
Laury Amaral,PMP
Identificar os stakeholders (partes interessadas)
O processo Identificar os stakeholders identifica as pessoas ou organizaes interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do projeto.
Laury Amaral,PMP
RESULTADOS Identificar os stakeholders

Registro de Stakeholders
Identificao Avaliao Classificao
Estratgia de Gerenciamento de Stakeholders

Stakeholders chave que podem impactar significativamente o projeto Nvel de participao desejada no projeto para cada stakeholder Grupos de stakeholders e seu gerenciamento (como grupos)
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Laury Amaral,PMP
Planejamento
1 2 Definir PLANOS do projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Risco e Aquisies) Elaborar : ESCOPO DO PROJETO
3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Montar EQUIPE final

Elaborar WBS e DICIONRIO DE WBS Elaborar LISTA DE ATIVIDADES Elaborar DIAGRAMA DE REDE Determinar requerimentos de RECURSOS Estimar TEMPO e CUSTO Determinar CAMINHO CRTICO Elaborar CRONOGRAMA Elaborar ORAMENTO Determinar padres, processos e mtricas da QUALIDADE Determinar papis e RESPONSABILIDADES Determinar requerimentos de COMUNICAO Identificar RISCOS, avaliar qualitativa, quantitativamente e planejar respostas a RISCOS Revisar todas as variveis depois do planejamento dos riscos Determinar O QU ADQUIRIR Elaborar DOCUMENTOS DE AQUISIES
OK para o Processo de EXECUO
Plano de Gerenciamento do Projeto (baselines) Aprovao formal Laury Reunio de Kickoff Amaral,PMP
Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto

ESCOPO
Requisitos do escopo do projeto Definio do escopo WBS EAP Estrutura Analtica do Projeto
TEMPO (Cronograma)
Grfico de Gantt Diagrama de REDE
CUSTO
Oramento do projeto
Organograma do Projeto e Matriz de Responsabilidades Plano da Qualidade Plano de Comunicaes Plano de Gerenciamento de Riscos Registro de Riscos (Resposta aos Riscos) Plano de Contratao Sistema de Controle de Mudanas
Laury Amaral,PMP
Escopo do Projeto
COMO o escopo ser DEFINIDO e CONTROLADO (estratgias) FERRAMENTAS E TCNICAS Reunies de brainstorming Opinio de especialistas Modelos (templates), formulrios, normas, checklists Anlise de Stakeholders Como MUDANAS sero SOLICITADAS E APROVADAS Como o escopo ser VERIFICADO (CRITRIOS DE ACEITAO) Como ser o CICLO DE CONTROLE
Laury Amaral,PMP
Escopo do Projeto
Planejamento
Formaliza TODO e APENAS o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso Traduz os objetivos do projeto em entregas (deliverables) Escopo do PRODUTO do Projeto Escopo do PROJETO Linha de Base do Escopo (Scope Baseline)
Laury Amaral,PMP
Iniciao
Declarao do Escopo
Caractersticas Funes DECLARAO PRELIMINAR DO ESCOPO DO PROJETO Projeto Data Atributos Especificaes Escopo do PRODUTO Requerimentos Principais Entregas do Projeto Descrevem e Definem o resultado do projeto
Escopo do PROJETO
Atributo A
Critrios de Aceitao do Produto
Ao X do Projeto Ao Y do Projeto Ao Z do Projeto
Itens NO includos no escopo (NO-ESCOPO)
Aprovao (Sponsor)
TODO o trabalho para gerar TODAS as caractersticas do produto Data Aes necessrias para completar o escopo do produto
Laury Amaral,PMP
Iniciao
Declarao do Escopo
Projeto: III Feira de Tecnologia da Informao

Escopo do PRODUTO Escopo do PROJETO
1- Tema do Evento: Tecnologia da Informao 1- Elaborao de Plano de Marketing 2- Local 1.1- Preparao de briefing 2.1- Cidade do Rio de Janeiro 1.2- Contratao da agncia 2.2- Centro de Convenes 2- Local 2.3- Espao para montagem de 120 stands 2.1- Pesquisa 3- Pblico alvo 2.2- Seleo 3.1- Profissionais de TI 2.3- Contratao 3.2- Empresrios de TI 3- Aquisio de mailling de TI 3.3- Ger. Funcionais de TI de grandes 4- Contratao de staff para 5 dias empresas 4.1- Recepo 3.4- Usurios de TI e Tecnologia em geral 4.2- Segurana 4- Data: primeira semana de outubro 4.3- Apoio logstico 5- Durao: 5 dias teis (seg a sex) 4.4- Manuteno 6- Programao 5- Elaborao de estratgia de Venda 6.1- Exposio 5.1- Stands 6.2- Palestras 5.2- Patrocnios 7- Horrio: 6- Palestras Da exposio: 10:00 22:00 6.1- Definio dos temas Das palestras: 18:30 21:30 6.2- Seleo e contratao de palestrantes 8-Palestrantes: (...) 01- Internacional Laury Amaral,PMP (...)
WBS Work Breakdown Structure

