Capacidad de trabajo en equipo, Habilidades interpersonales, Conocimientos en la prctica, Habilidades de investigacin, Capacidad de aprender, Capacidad de adaptarse a nuevas Situaciones,

Capacidad de generar nuevas ideas (creatividad), Liderazgo, Habilidad para trabajar en forma autnoma, Capacidad para disear y gestionar proyectos, Iniciativa y espritu emprendedor, Preocupacin por la calidad y Bsqueda del logro.

Formular los diferentes tipos de planes para una empresa aplicando los principios y proceso de planeacin.

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atencin de los mil y un detalles que exigen su intervencin. Sabe que debe estar ah para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el nico que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evala sin ayuda alguna. Este elemento a conocer es una parte muy importante en el proceso administrativo de la administracin, la cual es la planeacin, y sta consiste en elegir un curso de accin y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en qu secuencia, cundo y cmo.

CONCEPTO E IMPORTANCIA
Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

Planeacin: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Razones por las cuales es importante la planeacin: 1. Utilizacin racional de los recursos. 2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. 3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. 4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. 5. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. 6. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. 7. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 8. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. 9. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. 10. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 11. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

Son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad. Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir.

El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.

El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificacin que existen, para ello se presenta a continuacin los criterios de clasificacin que plantean distintos autores para identificar dicha funcin. Una forma de identificar la planeacin es por: su tamao, su mbito, su forma, por su propsito, por su duracin y su curso (Ortega, 1989). Segn su Macrospectiva. Abarca una problemtica integral. Microspectiva. Abarca una problemtica especfica. tamao

Segn su mbito Integral: Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de estudio, internos, es decir, el funcionamiento interno del sistema. Segn Programas. Proyectos. su forma

Segn su propsito Estratgica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y programas. Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a largo plazo. Resolutiva. La planeacin a corto plazo y sus efectos son inmediatos.

http://unjbg-planificacion.blogspot.com/2009/02/05clasificacion-de-la-planeacion.html

Segn su duracin Corto plazo. Planeacin a un ao Mediano Plazo. Planeacin a cinco aos Largo plazo. Considerar una planeacin con un horizonte temporal a los diez aos. Por su curso (Koontz & O Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo segn el horizonte temporal de la planificacin. La primera suele tener un horizonte de planificacin no superior a un ao, Gorostegui agrega adems que esta clasificacin es denominada por otros expertos por planificacin tctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas planifican a solo dos aos, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta aos, pero el horizonte temporal ms habitual est comprendido entre tres y cinco aos .La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada planificacin estratgica.

Mostrar inters por ellos No slo por lo que suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que lleven estudios, o incluso financiar parte de stos. Hacer que se sientan comprometidos con la empresa Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles mayores responsabilidades, brindarles mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales.

Hacerlos sentir tiles y considerados Es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener sugerencias valiosas para el negocio. Darles variedad Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc.

Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems les darn identidad y un sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales. Darle buenas condiciones de trabajo Por ejemplo, que cuente con un buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley. Ofrecerles un buen clima de trabajo En donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las comodidades necesarias. Para ello debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.

Usar metas y objetivos Para que esta tcnica de resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles.

Estas tcnicas son cursos que se dan a los empleados en una empresa para que estos tengan mayor productividad y a su vez se sientan motivados a portar la camiseta de la empresa, ya que si a estos cursos se les proporciona un giro fuera de la monotona, (cursos tradicionales), y se realizan en lugares fuera de las instalaciones de la empresa en donde se puedan tener una mayor convivencia con los directivos o con los lideres de la empresa, se crea un ambiente de confiabilidad y de motivacin.

Mientras mejor entiendan los trabajadores qu es lo que se espera de ellos, mejor se desempearn en sus labores.
Debemos hacerles tener bien en claro cules son sus funciones o tareas especficas, los procedimientos que deben seguir, las polticas que deben respetar, qu es aquello que pueden hacer, y aquello que no pueden hacer, cules son los objetivos que deben cumplir, las cualidades que deben tener (honestidad, diligencia, puntualidad, capacidad para trabajar en equipo, etc.), etctera. Para hacerles saber qu es lo que se espera de ellos, se puede entregar documentos, tales como reglamentos, manuales o procedimientos, con informacin sobre lo que deben y no deben hacer.

Aunque lo anterior, tambin implica hacerles saber cules seran las consecuencias de un mal desempeo, ya sea un descuido en sus labores, una falta a las normas de la empresa, una violacin de los valores, etc.

El personal debe saber muy bien cmo es que se puede comunicar con puestos administrativos como el rea gerencial, financiera, cmo nos puede hacer llegar sus consultas o sugerencias. Nuestros trabajadores deben tener bien en claro cunto y cundo se le paga, cmo es que pueden hacerse acreedores de bonos, cmo pueden obtener aumentos o ascensos, etc.
A los trabajadores hay que tratarlos con equidad y justicia, ya sea al momento de determinar su remuneracin (la cual debe ser equitativa con los sueldos de sus compaeros, y con los de los trabajadores de la competencia), al momento de reconocer o recompensar sus desempeos o resultados obtenidos, al momento de incentivarlos o motivarlos, al momento de castigarlos, al momento de establecer polticas o reglamentos, o, simplemente, al momento de relacionarse con ellos. Para ello se depende de varios factores como: el ambiente, la poltica general de la empresa y las recompensas que este recibe.

La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeo por mltiples razones. La habilidad pudo haber sido diagnosticada de manera inapropiada durante el proceso de seleccin previa a la contratacin. Los requerimientos tcnicos de un trabajo pueden haber sido radicalmente mejorados, o una persona que se desempeaba bien en una posicin puede ser promovida a una nueva posicin de nivel ms alto que sea muy demandante.

