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INDICE 1. Los problemas humanos en la organizacin. 2. Los Desafos y las nuevas condiciones en el mundo de los negocios. 3. Los cambios mundiales 4. Cualidades corporativas en el siglo XXI 5. Modelos de gestin S. XX y S XXI 6. Los primeros microcambios que opera en el Per.

INDICE 7. Liderazgo Transformador 8. Roles del liderazgo. 9. El nuevo paradigma: Liderazgo Gerencial 10. El Liderazgo Gerencial. 11. Desafos gerenciales 12. Caractersticas de los gerentes lderes 13. Competencias del liderazgo gerencial 14. Herramientas modernas en la gestin en la gestin del gerente lder.
3

Los Desafos Mundiales

1. Globalizacin 2. Tecnologa 3. Informacin 4. Servicios 5. Foco en el Cliente

Cambio

6. Estructura Organizacional
7. Cultura Organizacional 8. Responsabilidad Social y Etica 9. Personas
7

GLOBALIZACION GERENCIA TECNOLOGA COMPETENCIA

MERCADO
UTILIDADES

CAMBIO
CALIDAD DEL SERVICIO

PROVEEDORES

CLIENTES

ACCIONISTAS

ACREEDORES

CLIENTES CARGA SOCIAL LEGISLACIN

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CARGA TRIBUTARIA

: 1. Incremento constante en la velocidad del cambio. 2. Tecnologa en informacin acelera la toma de decisiones estratgicas. 3. Competitividad global ser ms dura. 4. Pequeos mrgenes de error en la calidad. 5. Acecho de la competencia en bsqueda de encontrar y aprovechar nuestros errores. 6. Clientes cada vez ms exigentes y discriminadores, 7. Reduccin de los mrgenes de utilidad. 8. Necesidad de tener visin global de mercado. 9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa. 10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del cliente.
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 RPIDO FLEXIBLE ENFOCADO AL CLIENTE AMIGABLE HUMANISTA ALTAMENTE COMPETITIVO

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LOS CAMBIOS MUNDIALES

LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO : TECNOLOGIA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA, LIDERAZGO GERENCIAL (Transformador) LOS CAMBIOS EN EL PERU : PRIVATIZACIONES, REDUCCION DEL ESTADO, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES.

EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, FACTOR HUMANO PRIMER IMPERATIVO ESTRATEGICO Y VENTAJA COMPETITIVA, LA NUEVA GERENCIA , CULTURA, SATISFACCION DE LOS CLIENTES, EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO, DESARROLLO, VALORES AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACION DEL CAMBIO, MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MAS QUE EMPLEADOS.

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LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO

PARRIOQUIALISMO VS GLOBALIZACION JERARQUIZACION MECANIZACION VS EMPOWERMENT

VS ORQUESTACION DE LA TECNOLOGIA

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PRIMER MICROCAMBIO QUE OPERA EN EL PERU DESDE 1991 FACTORES

EMPRESA TRADICIONAL
ESPIRITU DEL TALENTO PERDEDOR . CONFORMISMO. FIJA. EL SINDICATO IMPIDE LOS CAMBIOS. BUROCRACIA, BAJA PRODUCTIVIDAD. EXCESIVOS NIVELES JERARQ. UBICAN DEL PODER ENCIMA DEL LOGRO. LEY DE ESTAB. LABORAL FRONDOSA, QUE DESTRUYE LA ADM. EFECTIVA EMPRESAS CERRADAS CONCENTRADAS AL PROD. FINAL. SE ADMITEN FALLAS

EMPRESA MODERNA
VISION GRANDIOSA A SU FUTURO PROMETEDOR ALTA ROTACION DE PUESTOS. PROCEDIMIENTOS SIMPLES ESTRUCTURA PLANA EL PODER PIERDE VALOR. VALE EL CONOCIMIENTO. LEY DE CONTRATACION. ALTA EFICIENCIA Y COMPROMISO. EMPRESAS ABIERTAS AL CLIENTE CON CALIDAD TOTAL.