Planejamento
EAP Estrutura Analtica do Projeto
Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Organiza e define o escopo total do projeto, ou seja, o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada. o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Cada item na EAP designado
por um identificador nico: cdigo de contas (code of accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciveis.
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Importncia da EAP
Definio de atividades Planejamento de recursos Estimativa de custos Elaborao do oramento Planejamento do gerenciamento de riscos Verificao de escopo Controle de mudanas de escopo
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Vantagens de uma adequada criao da EAP
1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos

2. Um baseline para medida do progresso e controle 3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto Definio insatisfatria Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final do projeto tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho, aumentando sua durao, reduzindo a produtividade e a motivao da fora de trabalho.
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Nvel 1 do projeto Nvel 2 de rea Nvel 3 de grupo (disciplina) Nvel 4 de pacote de trabalho
Laury Amaral,PMP
Planejamento
EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos

Fagote de Billy Bob
Definio dos requisitos
Especificaes do desenho funcional e tcnico Arquitetura de software

-Elaborar telas -Elaborar casos de uso
Mdulos do programa
Requisitos dos jogos

-Definir personagens -Definir instrumentos
Requisitos de software
-Determinar idioma -Definir sistemas
Arquitetura de hardware
-Elaborar oradores -Elaborar caso
Requisitos do cdigo
-Elaborar mdulo 1 -Programar mdulo 1
Requisitos para teste

-Elaborar teste unitrio -Elaborar teste do sistema
NVEL DE ATIVIDADES
Laury Amaral,PMP
Planejamento
NVEL 1 NVEL 2
NVEL 3
NVEL 4
NVEL 5
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Construo de Refinaria
EVTE
Projetos
Estrutura
Instalaes
Operao
Anlise Tcnica
P. Arquitetnico
Fundaes
Eltricas
Limpeza
Anlise Financeira
Proj. Estrutural
Infra-estrutura
Hidrulicas
Montagem final
Proj. Instalaes
reas Civis
Turn-key
Salas de Controle
Administrao
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Laury Amaral,PMP
Planejamento

Nvel 1 Nvel 2
Projeto de Melhoria Organizacional Anlise de Informaes Relatrio Final
Exemplo:
Levantamento de Dados
Entrevistas Pessoais
Pesquisa em Arquivos
Simulaes
Proposies de Melhoria
Validao das Recomendaes
Apresentao Final
Nvel 3
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Lista de Atividades
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Dicionrio da EAP Exemplos
Documento complementar da EAP, que descreve o contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma.
A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos.
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Dicionrio da EAP Exemplos

Empresa ACB Nome do Projeto: XPTO Dicionrio de WBS
Elaborado por: Aprovado por: Nmero na EAP: Descrio do produto: Critrios de aceitao do produto: Descrio do trabalho: Responsvel: Recursos necessrios / alocados: Riscos identificados e respostas planejadas: Oramento: Data para incio: Data para fim: Durao: Dependncia com outras atividades: Aquisies planejadas: Informaes necessrias:
Data: Verso:
Laury Amaral,PMP
106
Planejamento
Dicionrio da EAP Exemplo Simplificado

PROJETO XYZ
PRODUTO X
Pacote de Trabalho A
PRODUTO Y
Pacote de Trabalho E
Pacote de Trabalho F
PRODUTO W
SUBPRODUTO W1 Pacote de Trabalho H Pacote de Trabalho I Pacote de Trabalho J SUBPRODUTO W2 Pacote de Trabalho K Pacote de Trabalho L Pacote de Trabalho M
PRODUTO Z
Pacote de Trabalho N Pacote de Trabalho O
Pacote de Trabalho B
Pacote de Trabalho C
Pacote de Trabalho G
Pacote de Trabalho A
O que: <objetivo> Como: <principais aes> Quando: <datas de incio e fim> Quem: <participantes> Resultado: <produto mensurvel>
Pacote de Trabalho D
OBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASE
Laury Amaral,PMP
107
Planejamento
Lista de Atividades
Decomposio dos pacotes de trabalho Definio das atividades necessrias execuo dos pacotes de trabalho Sero utilizadas para a elaborao do diagrama de rede
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Diagrama de Rede
Representao grfica da seqncia de execuo das atividades do projeto Define a ordem lgica do trabalho a ser realizado, identificando quais atividades podem ser realizadas em srie e quais podem ser desenvolvidas simultaneamente (em paralelo).
Atividade A
Atividade B
Laury Amaral,PMP
Diagrama de REDE
Planejamento
B depende de A para ser realizada

PREDECESSORA SUCESSORA
Atividade A
Atividade B
Ativ. B
Ativ. D
Incio
Ativ. A Ativ. C Ativ. E
FIM
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Diagrama de Rede
Seqenciamento das Atividades
Dependncias Obrigatrias (mandatrias) Inerentes a natureza do trabalho, chamadas de lgica rgida (hard logic).
Ex: Antes de fazer de fazer a estrutura do prdio preciso fazer a fundao.

