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El modelo integrado de control de gestin es un conjunto de procesos que parten de las principales reas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de disear indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por la organizacin.
EMPRESA XYZ
Diagnstico estratgico Para la planeacin del sistema de investigacin es necesario recurrir a las siguientes fases: Diagnstico estratgico. Diseo de visin, misin, objetivos y estrategias organizacionales. Desarrollo de programas y proyectos estratgicos.
Como realizar el Diagnstico Estratgico: Realizar un levantamiento de la informacin necesaria sobre los procesos de gestin, direccin, estructura, cultura, entre otros, considerados para el diseo del control de gestin a aplicar. El diagnstico estratgico tiene como propsito conocer los procesos y variables fundamentales que requieran planeacin y control. Identificacin de los obstculos que pudieran impedir el cumplimiento de los objetivos sociales de la organizacin.
a. El instrumento de anlisis del sistema organizacional y de estructura Es un instrumento que permite conocer la situacin de los procesos funcionales, procedimentales, de mejoramiento estructural, del sistema de direccin y mando, del sistema de control, de los sistemas de informacin y la cultura organizacional.
b. Instrumento de parmetro gerencial Tiene como propsito medir atributos de gestin, desarrollo tecnolgico y recursos humanos.
En el mbito externo, se realiza evaluacin con el objetivo de identificar el impacto de las variables, econmicas, polticas, sociales, normativas, etc.
Otro instrumento importante la matriz DOFA tiene como propsito relacionar las oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la organizacin (fortalezas y debilidades) a fin de delinear estrategias que permitan aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y prever efectos de las amenazas.
Posterior al anlisis de la DOFA, se revisa la misin, visin y los objetivos de la organizacin, en caso de detectarse fallas se deben redisear y posteriormente se realiza el diseo de estrategias e indicadores.
Maana
Ayer
Hoy
EL BALANCED SCORECARD
Externo Intangibles Flexible Integral Tablero Balanceado de Control Cuadro de Mando Integral
CLIENTE
PERSPECTIVA CLIENTE
CMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
PERSPECTIVA INTERNA
EN QU PROCESOS INTERNOS DEBEMOS SER EXCELENTES ?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
QU RECURSOS SON CLAVES PARA INNOVAR Y MEJORAR?
FINANCIERA
Sistema Integral de ndicadores de Gestin (SIIG), bajo el enfoque del Balanced Scorecard o Cuadro De Mando Integral.
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
FUNCION
IMAGEN
RELACIN
La Cadena de Valor del ncleo de los procesos del negocio. Los capacitadores crticos de mejoramiento de desempeo, cambio y aprendizaje. El modelo econmico de los impulsores claves de desempeo financiero
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad del personal Infraestructura + Tecnolgica Clima para + la accin
PERSPECTIVA FINANCIERA
RENT
ESTRATEGIA UTILIDADES ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD|
Es integrador:
FINANCIERA FINANCIERA
APRENDIZAJE
BALANCED SCORECARD CORPORATIVO
Integracin -->
ENFOQUE
CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL(Kaplan/
Norton) BALANCEADO
FINANCIERO
NO FINANCIERO
Perspectiva Financiera
Perspectivas No Financieras
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje
Perspectiva Financiera
Mejorar competencias
VISIN:
SATISFACER A LOS CLIENTES Y TENER UNA POSICIN COMPETITIVA EN LA INDUSTRIA
MISIN:
SER UN COMPETIDOR UNIVERSAL
GERENCIA DEL VALOR PRODUCTIVIDAD INTERNA PRODUCTIVIDAD DEL MERCADO DINAMISMO
VALORES:
tica Respeto a las personas Disposicin al cambio orientacin al cliente Sentido econmico equipo Trabajo en Humidad Autocontrol Responsabilidad social y ambiental
PERSPECTIVA ACCIONISTA
RENTABILIDAD DECAPITAL
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
AVANCE ACCIONES
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL
Todos
FORMACIN DE COMPETENCIAS
ESTADO DE VALORES
EFECTIVIDAD MISIN Cumplimiento Impacto Resultados CLIENTE/USUARIO Satisfaccin Relacionamiento Demanda OPERACIONES INTERNAS Calidad Eficiencia Innovacin IMPULSORES Habilidades Tecnologa Clima FINANCIERO Presupuesto Gastos Retorno de la inversin
Orientado a resultados. Mide el xito en el logro de las objetivos y las polticas del Direccionamiento Estratgico sobre un periodo especifico de tiempo. Se usan para reportar el desempeo de la organizacin en la implantacin de su estrategia.
Provee indicacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propsito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de accin. Su propsito es canalizar y direccionar esfuerzos
Comunicacin
A todos los miembros de la organizacin
Feedback
Evaluar el trabajo y posibles ajustes al plan
OBJETIVOS ESTRATGICOS
MEDICIN PROYECTOS
METAS
El fundador del Grupo Neme dej un legado con 45 empresas industriales en Colombia.
Hay la necesidad de cambiar el perfil del contador de Costos tradicional por el de un Contador de Gestin, como elemento primordial en la organizacin de una compaa, ya sea cual fuere el bien o servicio generado. Complementando el enfoque meramente contable y fiscal, con el de un enfoque econmico y administrativo. Como herramienta principal para desarrollar esta labor se sugiere establecer un esquema de control, claro y sencillo, que contribuya a una verdadera base para toma de decisiones gerenciales. JAIRO MAHECHA COLLAZOS C.C. 19.399.887 de Bogot CONTADOR PUBLICO TP 27298-T
La dimensin de la informacin que se debe tener para una verdadera toma de decisiones, es cada vez mas importante.