CULTURA

ESTRUCTUR A JERARQUIA LEGISLACION

CALIDAD

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NEGACIN

OPOSICIN

ADAPTACIN

REORIENTACIN

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CUALIDADES CORPORATIVAS PARA DEL SIGLO 21

1- MISION Y VISION COMPARTIDA POR TODOS 2- ESTRATEGIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE 3- TRABAJO EN EQUIPO 4- ALTA MOTIVACION DE PERSONAL 5- RESULTADOS SINERGETICOS CON RECURSOS LIMITADOS. 6- LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOS 7- DECISIONES BASADAS EN EL VALOR PARA EL CLIENTE. 8- FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD, AGILIDAD, ADAPTABILIDAD.
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CUALIDADES CORPORATIVAS PARA SIGLO 21

9- NIVELES EXCEPCIONALES DE INNOVACION Y CAMBIO.
10- APRENDIZAJE, CAPACITACION, DESARROLLO DE PERSONAL. 11- VALORIZACION, INFORMACION, PARTICIPACION DEL PERSONAL (VIP). 12 -PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXTREMADA ALTA CALIDAD. 13- NIVELES IMPACTANTES EN EL SERVICIO AL CLIENTE- SATISFACCION COMPLETA DE NECESIDADES Y EXPECTIVAS.
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Modelos de gestin
Siglo XX Estabilidad, fcil prediccin. Autoridad y control de arriba abajo Rigidez de la organizacin. Control por medio de reglas y jerarqua. Actitud reactiva. Guiada por procesos Independencia y autonoma de empresas. Integracin vertical. Enfoque organizacional interno. Consenso Siglo XXI Cambios y mejorar continuas. Empowerment Organizaciones virtuales. Control por medio de visin y valores. Actitud proactiva. Guiada por resultados. Interdependencia: Alianzas estratgicas. Integracin virtual con el mundo Enfoque en el medio competitivo. Discusin constructiva.

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18

Un Lder...Nace o se Hace?
Cualquiera de nosotros puede desarrollar habilidades para convertirse en un lder eficaz. El primer paso para llegar a serlo, es encontrar como verdaderamente somos (Insigth) y esto afecta nuestra habilidad cuando dirigimos nuestras Vidas.
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El lder nace o se hace?

El lder nace con ciertas habilidades fsicas y psicolgicas. Dependiendo el nivel de liderazgo requerido segn el ambiente. El lder debe tener mas desarrolladas dichas habilidades. El lder se debe hacer desarrollando habilidades que se pueden aprender.
El lder nace y se hace, nace con habilidades pero debe desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente segn su responsabilidad

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Liderazgo Transformador
Aos 80 Preocupacin los dirigentes deberan transformar y revitalizar las organizaciones Implica derribar las pesadas culturas burocrticas, metacntricas y tradicionales. Objetivo es crear org. de aprendizaje. Necesidad creciente de modificar la manera de dirigir a la gente. Renovar o Morir
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Liderazgo Transformador
Los lderes como pioneros del cambio, dispuesto a asumir riesgos, innovar e implantar nuevos enfoques para conquistar al mercado interno. Bennis, sostiene que los lid. Aprenden liderando y aprenden tanto de xitos y fracasos. El lder se forma de una manera continuada.
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Liderazgo Transformador
El L.T. no slo es jerarqua, sino que forma parte de un proceso de aprendizaje e intercambio con sus seguidores. Lderes de la talla, Ghandi, mao, kennedy etc.o Hitler,sadam, Jomeini, Franco, Mussollini. Siglo XX estudios efectividad de un Lder, aptitudes, comportamientos, fuentes de poder, para apreciar el grado de influencia.

23

Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en funcin de rasgos individuales, comportamientos, influencia sobre las personas, modelos de interaccin, puestos jerrquicos, legitimidad e influencia.

24

Liderazgo transformador
Algunas Definiciones: 1. Hemphill 1957- Es el comportamiento, cuando dirige sus acciones hacia una meta comn 2. Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia interpersonal, ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una determinada meta o metas
25

Liderazgo transformador
3. Stoigdill (1974) Es la iniciacin y mantenimiento de las estructura de expectativas e interaccin 4. Katz y Kahn (1978) Es la influencia incrementada sobre aspectos mecnicos vinculados a las rutinas directivas de una organizacin 5. Rauch y Behling (1984) proceso de influir sobre las actividades de un grupo hacia el logro de un objetivo.
26

Liderazgo transformador
6. Morsking (1988) Son aquellas personas que realizan contribuciones

