Tecnologia e fattore umano: come incidono e come interagiscono i fattori di cambiamento

Lezione 05

Sociologia del lavoro

Lezione 05

Sistemi sociali e sistemi tecnici: relazioni reciproche

Sistema sociale e sviluppo tecnologico: nuovi spazi di discrezionalit e autonomia Influenze sullorganizzazione e difficolt e reciproche interazioni Il sistema sociotecnico Tecnologia, innovazione, ambiente. Tecnologia, organizzazione, mercato Sistemi di controllo Fattori contestuali
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Il progetto Glacier e la partecipazione

Ricerca-intervento: i ricercatori (Brown, Jacques) operano a fianco degli operatori dellazienda e si compromettono sui problemi. Microdemocrazia: attivare la partecipazione per ottenere collaborazione Consentire ai dipendenti di determinare la propria situazione lavorativa nei gruppi di lavoro, con lobiettivo di realizzare un risultato (output) concordato con la direzione La funzione dei quadri intermedi di fornire ai gruppi le risorse per l'esecuzione del lavoro Contatti tra gruppi e quadri superiori sono assicurati attraverso rappresentanti eletti dai vari gruppi
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Il progetto Glacier e la valutazione

La dirigenza ignora la reale complessit del lavoro (a causa dellaumentata complessit tecnologica) Il lavoratore si ritaglia margini di autonomia operativa (riconosciuti solo dai colleghi) Si scopre una connessione tra discrezionalit e tempi di autonomia (intervallo tra controlli) Si collegano i tempi di autonomia ed i livelli salariali: nasce linquadramento unico.
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Trist e la miniera di carbone (1)

Organizzazione tradizionale: i minatori si organizzano in piccole squadre, ciascuna addetta allo sfruttamento di una data sezione dei vari filoni di carbone, con una tecnologia di estrazione relativamente arretrata. Ogni gruppo estrae e trasporta il carbone e puntella la galleria, lasciandola pronta per il gruppo successivo. Innovazione tecnologica: la Direzione decide di organizzarsi con una macchina per il taglio meccanico del carbone e specializzando i minatori in base al turno di lavoro: un turno estrae, laltro trasporta, il terzo puntella. Tutto ci rende pi efficiente e pi controllato il lavoro
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Trist e la miniera di carbone (2)

Inconvenienti dellinnovazione: distrugge i gruppi di lavoro (ciascuno deve fare il suo, e fa cose diverse) compromette la collaborazione e la coesione spontanea indispensabile nei lavori pericolosi richiede pi coordinamento con la superficie per il raggiungimento dellobiettivo (se un turno non finisce, il successivo non pu lavorare) si creano tensioni che compromettono la maggiore efficienza attesa

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Trist e la miniera di carbone (3)

Soluzione suggerita: Abolite la distinzione di mansioni, si mantiene la quota giornaliera di produzione Ciascun gruppo estrae, trasporta, puntella utilizzando le nuove attrezzature. La minore efficienza della tagliatrice (avviata e fermata tre volte, invece di una) viene compensata dalla maggiore coesione e responsabilizzazione
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Il sistema socio-tecnico
Una pluralit di variabili di diversa natura (tecnica organizzativa, umana, ecc.) concorrono in pari misura a definire un sistema produttivo. Nessuna di queste pu essere privilegiata. Ogni problema posto da una variabile non pu trovare soluzione senza il riconoscimento della stretta interdipendenza con le altre variabili, e con l'equilibrio generale; Ogni organizzazione aziendale un "sistema aperto" nei confronti dell'ambiente circostante. L'equilibrio generale di un sistema ricercato nell'ambito del costante interscambio di outputs e input con il contesto. Particolare importanza assume la funzione di interfaccia degli elementi di confine con l'esterno. Principio della "scelta organizzativa: esistono diversi modelli alternativi di organizzazione produttiva e aziendale
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Novit del sistema socio-tecnico

La tecnologia non variabile indipendente, un dato rigido che determina un solo tipo di organizzazione produttiva (one best way), ma un dato problematico e flessibile suscettibile di diversi usi da valutare. Per ottenere un lavoro pi umano non basta intervenire sugli atteggiamenti psicologici: occorre anche ridefinire un insieme organico di posizioni lavorative e un diverso uso delle risorse tecnologiche. Il sistema aziendale viene definito mediante la combinazione di due parametri, quello sociale e quello tecnico, che di per s obbedirebbero a logiche differenti: nella loro congiunzione debbono rendere reciprocamente compatibili le proprie logiche. Si potranno manifestare squilibri tali da rendere difficile, od al limite impossibile il raggiungimento ottimale di tutti gli obbiettivi: l'ottimizzazione del sistema sar inferiore a quella teorica di ciascuna singola dimensione.
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Sociologia del lavoro

