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Objetivo General: Comprender que las organizaciones reciben influencias: econmicas, tecnolgicas, sociales, ticas, entre otras de su medio ambiente y que este a su vez se configura y desarrolla gracias a las acciones de las organizaciones. Objetivos Especficos: Distinguir las condiciones ambientales generales de las unidades ambientales especficas (clientes, proveedores, competencia, rganos reguladores). Comprender la importancia que tiene la adaptacin de las organizaciones a su medio ambiente. Conocer algunas de las caractersticas del medio ambiente organizacional en el que se desenvuelven las empresas peruanas. Entender la importancia de analizar (conocer) el entorno. Ing. Florencio Sols
Las
Por
lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas
Rivalidad entre vendedores en competencia Esfuerzos de los rivales para lograr una mejor posicin en el mercado, mayores ventas y participacin en el mercado, y ventaja competitiva
fuerte cuando: Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la participacin en el mercado La demanda de los compradores crece con lentitud El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms Los rivales son ms o menos del mismo tamao/capacidad Los costos para de cambiar de marca son bajos Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y participacin en el mercado actuales Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los dems batallan por permanecer en el negocio Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando: Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien en una forma no agresiva La demanda de los clientes crece con rapidez Los costos para el comprador de Ing. Florencio Sols cambiar de proveedor son elevados
Las amenazas de entrada son ms dbiles cuando El grupo de candidatos al ingreso es pequeo Las barreras al ingreso son elevadas Los competidores existentes batallan para lograr buenas utilidades La perspectiva del sector es de riesgo o incierta La demanda de los compradores crece con lentitud o est estancada
considerables Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados Ing. Florencio Sols Desventajas de costo
Concepto Los sustitutos importan cuando los clientes se sienten atrados a los productos de empresas que se encuentran en otros sectores Ejemplos
4 4 4 4
Anteojos contra lentes de contacto Azcar contra edulcorantes artificiales Peridicos contra la televisin contra Internet El correo electrnico contra la mensajera contra el correo lento (la oficina postal)
Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante Las ventas de los
sustitutos crecen con rapidez Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad Las utilidades de los productores de sustitutos estn en Ing. Florencio Sols aumento
Factores que afectan la competencia de sustitutos Firmas en otros Las presiones competitivas de los sectores Las presiones sustitutos son ms competitivas de los que ofrecen fuertes cuando: sustitutos son ms Los buenos sustitutos productos dbiles cuando: son fciles de Los buenos sustitutos conseguir, o bien estn sustitutos no son fciles de
conseguir, o no existen Los sustitutos tienen un precio ms elevado en relacin con el desempeo que proporcionan El costo de cambiarse a los sustitutos es muy elevado para los compradores
Presiones competitivas que vienen de los intentos de empresas fuera del sector de convencer a los compradores para que se cambien a sus productos
surgiendo otros nuevos Los sustitutos tienen un precio ms bajo en relacin con el desempeo que proporcionan Los compradores tienen que pagar precios bajos para cambiarse a los sustitutos Los compradores se sienten ms cmodos al usar sustitutos
La amenaza competitiva de los sustitutos es ms fuerte cuando: Estn fcilmente disponibles Poseen un precio atractivo Se cree que poseen caractersticas mejores o comparables Los costos de cambiar de proveedor son bajos para los clientes
El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva dbil o poderosa depende de: Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociacin para influir en su favor sobre los trminos del abastecimiento El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en colaboracin entre uno o ms vendedores y sus proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando: El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector pueden hacer por s solos No tienen que batallar con sustitutos Las firmas compradoras no son clientes importantes
El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza competitiva dbil o importante depende de
Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociacin para influir en su favor sobre los trminos de venta El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de colaboracin entre uno o ms vendedores y sus clientes
Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando: Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector Compran en grandes cantidades Pueden integrarse con sus proveedores El producto del sector est estandarizado Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos Pueden comprar a varios vendedores El producto adquirido no representa ahorros para el comprador
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez ms importante en las relaciones entre empresas La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en lo referente a
El
potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las relaciones entre vendedores y compradores
Ing. Florencio Sols
Entregas justo a tiempo Proceso de pedidos Pago electrnico de facturas Comunicacin en lnea de las ventas en el punto de cobranza
Presiones competitivas que surgen del poder de negociacin de los compradores y de la colaboracin entre stos y los vendedores El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos Los compradores son importantes y compran grandes cantidades La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia
Compradores
Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado Existe un aumento en la demanda de los compradores La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para que todos ganen
e n t
entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando: La rivalidad es fuerte Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es probable La competencia de los sustitutos es importante Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin
Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector
Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones Las fuerzas impulsoras son las principales causas bsicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector
conocimiento tcnico los costos y en la eficiencia el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa) Polticas de regulacin y legislacin gubernamental Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
Utilizacin de la capacidad de produccin: para mantener bajos los costos de manufactura Importante red de distribuidores mayoristas: para obtener acceso a los puntos de venta al detalle Publicidad inteligente, para inducir a los bebedores de cerveza a adquirirFlorencio Sols Ing. cierta
Diseo de moda: para crear atractivo para los compradores Eficiencia en la manufactura de bajos costos: para mantener competitivos los precios de venta
administracin estratgica
Una estrategia slida incorpora esfuerzos para ser competente en todos los factores fundamentales para el xito y sobresalir por lo menos en un factor
ANLISIS F.O.D.A.