En primera instancia se defini la Visin y la Misin, como principal elemento de la planeacin estratgica
Proyectarnos hacia el ao 2.004 como una empresa nacional e internacional, competitiva con continuo crecimiento en los mercados de equipo original y reposicin en el sector automotor.
INTERNACIONALES.
INTERES
COMPROMISO
LIDERAZGO ETICA DISCIPLINA LEALTAD COMPAERISMO TRABAJO
EN EQUIPO
En comn acuerdo al interior de la alta gerencia se definieron los Nortes en lo que debera trabajar toda la compaa en el periodo comprendido entre 1999 y el 2004 generando el siguiente esquema:
A la planeacin estratgica debe efectursele un seguimiento, de tal manera que no quede en conceptos tericos y se pueda llevar a la realidad, para ello es necesario cuantificar los logros de cada estrategia y objetivo, a travs de los indicadores de evaluacin del desempeo los cuales podemos anotar algunos, as:
Con el desarrollo de este esquema se incremento la cantidad de informacin de cada una de las reas, quienes generaban sus propios cuadros de control, cada uno con formatos diferentes, con duplicidad de esfuerzos, y al momento de hacer la presentacin de sus cifras ante el Comit, a travs de proyector de acetatos, se observaba cierto desorden en el desarrollo del mismo, pues se les entregaba un juego de fotocopias a cada uno de los asistentes, los cuales en un momento dado ninguno estaba mirando el mismo cuadro que el expositor estaba mostrando, cada uno iba por un lado diferente, y por consiguiente las reuniones se demoraban y no eran lo suficientemente productivas.
La construccin de los principios y valores definidos dentro del esquema estratgico van de la mano con la filosofa del sistema de control. Otros elementos inherentes a nuestra cultura que juegan papel importante en el modelo de control de gestin son:
La Identidad como elemento generador de sentido de pertenencia, responsabilidad y autocontrol. El empoderamiento como elemento motivacional y generador de inters, compromiso y liderazgo. El trabajo en equipo a travs de la conformacin de los grupos interdisciplinarios. La disciplina, tica y lealtad a travs del ejemplo.
La International Benchmarking Clearinhousen propone su definicin como el proceso de comparar y medir continuamente una organizacin, con lideres del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener mayor informacin que ayude a tomar medidas en la mejora del desempeo. Dentro de esta definicin es importante destacar algunos elementos como:
Proceso. Continuo. Mejorar el desempeo.
A nivel mundial se ha creado la entidad International Benchmarking Clearinhousen encargada de regular la eficacia de esta practica, apoyar su difusin y velar por el cumplimiento de un Cdigo de tica en todos los estudios que efecten. (Price Waterhouse como firma mundial de consultora el es el miembro fundador.)
Lo componen nueve principios y su objetivo es guiar la practica del benchmarking y promover el profesionalismo y la efectividad del proceso. Los principios proveen guas referentes a como desarrollar cada paso, que tipo de tratamiento dar a la informacin, la confidencialidad del estudio y sus resultados, manejo de relaciones entre las empresas participantes, restricciones, formalidad y rigurosidad en el anlisis de la informacin, a quien se debe o no informar en la compaa y en que grado de detalle, proponiendo un programa de comunicacin organizacional.
Tomar conciencia de las mejores practicas que existen para los procesos, conocer que tan distantes estamos del resto de la industria y del resto del mundo. Aprender cuales son las medidas de excelencia o nivel ideal de indicadores de desempeo, para los diferentes procesos. Aplicar lecciones de aprendizaje dentro de la empresa, donde al ser implantadas, mejoran el desempeo. Lograr ahorros importantes en recursos. Se estima que para un estudio de este tipo la relacin costo-beneficio puede llegar a ser de 1 a 5, es decir, por cada peso invertido en el proceso de benchmarking, pueden lograrse beneficios
mayores de 5 pesos.
1.
Definir las variables a comparar, y teniendo en cuenta solo las compaas que conforman el Grupo Chaid Neme Hnos. S.A. del mismo sector de autopartes. Recolectar informacin de otras compaas del mismo objeto social, tanto a nivel nacional, como a nivel internacional. Anlisis de comparacin de indicadores de desempeo. Identificar las posibles causas del porque se genera la diferencia. Emitirse un informe de cada una de las empresas o socios participantes en el benchmarking. Analizar crticamente en la organizacin los resultados obtenidos, definir metas de mejoramiento. Elaborar estrategias y planes de accin adecuados para el cambio. Por ultimo implantar un seguimiento con medicin a travs de indicadores a fin de evaluar la evolucin del cambio.
2.
3. 4. 5.
6.
7.
Recordemos uno de los compromisos establecidos en la Misin de la compaa: CONTRIBUIR A LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE, Para ello se creo el Comit de Gestin Ambiental, grupo interdisciplinario compuesto por personal de las reas de produccin, mantenimiento, relaciones Industriales, seguridad industrial, proyectos y el departamento de costos. Este equipo es dirigido por la gerencia Administrativa, quien es la representante de la gerencia en este aspecto ante entidades externas, y ala vez, lder del proyecto.
...Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeas, son muy vulnerables y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo.... Michael Porter:1 Porter, Michael : Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y la autoridad nmero uno en el mundo sobre estrategias competitivas y competitividad internacional.
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