Impresa e ambiente: Burns e Stalker

La scelta organizzativaed i suoi elementi discrezionali: ricerca su 20 fabbriche impegnate nellinnovazione tecnologica. Introduzione delle innovazioni: difficolt riscontrate e modelli aziendali pi favorevoli (meccanico o organico) La risposta alle sollecitazioni ambientali di un sistema aperto: situazioni tipo, a seconda delle tipologie ambientali
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Impresa e innovazione
Il modello meccanico: rigida gerarchia di uffici con alta specializzazione, comunicazioni verticali e il vertice responsabile dell'intero funzionamento. In genere poco adatto a gestire le innovazioni Il modello organico: gerarchia meno definita e costante ridefinizione dei ruoli. Coordinamento con incontri tra capi e quadri intermedi, comunicazioni orizzontali per lo scambio di informazioni e di consigli. Ogni individuo responsabilizzato per tutto l'andamento generale dell'organizzazione. Questo modello pi adatto a gestire un'innovazione importante. Ma nessuno dei due modelli in s pi valido dell'altro: la maggiore o minore validit infatti una funzione del contesto ambientale.
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Sistemi meccanici e sistemi organici (1)

sistemi meccanici
natura dei compiti professionalit

sistemi organici

suddivisi / differenziati Continuamente ridefiniti Specializzazione funzionale, enfasi su competenze tecniche enfasi su competenze specialistiche oltre che Tecniche

ruoli / responsabilit

assegnazione di precisi responsabilit ed diritti / obblighi a obblighi definiti in modo ciascuna posizione vago Prevalentemente di natura gerarchica non sempre codificati in mansionari / procedure Laterale

autorit / controllo / comunicazione

integrazione prevalente verticale tra ruoli / funzioni

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(interfunzionalit)
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Sistemi meccanici e sistemi organici (2)

sistemi meccanici
contenuto prevalente ordini, direttive dei canali comunicativi Comportamenti premiati condizioni ottimali di operativit lealt / obbedienza

sistemi organici
informazioni / consigli

attenzione agli obiettivi

ambiente stabile / poco ambiente dinamico, dinamico,problemi di problemi non routine Ripetitivi efficienza, prevedibilit, flessibilit / Autonomia bassa conflittualit rigidit, scarsa reattivit, Lezione 05 Sottoutilizzazione risorse umane rischio di perdita di controllo / elevata conflittualit

vantaggi

limiti
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Impresa e ambiente: Emery e Trist (1)

Ambiente tranquillo: gli obbiettivi e le difficolt sono relativamente immutabili e distribuiti in modo casuale: i vari elementi restano stabili e separati, le organizzazioni relativamente piccole e indifferenziate. Non esistono particolari problemi di adattamento tra organizzazione e ambiente. Ambiente tranquillo con struttura a grappoli: gli obbiettivi e le difficolt si raggruppano secondo una logica che suggerisce il nome di "grappolo". Le organizzazioni devono sviluppare una relativa specializzazione ed elaborare strategie per centralizzare il controllo ed il coordinamento tra le varie parti. Le organizzazioni devono cio in una certa misura specializzarsi ed ingrandirsi.
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Impresa e ambiente: Emery e Trist (2)

Ambiente disturbato-reattivo: in pi esiste una pluralit di organizzazioni che perseguono le medesime finalit. I fini di organizzazioni concorrenti coincidono e si influenzano reciprocamente. Ogni organizzazione decide tra varie strategie operative (competizione, cooperazione oppure cooptazione o fusione). Ambienti turbolenti: i cambiamenti provocati anche dallambiente sociale (societ civile, mercato del lavoro, strutture politiche, ecc. ) La "turbolenza" prodotto della complessit e delle interconnessioni causali tra organizzazioni e ambiente. Le organizzazioni possono adattarsi solo se si strutturano secondo un modello organico, per garantire flessibilit e auto-regolazione
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Tecnologia e organizzazione: Joan Woodward