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Liderazgo Transformador
7. Burns (1978) Lderes Polticos Liderazgo como aquel en el cual lderes y seguidores icrementan su nivel de moralidad y motivacin 8. Maslow Los lderes transformadores elevan el nivel de las necesidades superiores,fomento del autoestima
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Liderazgo transformador
Es un proceso en el cual lo lderes evocan permanentemente respuestas emocionales de sus seguidores, modificando sus conductas cuando se hallan ante resistencias evidentes en un constante flujo y reflujo

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Liderazgo Transformador
El L.T. slo es jerarqua, sino que forma parte de un proceso de aprendizaje e intercambio con sus seguidores. Lderes de la talla, Ghandi, mao, kennedy etc.o Hitler,sadam, Jomeini, Franco, Mussollini. Siglo XX estudios efectividad de un Lder, aptitudes, comportamientos, fuentes de poder, para apreciar el grado de influencia.

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Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en funcin de rasgos individuales, comportamientos, influencia sobre las personas, modelos de interaccin, puestos jerrquicos, legitimidad e influencia.

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Liderazgo transformador
Algunas Definiciones: 1. Hemphill 1957- Es el comportamiento, cuando dirige sus acciones hacia una meta comn 2. Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia interpersonal, ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una determinada meta o metas
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Liderazgo transformador
3. Stoigdill (1974) Es la iniciacin y mantenimiento de las estructura de expectativas e interaccin 4. Katz y Kahn (1978) Es la influencia incrementada sobre aspectos mecnicos vinculados a las rutinas directivas de una organizacin 5. Rauch y Behling (1984) proceso de influir sobre las actividades de un grupo hacia el logro de un objetivo.
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Liderazgo transformador
6. Morsking (1988) Son aquellas personas que realizan contribuciones

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Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias obre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

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Liderazgo transformador
El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin.

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Algunos aportes al tema

No creo que el xito dependa de dominar la tecnologa. El xito depende de entender loa sociologa Lee Dingel Vicepresidente d de Soluciones Interactivas De Cambridge Technoly Partners El que no puede cambiar la la misma escencia de sus pensamientos. Jams podr cambiar la relaidad. Y Por lo tanto, jams podr pogresar Anwar Sadat
El lder que busca el bienestar de los dems es ungerente al minuto Un minuto para fijar metas Un minuto para agradecer Un minuto para reprochar/corregir Un minuto para disculparse Ken Blanchard El golpe de gracia para lo ordinario En pos de la Diferencia sobresalgaya sea como individuo o como empresa..o preprese para que lo atropellen. (Lo cual suceder a la velocidad de la luz) Tom Peters
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LIDERAZGO Y CAMBIO

Como hemos referido El mundo est cambiando constantemente como resulta de la globalizacin Toda la organizacin debe Ser flexible y adaptarse si desea sobrevivir
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Sabemos realmente que hacen los Lderes?

La teora clsica refiere que el Lder: organiza, coordina, planifica y controla.
El liderazgo de hoy tiene muchos otros retos que subyacen fundamentalmente en la estrategia de dirigir y entender a sus colaboradores y clientes.
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Liderazgo
Capacidad de inspirar y guiar a un equipo humano a que alcance sus metas por ms desafiantes que sean Habilidad de influir positivamente en las personas y hacer que hagan lo que no podran hacer por si mismas
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Liderazgo y Direccin...
El lder asume la responsabilidad por las personas en su grupo... Es el campen para la causa...Sin un campen el grupo se halla sin un timn. A la primera seal de tormenta, la motivacin del grupo se derrumbar y la empresa indudablemente fallar.
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Un Lder...
Debe saber quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...

Sabe como desplegar sus fuerzas y como compensar sus riquezas.

Sabe lo que quiere y porqu lo quiere. Sabe como comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo.
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"Yo no soy lo que me sucedi; Yo soy lo que eleg ser. Wilder Marca Tello

Peter Drucker

Los lderes efectivos no son predicadores, son hacedores. 43 Peter Drucker

LIDERAZGO
NO NECESARIAMENTE ES UN CONJUNTO DE CARACTERSTICAS CONTENIDAS EN UNA PERSONA, SINO LA ARMONA DE STAS CON LA CONDUCTA REQUERIDA PARA LLEVAR A CABO LA VISIN DENTRO DE UN CONTEXTO CAMBIANTE

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Otros significados de liderazgo

Significa tener una visin de un mundo, de una empresa u organizacin mejor y transformar esa visin en una estrategia e implementar acciones.