Dependncias Arbitradas Definidas pela equipe de gerncia do projeto - lgica fina (softlogic) ou lgica preferida (prefered logic), definidas com base em algum aspecto especfico do projeto onde uma determinada seqncia preferida.
Ex: No preciso finalizar a atividades de testes de um sistema para que ele possa entrar em produo. Dependncias Externas Relacionamento entre atividades do projeto e atividades que no so do projeto.
Ex: Aprovao governamental de meio ambiente necessria antes de comear uma obra.
Laury Amaral,PMP
Recursos necessrios execuo das atividades

Planejamento
Recursos necessrios para a realizao da atividade Recursos Humanos Materiais Equipamentos Capacidade Competncia, Experincia, Formao, Perfil, etc. Capacidade nominal x desempenho real
Laury Amaral,PMP
Estimativa de Tempo
Planejamento
Durao das Atividades
ID 5
Task Name Ativ idade D
Work 17 Aug '08 128 hrs
Duration 8 day s
Start
Tue 12/0
Scrates
64 hrs
Tue 12/08
Plato
64 hrs
Tue 12/08
Durao 8 dias
Esforo (Produtividade) 128 h

Laury Amaral,PMP
Recursos 2
Horas por ciclo de trabalho 8
Estimativa de Tempo
ESFORO (80) / Recursos (1) / Horas Trab. (8) = DURAO 10 d
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
ESFORO (80) / Recursos (2) / Horas Trab. (8) = DURAO 5 d

Laury Amaral,PMP
Estimativa de Tempo
Planejamento
Analogia Dados histricos Especialista ou Executor Segurana colches de defesa (padding) Paramtrica (modelos matemticos)
Correlao entre variveis: Metros por hora, montagens por dia, etc
Curva de Aprendizagem Estimativa Estatstica - Probabilstica (Three-Points Estimate)

Laury Amaral,PMP
Estimativa de Tempo
Planejamento
Estimativa Estatstica - Probabilstica (Three-Points Estimates) PERT (Program Evaluation and Review Technique) O + 4M + P E= 6
ATIVIDADE
A B C D Determinao da data da conferncia Determinao do tema e do programa Escolha do local Obter palestrantes
Otimista (O) 1 2 4 4
Mais Provvel (M) 2 5 5 6
Pessimista Estimativa (P) (E) 3 8 6 8 2 5 5 6
E
F G H I J
Desenvolver material de divulgao

Obter mailling Enviar divulgao Imprimir material para participantes Receber inscries Preparar KITs
Laury Amaral,PMP
3
3 1 3 4 1
10
4,5 2 3,5 6 2
11
9 3 7 8 3
9
5 2 4 6 2
Caminho Crtico
Planejamento
Caminho Crtico
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Folga
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Caminho Crtico
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Incio mais CEDO
Trmino mais CEDO
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Caminho Crtico
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Incio mais TARDE
Trmino mais TARDE
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
o caminho de maior durao do projeto O Caminho Crtico determina a durao total do projeto
Atividades pertencentes a caminhos que no so o crtico possuem folgas

Se o tempo programado for igual ao permitido sua folga ZERO Neste caso, qualquer atraso em uma de suas atividades implicar no atraso equivalente ao projeto o caminho com a menor folga
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Ativ. B Incio CAMINHOS Incio-A-B-D-Fim Incio-A-B-E-Fim Incio-A-C-E-Fim Incio Ativ. A Ativ. B Ativ. C Ativ. A
Ativ. D FIM
Ativ. E
Ativ. D
FIM
Ativ. C
Ativ. E
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Atividade INCIO Mais Cedo INCIO Mais Tarde
Durao TRMINO Mais Cedo TRMINO Mais Tarde
E
4 5
8 12 13
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Desenho da REDE Atividade A pode comear imediatamente e tem uma estimativa de durao de 3 dias Atividade B pode comear aps a atividade A ser completada e tem uma estimativa de durao de 3 dias Atividade C pode comear aps a atividade A ser completada e tem uma estimativa de durao de seis dias Atividade D pode comear aps a atividade B ser completada e tem uma estimativa de durao de oito dias Atividade E pode comear aps a atividade C e D serem completadas e tem uma estimativa de durao de quatro dias
ATIV. A B C D E PRED. A A B C, D Durao 3 3 6 6 4
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
ATIV. INCIO Mais Cedo
Desenho da REDE
Durao TRMINO Mais Cedo B 3 D 6
INCIO TRMINO Mais Tarde Mais Tarde
INCIO
0
FIM
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Desenho da REDE Clculo Mais Cedo