Tecnologie diverse, organizzazioni simili. Tre classi di imprese con similitudini organizzative: - produzione unitaria o in piccola serie - produzione di massa o di grande serie - produzione continua Due tendenze lineari tra le tre classi: - Tendenza a differenziare gerarchia, ruolo dei capi, costo del lavoro - Tendenza a modificare controlli, qualificazione, comunicazioni. Vediamo le tre classi in dettaglio.
Sociologia del lavoro Lezione 05 16

Woodward: produzione unitaria o in piccola serie

Meno livelli gerarchici, meno quadri intermedi Pi gruppi di lavoro e pi piccoli Maggiore qualificazione della manodopera Comunicazioni pi fluide Flusso del lavoro: MERCATO SVILUPPO PRODUZIONE (acquisire la commessa, progettare il prodotto richiesto, costruirlo) Elemento cruciale: la progettazione. Gestione del personale: personalizzata e cooperativa
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Woodward: produzione di massa o di grande serie

Media incidenza dei capi intermedi. Media incidenza del costo del lavoro. Grande numero di dipendenti da un singolo capo. Bassa qualificazione della manodopera. Scarse comunicazioni interne. Flusso del lavoro: SVILUPPO PRODUZIONE MERCATO (si progetta un prodotto, si definiscono le modalit produttive, lo si piazza sul mercato) Elemento cruciale: la capacit produttiva. Gestione del personale: standardizzata e conflittuale
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Woodward: produzione continua

Maggiori livelli gerarchici Maggiore incidenza dei capi Minore numero di maestranze per capo Bassa qualificazione della manodopera Buone comunicazioni Flusso del lavoro: SVILUPPO MERCATO PRODUZIONE (definito il prodotto, lo si vende e quindi lo si produce) Elemento cruciale: la tecnologia. Gestione del personale: condizionata e guidata dai bisogni tecnologici.
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Woodward: sistemi di controllo e modelli organizzativi (1)

Il controllo il compito di assicurare che le attivit perseguite producano i risultati desiderati (informazioni sui risultati, revisione dei meccanismi di feed-back, eventuali azioni correttive, ecc.). Il controllo si basa su due variabili: - La prima riguarda la natura del controllo che pu essere: a) umana e personale, b) umana impersonale, c) meccanica. - La seconda riguarda il modo del controllo che pu essere unitario o frammentato Si individuano cos due serie di variabili (personale/meccanico, unitario/frammentato), che possono essere incrociate producendo quattro tipi di controllo.
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Woodward: sistemi di controllo e modelli organizzativi (2) Natura del controllo Personale Meccanico Modo del Unitario A1 A2 controllo Frammentato B1 B2
A1: Il controllo personale-unitario quello che avviene nella maggior parte delle piccole imprese tradizionali. Esso esercitato generalmente dal responsabile dell'impresa e riguarda sia le attivit di progettazione e programmazione che le attivit strettamente esecutive.
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Woodward: sistemi di controllo e modelli organizzativi (3)

B1. Quando l'impresa cresce si verificano processi di delega ad altre persone e si fissano procedure impersonali, sistemi di controllo umano-frammentato diffusi in imprese di larga serie, ma con una tecnologia non ancora automatizzata. B2. Vengono poi sostituiti i controlli umano-burocratici con quelli meccanici: si ha cos un controllo meccanicoframmentato che corrisponde alla fase di introduzione di computer per il controllo di specifiche fasi produttive. Questi controlli riguardano in prevalenza le attivit di esecuzione. A2. Infine i controlli meccanici vengono unificati in un controllo unitario: il computer controlla in maniera integrata la totalit del ciclo produttivo. Le attivit di progettazione e programmazione sono staccate da quelle produttive che vengono incorporate in un processo automatico e controllato via computer. Questo il caso delle imprese a processo continuo.
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Woodward: sistemi di controllo e modelli organizzativi (4)

Controllo Controllo Controllo Controllo A1 B1 A2 B2 Produzione unitaria e di piccola serie Produzione di grande serie Produzione a ciclo continuo

75% 15%

25% 35% 10% 95% 40% 5%

Nota: le imprese di larga serie si stanno riorganizzando e quindi adottano in una prima fase dei controlli burocratici ma ancora umani e in una seconda fase dei controlli sempre pi meccanici ma ancora frammentati.

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