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LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa. El lderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
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EL LIDERAZGO

Un Desafo a Servir

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S abe dar lo mejor de s E s ejemplo de valores R ecursivo en la solucin de problemas V alora a las personas I nspira compromiso, amor y firmeza R econoce sus errores y los corrige
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PRINCIPIOS
LIDER CONVENCIONAL
Seal de Debilidad. No tiene lugar en los negocios. Confunden.

LIDER TRANSFORMADOR
Seal de Fortaleza. Indispensable en los negocios. Explican. Buscan personas espirituales. Indispensables para el buen juicio. Nos motivan. Crean confianza y conexin. Activan Valores ticos Generan creatividad e innovacin.

Evitan la Espiritualidad.
Obstaculizan el buen juicio. Nos distraen. Forman una barrera. Debilitan Actitudes. Complican la planeacin.

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Caractersticas de un mal Lder

Olvide los escrpulos. No promocione. Sea vengativo. Ponga a su equipo como carne de can.

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Caractersticas de un mal Lder

Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo. Fomente el terrorismo laboral

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Roles de Vida
Pareja Laboral

Lder

Familia

Personal

Social
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De un modo prctico, un Lder Transformador se convierte en

Un director Un gerente Un vendedor Un motivador Uno que resuelve problemas

Un coach
Un facilitador Un constructor

Un psiclogo
Un guardin
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Importancia del liderazgo en el manejo del capital humano

El Lder es el Conductor y orientador de la dinmica del equipo. El lder :
Delega autoridad (Empowerment) Apoya a sus colaboradores Pide sugerencias Hace lo que dice que har Cree en el mrito de los dems Consistencia en lo que piensa, dice y hace
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Importancia del liderazgo del capital humano Admite sus equivocaciones Es capaz de influenciar en los dems Despierta optimistas Crea un clima de aprendizaje Forma equipos de alto rendimiento Monitor, gua, amigo, consejero
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LA PRACTICA ACTUAL ESTABLECE UN NUEVO PARADIGMA EN LAS ORGANIZACIONES: LIDERAZGO GERENCIAL

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LIDERAZGO Y MANAGEMENT
No todos los gerentes son buenos lderes, ni todos los buenos lderes son gerentes

Jefe Autoridad formal

Liderazgo

Autoridad informal
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El gerente
- Autoritario - Inspira Miedo

El Lder
- Participativo - Inspira confianza

- Castiga
- Los Controla

- Ensea
- Los Dirige

- Llega a tiempo
- Trabajo = Carga

- Llega adelantado
- Trabajo = Privilegio
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Gerentes vs lderes
Hacer correctamente las cosas. nfasis en la eficiencia Controlar el trabajo Visin de largo plazo Aceptan status quo Evitan riesgos Se cien a normas Hacen las cosas correctas. nfasis en la eficacia Confan en la gente Visin de largo plazo Desafan el status quo Asumen riesgos Rompen esquemas
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Gerentes Lderes
Competencias Tcnicas
Calificacin profesional Especializacin profesional Espertice Visin del negocio Toma de decisiones Criterio Empowerment gerencial Manejo del poder Habilidades para la negociacin Establece los objetivos organizacionales

Competencias Humanas
Liderazgo Comunicador por excelencia Sabe escuchar : Empata Aservitidad Motivador Resuelve y previene conflictos Ensea, gua, orienta, forma a sus colaboradores Comparte el poder y las decisiones Genera autonoma y desarrolla el talento de las personas.

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MICRO DESAFIOS DEL LIDERAZGO GERENCIAL

FILOSOFIA EMPRESARIAL
DESAFIO DE ESTABLECER UNA FILOSOFIA, VISION, CULTURA Y UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE.

NATURALEZA SOCIAL

DESAFIO DEL DESARROLLO HUMANO Y EMPRESARIAL: APORTE SOCIAL A LA COMUNIDAD.

ORGANIZACION

DESAFIO DE LA SUSTITUCION DEL PODER POR EL LOGRO. NUEVO PARADIGMA: LIDERAZGO GERENCIAL.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DESAFIO DE GENERAR Y CONDUCIR ELCAMBIO.