Trmino Mais Cedo de B = Trmino Mais Cedo de A + Durao de B
Durao TRMINO Mais Cedo
B 3
3 6
INCIO
0
A 0
3 3
FIM
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Desenho da REDE
Durao TRMINO Mais Cedo B 3 3 6 D 6 6 12
Incio Mais Cedo de E (Convergncia) = Trmino Mais Cedo da Atividade de Maior Trmino Mais cedo das convergentes 14 > 9
INCIO
0
A 0
3 3
E 12
6 18 18
FIM
18
C 3
6 9
Tempo Total do Projeto Estimado Se houvesse mais tempo permitido Este valor seria diferente Por Exemplo: 20. O Projeto teria uma folga de 2 dias
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Desenho da REDE Clculo Mais Tarde
Durao TRMINO Mais Cedo B 3 3 A 0 3 3 3 6 6 D 6 6 6 12 12 E 12 6 18 18
INCIO
0 0
FIM
18
12
18
C 3
6 9 12
Se houvesse folga total para o Projeto Apareceria aqui
3 menor que 8
FOLGA em C 12 9 = 3 63=3
Laury Amaral,PMP
Caminho Crtico
Planejamento
Desenho da Rede Clculo Mais Tarde
CAMINHOS Incio-A-B-D-E-Fim Incio-A-C-E-Fim
Dur 18 13
Durao TRMINO Mais Cedo
B 3 3
3 6 6
D 6 6
6 12 12 E 12 6 18 18
INCIO
0 0
A 0
3 3
FIM
18
12
18
C 3 6
6 9 12
Laury Amaral,PMP
Grfico de Gantt
Planejamento
Atividades
10 11 12 13 14 15 16 17 18
Atividade A
Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E
Laury Amaral,PMP
Grfico de Gantt
Planejamento
Atividades
10 11 12 13 14 15 16 17 18
Atividade A
Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E
Laury Amaral,PMP
Diagrama de Milestones
Planejamento
Grfico de Marcos
Marcos
10 11 12 13 14 15 16 17 18 1
Data definida
Tema e Programas Definidos Local escolhido Palestrantes contratados Conferncia
Laury Amaral,PMP
Reduo do Cronograma
Schedule Compression
Planejamento
Paralelismo (Fast Tracking) Compresso (Crashing) Reduo de Escopo Reduo da Qualidade
Laury Amaral,PMP
Reduo de Cronograma
Planejamento
Paralelismo (Fast Tracking)
B I
Fim
B I A
E G Fim
C H
Laury Amaral,PMP
Reduo de Cronograma
Planejamento
Paralelismo (Fast Tracking)

Fast Tracking parcial
T - FT
FT
Laury Amaral,PMP
Reduo de Cronograma
Planejamento
Compresso (Crashing)
ADIO DE RECURSOS s atividades Troca de recursos entre atividades do Caminho Crtico x Caminhos NO-CRTICOS Capacitao de Recursos Humanos (Caminho Crtico) Trade-off Fator Crtico de Sucesso do Projeto
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Nivelamento de Recursos
Resource Leveling
No desenvolvimento dos cronogramas comum haver a necessidade de compartilhamento de recursos por mais de uma atividade. Em alguns casos, um determinado recurso pode estar alocado mais horas no perodo especfico do que as que tem disponvel para trabalhar. Quando a capacidade do recurso excedida, so examinadas as atividades e o recurso alocado a elas seqencialmente de acordo com uma regra de prioridade. Isso se chama nivelamento de recursos.
Exemplo: Alocar recursos escassos primeiramente para as atividades do caminho crtico. Normalmente o nivelamento de recursos leva a um atraso no cronograma ou a um aumento de custos.
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Estimativa de Custo
Oramentao
Principais inputs Declarao do Escopo WBS Cronograma Tipos de Custos Fixos Variveis Diretos Indiretos Mtodos de Estimativas Top-Down por Analogia (Bruta -50% a +100%) Bottom-UP (Definitiva -10% a +15%) Dos custos das atividades at o total do projeto Propostas de fornecedores (sub-projetos)
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Estimativa de Custo
Oramentao
8- Oramento total do Projeto