Metodologa de Planificacin
Metodologa. Modelos
de Planificacin: matriz
FODA. Desarrollo y formulacin de Estrategias. Directrices Estratgicas y Desafos de Planificacin. Planes, Programas de Accin. Formulacin de Planes de Apoyo y Contingentes. Ing. Florencio Sols
Matriz FODA
Positivo Negativo
ANLISIS INTERNO
Se refiere a aquellos aspectos internos de la organizacin que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la organizacin, tales como productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin, etc.
FORTALEZA: Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. DEBILIDAD: Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno
Ing. Florencio Sols
ANLISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS: Situacin desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la misma. OPORTUNIDADES: Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el ambiente a la organizacin, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejorara su posicin de competencia.
Ing. Florencio Sols
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Integrativas Penetracin Desarrollo Asociacin Combinacin
Ing. Florencio Sols
ACCIONES ESTRATGICAS
Preservar las conquistas Corregir las distorsiones de la prctica Renovar las instituciones Crear nuevas relaciones
Ing. Florencio Sols
Anlisis FODA
Objetivos y Metas
Objetivos Especficos
Metas
Discusin en grupo:
Utilizar el enfoque estratgico para describir: Una universidad, Un Supermercado, Una minera, Una empresa de comida rpida, Empresa manufacturera, etc.
dos o ms caractersticas en comn Venden en el mismo rango de precio y calidad Abarcan las mimas reas geogrficas Tienen cierto grado de integracin vertical Tienen una amplitud comparable de lneas de productos Acentan los mismos tipos de canales de distribucin Ofrecen servicios similares a los compradores Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin Ing. Florencio Sols
MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN
Medio Alto (Las consolas cuestan (Usan la entre 100 y 300 computadora) dlares)
Las variables que se seleccionan como ejes no deben tener una correlacin elevada Las variables que se seleccionan como ejes deben exponer las grandes diferencias en la forma en que compiten los rivales Las variables no tienen que ser cuantitativas o continuas El tamao de los crculos, proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estratgico, permite al mapa reflejar los tamaos relativos de cada grupo estratgico Si es posible usar ms de dos buenas variables competitivas, ser posible trazar varios mapas
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo Mientras ms cercanos entre Ing. Florencio Sols s se encuentren los grupos
Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de
Comprender sus estrategias Observar sus acciones Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades Ing. Florencio Sols Tratan de anticipar el siguiente
Intencin estratgica
Local
Ser el lder dominante Desbancar al lder del sector Estar entre los lderes del sector Entrar al grupo de los diez mejores Avanzar un grado en las posiciones Mantener la posicin actual
Regional
Objetivo de participacin en el mercado Expansin dinmica por medio de adquisiciones y crecimiento interno
Posicin competitiva
Postura estratgica
Estrategia competitiva
Hacerse ms fuerte; moverse Bien atrincherado Atrapado en medio del grupo Buscar una posicin diferente Luchar; perder terreno Retirarse a una posicin que sea posible defender
Nacional
Varios pases
Global
Seguidor conservador
Simplemente sobrevivir
con base en Calidad Servicio Superioridad tecnolgica Amplitud de la lnea de productos Imagen y reputacin Ms valor por el dinero Otros atributos
Predecir los movimientos de los movimientos de los rivales rivales Predecir los prximos
supone: Analizar las posiciones competitivas actuales Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el sector Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales Estudiar las acciones y liderazgo anteriores Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est aferrado a seguir la misma estrategia bsica
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo dems carente de atractivo puede, bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
Ing. Florencio Sols
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector ser favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de Ing. Florencio Sols la demanda
Dos cosas a tener en mente 1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo 2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos
ENFOQUES ESTRATEGICOS
BCG
5 FUERZAS COMPETITIVAS
FORD
LA EMPRESA CORPORATIVA
EJECUCIN
EJECUCIN
Las fases anteriores nos exigan capacidad intelectual, reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las transformaciones, asignar recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de all deriva la necesidad de formular objetivos especficos y metas.
Ing. Florencio Sols
ACCIONES
METAS
OBJ. ESPECIF.
OBJ. GRALES.
Figura 5-4
Ing. Matriz de Portafolio de Negocios. Florencio Sols
eficienci a
eficacia
Metodologa de Planificacin
Determinacin de cursos alternativos de accin. Seleccin de un curso de accin. Formulacin de planes derivados. Formulacin de planes de apoyo. Asignacin de recursos. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.
CADENA DE VALOR
El centro de anlisis es la Unidad Estratgica de Negocio
Actividades de apoyo
Logstic a de salida
Servicio postventa
Actividades
primarias