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Desafos gerenciales en el mercado Interno

Cultura Corporativa de la empresa Calidad de Servicios y/o productos Imagen e identidad de la empresa Quin y cmo conformado nuestro equipo gerencial Cul es nivel del equipo humano operativo y tecn.? Polticas y objetivos corporativos Niveles de rentabilidad Estructura operativa Capacidad tecnolgica Disponibilidad de insumos Cul es nuestro Patrimonio?

GERENCIA

En que debemos ser fuertes y buenos?

Sistemas de gestin e informacin gerencial

Capital de trabajo y Flujo de caja?

Activos que tenemos?
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Desafos gerenciales en el mercado externo

Evolucin de la Evolucin de la tecnologa Escenarios posibles economa Benchmarking Del Per Polticas del gobierno
Deuda Externa Ahorro e inversin Tendencias del mercado Nuevos productos o servicios

GERENCIA

Legislacin

Evolucin de la calidad de nuestros P/S

Qu hace nuestra Competencia? Fidelizacin de Nuestros clientes

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LOS DOCE RETOS DEL LIDER TRANSFORMADOR 1. 2. 3. 4. PLANIFICACION EMPOWERMENT SUPERVISION Y CONTROL ORIENTACION HACIA LAS METAS 7. 8. 9. SELECCIONAR A COLABORADORES FORMACION DE EQUIPOS PODER DE NEGOCIACION PROBLEMAS

10. RESOLUCION DE
11. PROFESIONALIDAD
12. LIDERAZGO GERENCIAL

5.
6.

DESARROLLO DEL PERSONAL

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

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Caractersticas del Lder Transformador 1. 2. 3. 4. 5. 6. Visin Pasin Integridad Confianza Curiosidad Osada

7. Pensamiento GanarGanar 8. Primero lo Primero 9. Aprendizaje Anticipado 10.Saber Escuchar 11.Sinergia

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1.Visin
Es el verdadero liderazgo porque define la direccin que el pensamiento la emocin el deseo y la conducta han de seguir para hacerla realidad

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2.Pasin
Esmero, cario, dedicacin y amor que se pone en la administracin de las ideas y proyectos importantes en la vida profesional y personal
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3. Integridad
Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios y acta siempre en consonancia con ellos. Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado. Vive la vida de acuerdo con unas creencias, principios o verdades fundamentales que sostiene profundamente
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4. Confianza
Se ha ganado la confianza de los dems. Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los dems.
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5.Curiosidad
Cuestiona todo y siempre quiere aprender algo nuevo. Busca continuamente mejorar, innovar y refinar. Es Pionero y explorador

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6.Osada
Asume permanentemente riesgos, experimentando y probando cosas nuevas para lograr que las cosas sucedan

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7.Pensamiento Ganar - Ganar

Cree que hay mucho para todo el mundo. No cree en que, para que una persona triunfe, otra tenga que fracasar. Busca soluciones sinrgicas a los problemas Intenta Encontrar soluciones en las que se beneficien ambas parte.
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8.Primero lo Primero
Se centra en aquellas actividades de gran importancia, aunque no necesariamente urgentes.

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9.Aprendizaje Anticipado
Es un aprendiz de por vida que est comprometido a promover el aprendizaje organizado.

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10.Saber Escuchar
Escucha con la fuerte intencin de entender total y profundamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. diagnostica antes de aconsejar.

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11.Sinergia
Cree que el todo, es ms importante que la suma de las partes. Tiene en cuenta las diferencias entre las personas e intenta construir a pesar de esas diferencias.

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Cmo logra ser un lder Transformador?

1) Introducir cambios positivos y fijar la direccin de estos, sin perder de vista la misin, visin, los objetivos organizacionales y las metas individuales de los trabajadores. 2) Tener habilidad de preparar y motivar a la gente. 3) Ser capaz de influir positivamente en la conducta de los dems. 4) Tener credibilidad y consistencia en los que piensa, siente y en su actuacin. 5) Tener un permanente deseo de mejorar. 6) Ser realista, creativo, proactivo y comprometido con la organizacin. 7) Tener visin de futuro. 8) Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. 9) Manejar una conducta tica que sirva de ejemplo a los dems. 10) Contagiar el optimismo y la energa a los dems. 11) Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.