7- Reserva de Gerenciamento (Trat. Desconhecidos) 6- Base de Referncia de Custos (Cost Baseline) 5- Reservas de Contingncia (Trat. conhecidos) 4- Projeto 3- Contas de Controle 2- Pacotes de Trabalho 1- Atividades
25 50 100
280
60
220
20
200
100
50
50
50
25
25
25
25
25
25
25
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Qualidade do Projeto
Conceito da Qualidade
Nvel de Atendimento aos requerimentos
Gold Plating No Requsitado No Esperado No Contratado
Requisitos do Projeto (CLIENTE) Valor Esperado (contratado)
Oramento do Projeto
Laury Amaral,PMP
Custo da Qualidade
Planejamento
Custos da Qualidade
Custos da M QUALIDADE: So custos que desapareceriam se produtos e processos fossem PERFEITOS

(Juran - Quality by design, 1992)
Custo
Falhas externas
Custo Total da Qualidade
Ganho
Falhas internas Avaliao Preveno
Tempo
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Custos da Qualidade
Custo da NO-CONFORMIDADE Refugos Re-trabalho Reparos de Defeitos (garantia) Atrasos no Cronograma Perdas de Processo Perda de Clientes
Custo da CONFORMIDADE Planejamento Treinamento Controle de Processos Testes Auditoria da Qualidade Manuteno
Processo de Gerenciamento da Qualidade

Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Papis e Responsabilidades no Projeto

Planejamento de Recursos Humanos
Competncias necessrias para cada atividade do projeto Tratamento dos GAPs identificados Contratao Recrutamento Seleo Treinamento Como ser avaliado o desempenho dos recursos humanos Organograma do Projeto
Sponsor do Projeto
Gerente do Projeto
Resp. Fase A
Resp. Fase B
Resp. Contratos
Consultor
Membro 1
Membro 2
Membro 1
Membro 2
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Papis e Responsabilidades no Projeto

Matriz de Responsabilidades
Atividades
Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D
Sponsor
Gerente do Projeto A A
Membro 1
Membro 2
Membro (n)
S P R
A A
Atividade E
R Responsvel S Suporte (Suplente) P - Participante A Aprova
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Requerimentos de Comunicao
Elementos a serem comunicados
Termo de Abertura (Project Charter) Plano de Gerenciamento do Projeto WBS Cronograma de utilizao dos recursos Riscos Identificados Oramento do Projeto Sucessos obtidos Mudanas aprovadas e implementadas (qualquer baseline escopo, tempo custo, etc. Atualizaes de documentos (Gerenciamento de Configuraes) Lies Aprendidas Dados cadastrais dos stakeholders (e-mail, telefones, etc.) Lista e Cronograma de Reunies Relatrios de Status (como est) Relatrios de Performance (comparao entre planejado x executado)
Laury Amaral,PMP
Planejamento
Matriz de Comunicao
Stakeholder Sponsor, Cliente, Equipe, Gerentes Funcionais,... Sponsor e Equipe Sponsor e Cliente Sponsor, Cliente, Equipe Gerentes Funcionais Sponsor, cliente e equipe Equipe Quando? Na abertura do projeto Na conluso do planejamento Na assinatura do contrato Na gerao do documento No trmino do planejamento Na abertura do projeto e na concluso do plano Na identificao de novos riscos Na identificao de problemas Como? Cpia em papel entregue em mos Cpia em papel entregue em mos Cpia em papel entregue em mos Cpia em papel entregue em mos Memorando interno Cpia em papel entregue em mos E-mail E-mail (...)
Documento Termo de Abertura Plano do Projeto Contrato WBS Cronograma de Utilizao de recursos Riscos Identificados
Problemas identificados (...)
Equipe (...)
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Planejamento
Reunies
Kickoff Comit de Controle de Mudanas (Change Control Board - CCB) Avaliao da Equipe
Progresso do Projeto
Lies Aprendidas Encerramento
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Planejamento
Reunies - Eficcia
Definir Objetivo Coordenador (definido responsvel pelo sucesso da reunio) Preparar pauta e distribuir previamente aos participantes Convocar participantes (necessrios e suficientes) Abrir a reunio (fazer apresentaes se necessrio) Conduzir a pauta (prioridade de assuntos feita previamente) Promover processos de tomada de decises (votao) Administrar conflitos e disputas de poder Fechar a reunio (fazer resumo dos assuntos abordados) Periodicidade (freqncia - efetividade) Pauta (com antecedncia)
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Planejamento
Reunies Eficcia (cont.)
Durao (incio e fim definidos na convocao) Participantes Inteirar-se da pauta Coletar dados necessrios para participao (status do projeto) Local (preparado previamente) Responsvel pela Ata Matriz de Distribuio da Ata
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Planejamento
Aquisies
Processos
Planejamento das Aquisies Planejamento de Contrataes (Contratos) Solicitao de Respostas a Fornecedores Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos Encerramento de Contratos
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Planejamento
Gerenciamento dos Riscos
Identificao, Avaliao e Tratamento
RISCOS Eventos que, caso ocorram, provocam efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto
FONTE
RISCO
CAUSA
(EVENTO)
CONSEQUNCIAS
PROBABILIDADE
IMPACTOS
?
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OBJETIVOS
Planejamento
IDENTIFICAO de riscos Identificar, atravs de uma abordagem organizada, eventos relevantes que possam influenciar os objetivos do projeto. Anlise QUALITATIVA de Riscos Avaliar e classificar os riscos identificados em relao aos seus impactos e probabilidades de ocorrncia. Anlise QUANTITATIVA de Riscos Analisar numericamente os riscos mais importantes identificados durante a anlise qualitativa Planejamento de RESPOSTAS A RISCOS Ampliar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS Rastrear sistematicamente os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar novos riscos.
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Planejamento