1. Refugiarse en una especialidad. 2. Enfocarse en el desempeo pasado. 3. Exagerar los aspectos de la funcin de liderazgo.

Existen 5 herramientas principales para superar los problemas de desempeo deficiente debido a la falta de habilidad del individuo, y se analizaran en orden el cual el directivo debe considerarlas:

1.Reabastecimiento. Tiene todo lo necesario para desempear este trabajo de manera satisfactoria? 2.Reentrenamiento. Capacitadores para que los empleados estn a la vanguardia. 3.Reajuste. Combinaciones de actividades y habilidades que alcanzan los objetivos organizacionales. 4.Reasignacin. Personas con bajo rendimiento, se le cambia a una posicin de menor responsabilidad. 5.Liberacin. Accin limitada por acuerdos sindicales, polticas corporativas, consideraciones por antigedad y regulaciones gubernamentales.

Los programas de incentivos dependen de cada institucin y abarca los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneracin, que buscan motivar al trabajador para que contine aportando su mxima eficiencia a la empresa. Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organizacin y los trabajadores, para su implementacin. Chiavenato (2000), seala que stos deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores (p. 446). De esta manera, se alcanzar el equilibrio y xito de la organizacin en cuanto a polticas de remuneracin y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.

La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

ELEMENTOS QUE PODRAN SER UTILIZADOS: 1. Reconocer las diferencias individuales: Casi todas las teoras de motivacin, reconocen que los empleados no son idnticos, tienen diferentes necesidades, actitudes individuales importantes. 2. Hacer que las personas tengan empleos acordes a ellas: Las personas con necesidad de logros deben tener empleos que les permitan participar en la fijacin de metas que incluyan autonoma y retroalimentacin. 3. Usar Metas: Los gerentes deben asegurarse que los empleados tengan metas especficas. 4. Tener la seguridad de que las metas se perciben como alcanzables: Si los empleados ven las metas como inalcanzables reducirn su esfuerzo, por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que los empleados confan en que el aumento del esfuerzo puede conducir al logro de las metas de desempeo. 5. Individualizar las recompensas: Los gerentes deben usar su conocimiento sobre las diferencias de los empleados para individualizar las recompensas que pueden controlar, como la remuneracin, las promociones, el reconocimiento, las asignaciones laborales deseables, la autonoma y la participacin. 6. Vincular las recompensas con el desempeo: Las recompensas importantes, como los aumentos de sueldo y las promociones, se deben otorgar por el logro de metas especficas. 7. Verifique el sistema en busca de equidad: Los empleados deben percibir que las recompensas o las salidas son iguales a las entradas, y otorgar las recompensas apropiadas para cada empleado.

8. Use el reconocimiento: Usar el reconocimiento es un medio de costo bajo para recompensar a los empleados, y es una recompensa que la mayora de los empleados considera valiosa.
9. No ignore el dinero: No se debe olvidar que el dinero es una razn importante por la cual trabaja la mayora de las personas, por lo tanto, la asignacin de aumentos salariales basados en el desempeo, los bonos por el trabajo y otros incentivos de pago son importantes para influir en la motivacin de los empleados.

Conclusin La motivacin depende que las personas tengan objetivos claros, desarrollen la automotivacin, y que los jefes retribuyan sus esfuerzos con recompensas justas y oportunas, que los gerentes faciliten o crean los medios y condiciones favorables para que pueda desarrollarse favorablemente la motivacin y no la dificulten, para que se pueda lograr el cumplimiento de objetivos personales y empresariales. La evaluacin del desempeo laboral busca conocer el estndar de desempeo del trabajador de acuerdo a ciertos parmetros que se establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeo que tiene el recurso humano, en las diferentes actividades o tareas que realiza sin embargo, existen factores internos y externos que inciden en este desempeo que tenga dentro de la institucin.

1. ATKINSON, P. "Motivacin" (1999). Primera Edicin. Edit. Trillas, Mxico, COFER, C. "Psicologa de la Motivacin" (1993). 2da Edicin. Edit. Trillas, Mxico. 2. CHIAVENATO, ldalberto. "Administracin de los Recursos Humanos". (1994). Primera Edicin. Edit. McGraw Hill Interamericana. Bogot. 3. FURNHAM, Adrian. Psicologa Organizacional: "El Comportamiento del Individuo en las Organizaciones." (2000). Cuarta Edicin. Edit. Oxford University. Londres. 4. KEITH, Davis. "El Comportamiento Humano en el Trabajo". Tercera Edicin. Edit Mc Graw-Hill / Interamericana. Mxico. 1991 5. KOONTZ, Harold y Werkrich. "Administracin: Una Perspectiva Global" (1999). Segunda Edicin. Edit. Graw Hill. Mxico. 6. PALOMINO, Antonio "Gerencia de Empresas y Administracin de la Calidad". (2000 ). Primera Edicin. Edit. Universidad San Martn de Porras. Lima. 7. ROBBINS, Stephen. "Comportamiento Organizacional" (1999) Edit. Pretince Hall. Octava Edicin, Mxico. 8. RODRGUEZ, Jos. "El Factor Humano en la Empresa" (2001) Primera Edicin. Edit. Deusto S.A. Espaa. 9. RUIZ, Germn. "El Significado de la Motivacin en la Gestin de Recursos Humanos" (1999) Lima. 10. SOLANA, Ricardo. "Administracin de Organizaciones" (1993) Primera Edicin. Edit. Interocenicas S.A. Buenos Aires. 11. SHERMAN, Arthur, "Acciones o Comportamientos" (1994). Octava Edicin. Edit. Iberoamericana. Mxico.