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Cmo logra ser un lder Transformador?

12) Visin clara a donde se quiere llegar. 13) Alinear a sus colaboradores hacia una visin y misin compartida. 14) Formular los propsitos y las metas organizacionales. 15) Creatividad. 16) Conocimiento del mercado y los negocios. 17) Organizacin de su empresa 18) Desarrollar un clima organizacional que comprometa a las personas con lo que estn haciendo. 19) Retribuir al personal de manera de que su motivacin sea congruente con la estrategia organizacional. 20) Contratar, seleccionar y entrenar adecuadamente al personal 21) Conocer y aplicar las mltiples dimensiones de la compensacin al personal
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COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

ESTRATEGICAS
VISION DE NEGOCIO RESOLUCION PROBLEMAS

INTRATEGICAS
COMUNICACION

EFICACIA PERSONAL PROACTIVIDAD

.INICIATIVA CREATIVIDAD AUTONOMIA PERSONAL

ORGANIZACION

AUTOGOBIERNO EMPATIA
DISCIPLINA CONCENTRACION AUTOCONTROL

GESTION DE RECURSOS
ORIENTACION AL CLIENTE

EMPOWERMENT

GESTION PERSONAL
GESTION DEL TIEMPO GESTION DEL ESTRS GESTION DEL RIESGO

RED DE RELACIONES EFECTIVAS

NEGOCIACION

COACHING

TRABAJO EN EQUIPO

DESARROLLO PERSONAL AUTOCRITICA AUTOCONOCIMIENTO CAMBIO 79 PERSONAL

ESTRATEGICAS

VISION DE NEGOCIO

ORIENTACION AL CLIENTE

RESOLUCION PROBLEMAS

RED DE RELACIONES EFECTIVAS

GESTION DE RECURSOS

NEGOCIACION

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INTRATEGICAS

COMUNICACION

EMPOWERMENT

ORGANIZACION

COACHING

EMPATIA

TRABAJO EN EQUIPO

81

EFICACIA PERSONAL

PROACTIVIDAD
.INICIATIVA CREATIVIDAD AUTONOMIA PERSONAL

GESTION PERSONAL
GESTION DEL TIEMPO GESTION DEL ESTRS GESTION DEL RIESGO

AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA CONCENTRACION AUTOCONTROL

DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA AUTOCONOCIMIENTO CAMBIO PERSONAL

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1. ESTRATGICAS: Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los

peligros y las fuerzas externas que inciden en la competitividad y la efectividad del negocio. Resolucin de problemas: .-Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones. Gestin de los recursos.- Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados. Orientacin al cliente.- Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y en el sector. Negociacin.- consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad.
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2.COMPETENCIAS INTRATGICAS Comunicacin.- Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. Organizacin.- Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica el seguimiento. Empata.- Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos. Delegacin.- Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr los objetivos. Coaching.- Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora ya desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
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3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Proactividad.a)Iniciativa, Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. b)Creatividad, Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan. c)Autonoma personal, Toma decisiones con criterio propio, no como un resultado de una simple reaccin de su entorno. Autogobierno.a)Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo. b)Concentracin, Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo perodo de tiempo. c)Autocontrol.- Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.
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3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Gestin personal. a) gestin del tiempo, prioriza sus objetivos programando sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto. b) Gestin del estrs, mantiene el equilibrio personal ante las situaciones de especial tensin. c) Gestin del riesgo, Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. Desarrollo personal. a) Autocrtica, Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que lo circunda. b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y dbiles, tanto en el mbito personal como profesional. c) Cambio personal, Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos dbiles.

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LO QUE NO DEBE HACER NUNCA UN LIDER TRANSFORMADOR

HAGALO TODO UD MISMO CONCENTRESE EN LOS DETALLES DIGASE TODO EL TIEMPO NO TENGO TIEMPO

HAGA TODO COMO SIEMPRE LO HIZO ANTES

PIENSE EN EL TRABAJO CUANDO SE VA A DORMIR

ACEPTE TODOS LOS COMPROMISOS QUE PUEDA

PRACTIQUE LOS RITUALES A LOS QUE ESTA ACOSTUMBRADO LLEVESE TRABAJO A SU CASA

CONVENZASE DE QUE SUS SUBORDINADOS SON INCOMPETENTES ABARQUE MUCHO

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Los gerentes-lderes necesitan :