Identificar Riscos
Planejar Resposta aos Riscos Avaliar Qualitativamente
Tratar variveis do Planejamento
Riscos Menos Importantes
Riscos Mais Importantes
Aplicar Modificaes nas variveis
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
Watchlist
Avaliar Quantitativamente
Revisar Planejamento
Riscos Residuais
Laury Amaral,PMP
Planejamento

Resposta aos riscos
Formas de responder aos riscos NEGATIVOS de um projeto: Evitar o risco, planejando uma forma de elimin-lo completamente Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro Mitigar o risco, buscando uma forma de reduzir a probabilidade de sua ocorrncia ou do seu impacto, caso o mesmo venha a ocorrer Aceitar Ativamente, buscando desenvolver planos alternativos (Contingncia) caso o mesmo venha a ocorrer Aceitar Passivamente, simplesmente no fazendo nada e torcendo para que o risco no venha a ocorrer
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Planejamento

Resposta aos riscos
Formas de responder aos riscos POSITIVOS de um projeto: Explorar o risco, eliminando a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade efetivamente acontea Compartilhar o risco, atribuindo a sua propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer em benefcio do projeto Melhorar o risco, modificando o tamanho da oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impacto (valor esperado) do risco positivo
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Planejamento
Reviso do planejamento
Aps o tratamento dos riscos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Definir PLANOS do projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Risco e Aquisies) Elaborar DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO Montar EQUIPE final Elaborar WBS e DICIONRIO DE WBS Elaborar LISTA DE ATIVIDADES Elaborar DIAGRAMA DE REDE Determinar requerimentos de RECURSOS Estimar TEMPO e CUSTO Determinar CAMINHO CRTICO Elaborar CRONOGRAMA Elaborar ORAMENTO Determinar padres, processos e mtricas da QUALIDADE Determinar papis e RESPONSABILIDADES Determinar requerimentos de COMUNICAO Identificar RISCOS, avaliar qualitativa, quantitativamente e planejar respostas a RISCOS REVISAR todas as variveis depois do planejamento dos riscos
(baselines) Determinar O QU ADQUIRIR Aprovao formal Elaborar DOCUMENTOS DE AQUISIES Reunio de Kickoff
Laury Amaral,PMP
Plano de Gerenciamento do Projeto
Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto Aprovao Formal Reunio de Kickoff

Reunio de Partida (Kickoff) Comunicar a equipe o histrico do projeto Revisar o planejamento detalhado do projeto Criar o esprito de grupo e entusiasmar a equipe Comunicar os processos de autorizao Informar a agenda e a freqncia de reunies Definir as responsabilidades dos membros da equipe Comunicar o mtodo de acompanhamento e controle Esclarecer dvidas da equipe e dos Stakeholders Comunicar!!!
Laury Amaral,PMP
Execuo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Adquirir EQUIPE definitiva Executar o PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Completar ESCOPO DO PRODUTO Recomendar MUDANAS E AES CORRETIVAS Enviar e receber INFORMAES Implementar MUDANAS APROVADAS, REPARO DE DEFEITOS, AES CORRETIVAS E PREVENTIVAS MELHORIA CONTNUA Seguir PROCESSOS CONSTRUO DA EQUIPE Dar RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS Realizar REUNIES DE PROGRESSO Utilizar o SISTEMA DE AUTORIZAO DO TRABALHO Solicitar RESPOSTAS DE FORNECEDORES SELECIONAR FORNECEDORES
Entregas (produtos) Mudanas e correes implementadas Inf. de desempenho

Laury Amaral,PMP
Execuo
Direo e Gerenciamento da Execuo

Processos
Coleta de informaes Processo Definido e Objetivo Pensar e agir PREVENTIVAMENTE antecipar-se aos problemas Construir a equipe permanentemente Garantir a qualidade efetividade e velocidade da COMUNICAO Objetividade e Sntese Seguir processos
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Execuo
Execuo do Plano do Projeto