MOTIVAR personas y Grupos OPERAR el sistema tcnico RENOVAR ADMINISTRAR la Organizacin el futuro

PARA RESPONDER A PROBLEMAS DE

Compromiso identificacin Rotatividad Conflictos

Productividad Calidad Satisfaccin del cliente

Complejidad Demandas mltiples. Cambios Competencia

Crecimiento y sobrevivencia de la organizacin

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LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES DEL FUTURO ESTARAN :

1ORIENTADAS HACIA EL MAANA, constantemente sintonizadas con el futuro a largo plazo. ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS, dedicadas al completo desarrollo de los creceres humanos. ORIENTADAS HACIA EL PRODUCTO, ms comprometidas con el mercado consumidor y el valor agregado en el servicio.
89

2-

3.

4. ORIENTADAS HACIA LA TECNOLOGIA, dedicadas a emplear y a desarrollar las herramientas ms avanzadas disponibles. 5. ORIENTADAS HACIA LA CALIDAD, interesadas en la excelencia, el servicio y la calidad.

6. ORIENTADAS HACIA LAS PREOCUPACIONES GERENCIALES BASICAS, tales como el fabricar y vender o el proveer servicios. 7. ORIENTADAS HACIA LA INNOVACION Y ABIERTAS A NUEVAS IDEAS, alentando a quienes cuestionan las viejas premisas corporativas y que proponen los cambios ms osados.
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ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SIGLO XXI

FILOSOFIA LIDERAZGO-GERENCIAL MISION VISION PROYECTO DE EMPRESA CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA DE TRABAJO

RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION

FIDELIZACION DEL MERCADO INTERNO COMPROMISO - IDENTIFICACION EQUIPOS - PRODUCTIVIDAD

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Necesidad de un cambio en el liderazgo Transformador: Reglas

Mente en estado de alerta. Aumento de su percepcin empresarial Espritu de conmutacin Espritu de exploracin selectiva (Informacin) Sustitucin de los viejos modelos de liderazgo metacntrico Repensar los procesos Prctica del humor Incorporar la nocin de coraje (Riesgo)
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93

LAS 20 MEJORES EMPRESAS DEL PERU Empresa Telefnica del Per S.A.A. Banco de Crdito del Per Refinera La Pampilla S.A. Southern Per Copper Corporation Shell del Per Luz del Sur S.A.A. UCP Backus y Johnston Edelnor S.A.A. Peruana de Combustibles S.A. Procter & Gamble Per S.A. Minera Barrick Misquichilca S.A. Saga Falabella Molinos Mayo S.A. Mbil del Per Gloria Qumica Suiza S.A. Perales Huancaruna S.A.C. Repsol YPF Comercial del Per Alicorp Banco Continental Sector Comunicaciones Sistema Financiero Petroqumico Minera Petroqumico Electricidad Bebidas Electricidad Petrleo Alimentos y Art. varios Minera Varios Alimentos Petroqumico Alimentos Qumica Agroindustrial Petroqumico Alimentos Sistema Financiero Beneficios (Millones de S/.) 687,374 106,317 114,818 98,567 95,879 85,362 74,236 45,712 32,687 31,258 29,874 25,687 17,820 15,268 15,267 12,547 10,587 9,856 94 8,563 7,581

LAS 25 TOP EN EL PERU (2003)

1 2 3 4 5 J & V Resguardo Nextel Proter & Gamble Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Jhonston Warner Lambert Per (Pfizer Consumer Group )

6
7 8

Citibank NA Sucursal Lima

Compaa Peruana de Medios de Pago - Visanet Prodac

Alusud Per

10 Interbank
95

LAS 25 TOP EN EL PERU (2003)

11. AFP Horizonte 12 AFP Integra 13 Alicorp 14 Banco Sudamericano 15 Bank Boston NA Sucursal Per 16 Compaa de Seguridad Prosegur 17 Compaa Goodyear del Per 18 Consorcio Minero 19 Constructora Norberto Odebrecht Per 20 Farmex 21 Grupo Apoyo 22 Grupo Ripley 23 Novasalud EPS 24 Pfizer 25 Tim Per (Claro)
96

2004

97

LAS 10 CIAS. MAS IMPORTANTES DEL MUNDO DE ACUERDO A LA COTIZACION EN LA BOLSA DE VALORES (EN MILES DE MILLONES DE USD)

1972 IBM AT & T

US$ 46,8 29,2

1982 IBM AT & T

US$

1992

US$ 75,8

1998 GE

US$
195,7

2000 GE INTEL CISCO

US$
520,3 416,3 395,2

37,0 EXXON 32,2 GE

73,9 MICROSOFT 193,5

COCA COLA

KODAK 23,9 EXXON GM SEARS GE XEROX 23,2 18,2 13,3 GE GM

ROYAL DUTCH

25,7 WAL MART 73,5 21,6

ROYAL DUTCH

190,3

71,8 EXXON MERK

PFIZER
NTT DOCOMO

140 MICROSOFT 322,8 133,0 EXXON 329,6 123,9 VODAPHONE 277,7 123,5 WAL MART 256,9

19,0 NIPPON TEL 71,4 16,9

PHILLIP MORRIS

69,3 68,0

11,8 KODAK 14,2

SCHLUMBERGER

AT & T
COCA COLA

TEXACO 10,2
3M

13,4

55,7
53,5

NOKI S.A.

121,2 NTT DOCOMO 247,4

116,2
NOKI S.A.

9,7 TOYOTA 12,6

MITSUBISCHI BANK

INTEL

242,2

PROCTER 9,1

AMOCO 11,7

MERK

50,3

NOVARTIS 112,5

SCHELL

213,5

98

HERRAMIENTAS EN LA GESTION MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

99

NUEVAS CORRIENTES EN LA GESTION EMPRESARIAL

REINGENIERIA RIGHTSIZING MERCHADIZING

BENCHMARKING

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BALANCED SCORECARD

DOWNSIZING

CALIDAD TOTAL

OUTSOURCING

OUTPLACEMENT EMPOWERMENT

KAIZEN

100

CONCLUSIONES 1. Desafos en la transformacin y metamorfosis de liderazgo y en los roles gerenciales 2. Asumir el nuevo paradigma empresarial : GERENTES- LIDERES 3. Fijar la estrategia empresarial 4. Nuevas competencias tcnicas y humanas para dirigir la organizacin. 5. Organizar un cambio planeado con una nueva VISION. 6. Empleo de nuevas herramientas gerenciales que optimicen el desempeo de la organizacin.
101

Conclusiones 7. Visin global del mercado. 8. Afrontar el desafo oculto que existe en las personas: Potencialidad y personalidad. 9. El Factor humano se convierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de la organizacin.(Cliente interno) 10. Focalizar esfuerzos en satisfacer y deleitar al cliente externo = Gerente invisible de la organizacin. 11. Planificar y dirigir el cambio = del micro al gran cambio organizacional.
102

Conclusiones
12. Fomentar una filosofa de empresa para crear una cultura y un clima de trabajo favorable en la organizacin. 13. Desarrollar habilidades de gran negociador y facilitador del cambio

103

Mensaje final
Los gerentes transformadores, deben de entender que, de nada valen las jerarquas impuestas que los puestos siempre pasan : El puesto no debe hacer a la persona, sino la persona hace al puesto y que el objetivo esencial, cuando eres gerente lder, es no siendo dictador, sino tratando de estar ms cerca del personal, ganarse su confianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. Entender que, en los actuales momentos, el trabajador se convierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de la organizacin.
104

Mensaje final
SABIA USTED QUE..! Segn los ms destacados expertos y gurs , en el presente siglo, slo existirn dos tipos de gerentes: LOS GERENTES LIDERES MODERNOS (EFICIENTES Y EFICACES), Y LOS GERENTES NO LIDERES MUERTOS O DINOSAURIOS Esta Sentencia nos da a entender que en el presente siglo el mercado gerencial NO admitir a gerentes mediocres o regulares. PREPAREMONOS PARA SER GERENTES LIDERES MODERNOS!

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Bibliografa
1. Kaufmann E. Alicia Liderazgo Trnsaformador 2. Fischman, David Liderazgo TRnsformador Tomo I y II. 3. Campoverde, Jos Visin de Lder 4. Goleman, Daniel, Qu hace a un lder 5. Wrlch, Jac. Liderazgo 6. Druker, Peter Liderazgo Gerencial

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