Reunies de Progresso
Realizadas regularmente durante a execuo do projeto Reviso dos itens abordados na ltima reunio Identificao de problemas e definio de aes corretivas Reviso dos pontos de ateno (novo, em aberto ou concludo) Anlise dos riscos do projeto Avaliao de como os recursos do projeto esto sendo utilizados, tendo por base o Plano do Projeto. Status - onde o projeto se encontra (Anlise de RELATRIOS) Progresso Planejado x Executado Previses - Progresso futuro Principais riscos Principais pendncias Planejamento dos prximos passos
Laury Amaral,PMP
Monitoramento e Controle
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Medir pelas BASELINES PERFORMANCE Medir pelos PLANOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Determinar VARIAES e se necessitam AES CORRETIVAS ou MUDANAS VERIFICAO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES Recomendar MUDANAS, REPARO DE DEFEITOS, AES PREVENTIVAS E CORRETIVAS CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS Aprovar MUDANAS, REPARO DE DEFEITOS, AES PREVENTIVAS E CORRETIVAS Auditorar RISCOS Gerenciar RESERVAS Utilizar REGISTRO DE QUESTES (ISSUE LOGS) Facilitar SOLUO DE CONFLITOS Medir PERFORMANCE DOS MEMBROS DA EQUIPE Reportar PERFORMANCE Elaborar PREVISES ADMINISTRAR CONTRATOS
Relatrios de Status Relatrios de Varincia PrevisesAmaral,PMP Laury
Medio pelas BASELINES dos PLANOS Relatrios de Status e Performance Escopo Tempo Custo Qualidade Variaes Aes Preventivas Aes Corretivas Milestones - checkpoints Restries e Riscos Previses Painel de Controle
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Controle Integrado de Mudanas

Processo de Mudana
Informa Solicitante
Submeter ao Avalia e Quantifica IMPACTOS Prazo Custo Qualidade Risco Satisfao do Cliente
Solicitao da Mudana

para Aprovao Comit de Controle de Mudanas CCB (Change Controle Board)
No Sim
Aprovada?
Implementa Mudana
Atualiza Planos
Informa Stakeholders
Laury Amaral,PMP

Processo de Ao Corretiva
Avaliar outras alternativas Submeter ao
Variao
Avalia Alternativas e recomenda a AO CORRETIVA

para Aprovao Comit de Controle de Mudanas CCB (Change Controle Board)
No Sim
Aprovada?
Implementa Correo
Atualiza Planos
Informa Stakeholders
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Encerramento
1 2 3 4 5 6 7 Realizar PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO FECHAMENTO DE CONTRATOS CONFIRMAR se o trabalho foi feito de acordo com os REQUERIMENTOS Obter ACEITE FORMAL DO PRODUTO Reportar PERFORMANCE FINAL INDEXAR E ARQUIVAR REGISTROS Atualizar LESSONS LEARNED na base de conhecimentos
8
9
COMPLETAR A TRANSFERNCIA DO PRODUTO

DESMOBILIZAR RECURSOS
Relatrio final de Performance Relatrio de Auditoria Produto Completo
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Encerramento
Lies Aprendidas
Lessons Learned
Registro Coleta de Informaes e Documentao (em todas as fases) reas (Bases de Conhecimentos) Tcnica (especfica do negcio) Metodolgica (Gesto de Projetos) Gesto (liderana, relacionamento, comunicao, etc.) Anlise (O PORQU das mudanas) Reunies de Lessons Leaned Peridicas durante o projeto Encerramento Balano final Anlise comparativa do Projetado x Executado Escopo - Bem definido? Muitas mudanas? Custo (Oramento) Tempo (prazo) Qualidade (atendimento dos requisitos) Riscos (qualificao e quantificao)
Laury Amaral,PMP
Para garantir o seu sucesso ...

Project Charter
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
... voc Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um Sponsor comprometido, um Project Charter aprovado e reconhecido pela Organizao
Laury Amaral,PMP

Project Plan
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
... Na fase de Planejamento voc preparou a sua WBS, Rede de Atividades, Oramento de Recursos e Custos, Baseline, Plano para Riscos e reas Auxiliares e agregou num Plano de Projeto.
Laury Amaral,PMP

Progress Report Change Request
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
... Na fase de Execuo e Controle, utilizou um Relatrio de Desempenho efetivo, controlou as mudanas adequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempre atualizado.
Laury Amaral,PMP

Project Closure Report
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
... Finalizando o Projeto, voc reuniu a equipe para a avaliao final, e preparou o seu Relatrio de Fechamento do Projeto.
Laury Amaral,PMP
O Projeto terminou, e agora...
R E C U R S O S
II
III
IV
TEMPO
... voc est aqui - comemorando com a equipe do projeto !
Laury Amaral,PMP
Bibliografia
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos Fundamentos. Rio de Janeiro, Campus, 2005. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos As Melhores Prticas. So Paulo, Bookman, 2005. KERZNER, Harold. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York, John Wiley & Sons, 2005. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. RMC Publishing, 2005. MEREDITH, Jack R.. Project Management: A Managerial Approach. New York, John Wiley, 2002. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), 3 Edio. Pennsylvania, PMI, 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Program Management. Pennsylvania, PMI, 2006. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Portfolio Management. Pennsylvania, PMI, 2006. PINTO, Amrico. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatrio 2004. Rio de Janeiro, Editora SENAI, 2005. SHTUB, Avraham. Project Management - Engineering, Technology, and Implementation. New Jersey, Prentice-Hall, 1994. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2005. VARGAS, Manual Prtico do Plano de Projeto. Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
Laury Amaral,PMP
Muito sucesso nos seus projetos, na sua organizao e na sua vida!

Obrigado!
Laury Amaral, PMP
laury@amcham.com.br (21) 7875-0902 / 3970-3936
Laury Amaral,PMP
O que foi visto at o momento

CONTEXTO E AMBIENTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Contexto de projetos PMI, PMP Projeto, Programa, Sub-projeto Gerenciamento de Projetos Por que um projeto falha? Ciclo de Vida de Projeto PMBoK: reas de Conhecimento Grupos de Processos Estrutura Organizacional Gerente do Projeto: Perfil e Atribuies
Laury Amaral,PMP
INICIAO DO PROJETO Project Charter (Objetivos, Metas, Premissas, Restries, Justificativa) PLANEJAMENTO DO PROJETO Plano de Gerenciamento do Projeto Gerenciamento do Escopo Escopo de Produto x Escopo do Projeto WBS / EAP Dicionrio de WBS Lista de Atividades Diagrama de Rede Alocao de Recursos Estimativa de Tempo Caminho Crtico Grfico de Marcos Mtodos de Reduo de Cronograma Nivelamento de Recursos
Laury Amaral,PMP
O que AINDA VEREMOS

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PLANEJAMENTO DO PROJETO Estimativa de Custo Qualidade do Projeto Papis e Responsabilidades no Projeto Requerimentos de Comunicao Gerenciamento dos Riscos Aquisies Reunio de Partida (Kickoff Meeting) EXECUO DO PROJETO Direo e Gerenciamento da Execuo Execuo do Plano do Projeto MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Relatrios de Status e Performance Variaes: aes preventivas e corretivas Controle Integrado de Mudanas ENCERRAMENTO DO PROJETO Aceite Formal Documentao do Projeto Lies Aprendidas
Laury Amaral,PMP

FGV - Conceitos Gerais de Gerenciamento de Projetos - Aluno

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GESTO DE PROJETOS

LAURY AMARAL Laury@amcham.com.br Tel. (21) 7876-0902

Laury Amaral, PMP

Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Seleo

projetos que no completam seus escopos?

Qual o custo da perda de um cliente?

Clientes mais exigentes

Project Management Institute

Project Management Body Of Knowledge

Em 1999: 3 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais)

Eventos de Alto Nvel Grupos de Estudo Bibliotecas Cursos e Treinamentos Networking

O que significa Gerenciar o projeto ?

ESCOPO - TEMPO - CUSTOS

Fator Crtico de SUCESSO do Projeto

Menor desperdcio de recursos

Maior previsibilidade (Ger. de RISCOS)

Quando um projeto tem SUCESSO ?

Um projeto bem-sucedido aquele que realizado conforme o planejado.

Por que um projeto falha???

Por que um projeto falha?

Por que um projeto falha?

Conceito de Programa e Subprojetos

Interesse Estratgico Objetivos Comuns

Ciclo de Vida de um projeto

Monitoramento e Controle Execuo

Projeto Preliminar Projeto de Arquitetura Projetos Complementares Licanas Legais

Levantamento Plano do Projeto de Requerimentos

Ciclo de Vida de um projeto

Monitoramento e Controle Execuo

Levantamento Plano do Projeto de Requerimentos

Ciclo de Vida de um projeto

Monitoramento e Controle Execuo

Deciso de Publicao Edio

Definio do Escopo Plano do Projeto

Ciclo de Vida do Projeto

SADAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Termo de abertura Declarao do escopo

Plano Linha de base

Progresso ENTREGA DO PROJETO

Ciclo de Vida do Projeto

ATUALIZAO CICLO DE PLANO DE VIDA DO NEGCIOS PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PROJETO

reas de Conhecimento Integrao

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes > Identificar as Partes Interessadas

> Controlar os Custos > Realizar o Controle da Qualidade

> Reportar o Desempenho

> > > > >

> Monitorar e Controlar os Riscos

> Planejar as Aquisies > Realizar as Laury Amaral,PMP Aquisies

> Administrar as Aquisies

Processos de Execuo Processos de Planejamento Processos de Iniciao Processos de Encerramento

Baseada na filosofia Management by Projects

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Organizao MATRIZ FRACA GERENTE GERAL

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto