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Sommaire
1. Le Lean Management 2. Objectifs de la simulation 3. Public 4. Horaires

5. Vue densemble du scnario

5.a. Contenu de la phase Diagnostic 5.b. Contenu de la phase Analyse 5.c. Contenu de la phase Plan daction

6. Principaux concepts abords 7. Aide pour lanimateur 8. Pour en savoir plus 9. Ils en parlent

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1. Le Lean Management
Le mot anglais LEAN signifie mince. ce terme nous prfrons celui dagile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a dcid de sallger de tout le superflu pour devenir ractive dans un contexte mondial instable. Le Lean Management a t invent dans les annes 70 par Toyota. Le concept sappliquait lorigine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zro-dfaut). Les Amricains lont tendu lensemble de lentreprise en lui donnant un cadre thorique cohrent. Le Lean Management fait appel lanalyse des processus, llimination des non-valeurs ajoutes (les MUDAS japonais, cest dire les gaspillages), la rgularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la dcentralisation des dcisions, le dcloisonnement, la monte en comptences du personnel. En crant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux tudiants et aux managers un voyage la dcouverte des gisements de progrs. Au terme de celui-ci ils dcouvriront quil ny a pas de recette miracle pour amliorer les performances de lentreprise, et quil importe surtout de procder avec mthode et de faire participer lensemble du personnel.

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2. Objectifs de la simulation
Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean

et leur permet dexprimenter une dmarche pratique de mise en uvre.

coute du client. limination de la non-valeur ajoute et des gaspillages (Mudas).

Mise en ligne des activits, quilibrage des flux (takt time), appel par laval.
Value Stream Mapping. Simplification des processus et matrise de la variabilit. Dcloisonnement entre les fonctions et les services, partenariat avec les fournisseurs et les clients. Participation du personnel aux amliorations (Kaizen).

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3. Public

Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thmes lis

lamlioration des performances de lentreprise. Il sadresse un public possdant des connaissances de base en management. Les participants doivent tre familiers avec des notions telles que la circulation dun flux, le dlai dun processus,

les fonctions dun stock, les indicateurs de productivit et de

qualit, etc. Public concern : En entreprise : lencadrement. En cole : les tudiants ayant dj suivi une partie au moins du cours de Gestion industrielle / Supply Chain. Si des tudiants ont dj pratiqu le Jeu du Kanban ou Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il tend la dmarche damlioration des performances lensemble de

lentreprise
Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes

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4. Horaires
La simulation Lean permet une animation continue ou fractionne.

1. Une animation continue, sur une journe et demie, qui convient bien aux sminaires dentreprise.
Une version allge permet une animation continue sur une journe.

2. Une animation fractionne qui convient bien lenseignement. Celle-ci offre plusieurs options : 2 sances de 4h

3 sances de 3h
4 sances de 2 h 5 sances de 1h30.

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5. Vue densemble du scnario

Le groupe est rparti en quatre quipes. Chacune est responsable dune ou plusieurs fonctions de lentreprise.

Achats Appros. Ressources humaines

Production Fonction Qualit

Ventes Marketing

tudes produits Finances

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5. Vue densemble du scnario (suite)

Les quipes font un Diagnostic de la situation, ralisent ensuite des Analyses plus dtailles puis proposent un Plan daction.

Diagnostic
Cartographie des processus

Analyses
Mthodes de rsolution de problmes

Plan daction
Analyse des risques

Le plan daction permet damliorer les performances de lentreprise.

86 %

Rsultat dexploitation

Stocks et Crances clients

Satisfaction des clients

Dveloppement du capital humain

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5. Vue densemble du scnario (suite)

Chacune des trois phases comprend une PRPARATION par lquipe suivie dune PRSENTATION des travaux en Comit de pilotage devant lensemble du groupe.

DIAGNOSTIC

ANALYSE

PRPARATION

PRSENTATION

PLAN DACTION

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5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC

Traitement des commandes clients non conformes Rangement

Magasin Peinture
Une partie des commandes Une fois (10%) ont des donnes saisies contrles (et tries ou retouches pices usines insuffisantes ou a lieu) les Certaines sil y errones pices destines doivent tre (10 %) doivent tre et au montage sont ranges ne peintes. Lentreprise dans compltes. disposantmagasin pices le pas des moyens appropris (50 % du tonnage). lopration est faite par un sous-traitant.

1. Lquipe reoit des

tickets reprsentant ses activits

3. Elle calcule ses

indicateurs et les compare au Benchmark

Dlai processus
Benchmark

Taux de service Stock

99,9%

4 j.

Dlai : 1 jour Dlai : 1 jour Dlai : 3 jours

2. Elle construit sa cartographie

Peinture

4. Elle repre
des mudas Transport stocks : 30 jrs.

stocks : 40 jrs.

Magasin Pices

en-cours : 4 jrs.

Rangt. en mag. PF
en-cours : 2 jrs.

Atelier 3
en-cours : 3 jrs.
possibilit de rduire les

Retouches 5. Elle note ses

premires ides Attente Reprise
10

Lancement
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Magasin Produits finis

Atelier 2

Valeur actuelle

Benchmark

22 j. Valeur actuelle

98%

5.b. Prsentation des analyses

Les quipes recherchent des informations pour prparer leurs analyses.

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Analyse des temps passs en rception

Activits Dcharger un camion. Charger / dcharger la navette qui circule entre le magasin principal et l'annexe. Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin annexe (1). Ranger la marchandise dans les casiers. Stocker des pices en attente de dcision. Trier les pices mauvaises et remettre en tat celles qui peuvent ltre. Renvoyer la marchandise en cas de rejet dun lot. Compter les colis cause d'un cart sur la quantit, remettre en caisse des produits dont les emballages ont t abms durant le transport. Dplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rception pour faire de la place, compter les palettes pour l'inventaire. Attentes diverses : pas de camion dcharger ce jour-l, chariot en recharge de batterie, problmes informatiques l'enregistrement TOTAL
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Heure s. 30 16 8 15 4

9
14 100
12

5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Interview dun Chef de projet nouveau produit

Cest vrai quon a du mal tenir les dlais. Mais il faut dire deux choses. La premire cest que je ne peux pas en demander plus mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que lun deux est proche du point de rupture. La deuxime cest quun dlai est toujours le rsultat dun enchanement dactions. Si on regarde les choses de prs on saperoit que les retards proviennent souvent des autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui nest pas prte, etc. Je ne peux pas mengager sur des dlais qui ne dpendent pas de moi.

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Suivi dune journe de production

Priode
6h - 8h 8h - 10h 10h - 12h 12h - 14h 14h - 16h 16h - 18h 18h - 20h 20h - 22h 22h - 24h

Quantit produite
900 1200 0

Commentaire Arrive quipe du matin. Passation des consignes. RAS Changement de srie

Efficience 100
1000 760 860 1100 940

Problmes de qualit au dmarrage. Pices hors dun poste de travail tolrance. Arrive de l'quipe de l'aprs-midi. Passation des consignes. Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rgleur.
Il faut arrter de produire en attendant le manuvre, la zone d'vacuation est encombre de palettes pleines. RAS Arrive quipe de nuit. Passation des consignes.

24h - 2h
2h - 4h 4h - 6h
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190
850 100

Panne du compresseur
RAS Manque de matire pour finir la srie.
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Retours au Service-aprs-vente
Analyse des retours au Service Aprs Vente (dans l'anne) Dfectueux sous garantie d'un an Dfectueux hors garantie Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales) Retour de la filiale brsilienne (stock excdentaire) Retour de la filiale mexicaine (dfaut de paiement) Erreurs d'expdition Tonnage 62 t. 34 t. 12 t. 16 t. 22 t. 20 t. 34 t.

200 t.

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Interview dune dmonstratrice

Je connais bien les produits parce que je passe mes journes les prsenter au public. Et jentends de nombreuses apprciations et propositions intressantes des consommateurs. Jen ai parl plusieurs fois lusine. Je nai jamais eu de retour et nai jamais vu mes remarques appliques.

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Diagnostic de la culture dentreprise

1 2 3 4 5

L'organisation est cloisonne. Chacun 1. s'occupe de son Dcloisonneme 61% 31% 5% 2% 1% propre travail sans se nt soucier du travail des autres. Le personnel d'excution a une 2. Comptences autonomie restreinte. et Ses comptences 40% 41% 16% 2% 1% responsabilits sont limites et il prend le moins possible d'initiatives. Les dysfonctionnements sont nombreux. Avec 42% 40% 12% 4% 2% le temps on finit par ne plus les voir. La majorit du personnel n'a pas conscience de 59% 24% 9% 5% 3% travailler pour un client final.

L'entreprise est solidaire. Les actions rsultent d'une coopration de l'ensemble des personnes concernes, tant en interne qu'avec les partenaires extrieurs. L'encadrement encourage la monte en comptences du personnel sur le terrain afin d'accrotre son autonomie et sa ractivit. Un effort permanent est fait pour noter les problmes et rechercher des solutions. L'ensemble du personnel participe aux actions de progrs. La satisfaction du client final est un facteur important de motivation pour l'ensemble du personnel.
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3. Progrs permanent

4. Priorit au client
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5.b. Prsentation des analyses

Les quipes prsentent le rsultat de leurs analyses en Comit de pilotage

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5.b. Prsentation des analyses

Flow Chart Chargement navette Surfaces utilises en fabrication Analyse de VA / non VA sur un quipement
ou attente Opration

Dpanneurs

Contrle Finition 10 machines

Injection 10 machines

Stockage Stock aprs

Stock aprs

Stock avant

Stock avant

Transport

60%
18 s. 3 000 16 s.2 800

Zone de pause

Bureaux

1 200 K
Dbit 5 machines
Stock aprs

50%

Dchargement camion
Stock aprs

Usinage 8 machines

40% 14 s.2 600

5h 5h10

5h20

5h30

Transport vers le contrle 5h40 5h50 6h Attente avant contrle

5%

6h10

6h20

6h30

6h40

2 400 12 s. 30% 2 200 Temps 10 s. 20% 2 000

Expditions de 7h l'usine6h50sa filiale

Stock aprs

Stock avant

Stock avant

Stock avant

Stockage sur le quai

Formage 12 machines

Ventes de la filiale ses dtaillants

7h10

sans valeur ajoute

Contrle
Temps VA

8 s. 1 800 6 s.1 600

Transfert333 K vers machine emballer 15%

35% Emballage sous film plastique

10%

222 K

200 K
Stock en-cours

Temps sans VA 178 K 89 K

45%

Transfert vers navette Attente navette Fin de bobine.

1 4000% 4 s. 1 200 2 s. 1 000

Alles Chutes de Chute au Matire en Pices rebutes Essais Bureau 20% dcoupe rglage en dbut 55% Matire excdent sur les d'tudes Machines Chargement navette (prvues sur les de srie dforme mise bordures Bureaux - Divers plans) de ct.
Janv. Fv. Mars Avril Mai
25%

0 s.

Juin

Juillet

Aot

Sept. Oct. Nov Rangement chariotsDc.

Coordination

Reprises

Attente dcision

Divers

Manque ressources

Zone de contrle

Analyse de la Outillage consommation de matires sans valeur ajoute Rgleurs Analyse des flux danscauses de non distribution Chariots Vestiaires Dveloppement produit : le rseau de valeur ajoute Palettes Temps valeur ajoute
Stock en attente dvacuation

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5.c. Contenu de la phase PLAN DACTION

Les participants proposent des actions de progrs au Comit de pilotage. Si elles sont bien argumentes, elles sont inscrites au plan daction.

Amliorer lefficacit des revues de projet.

Concevoir les nouveaux produits avec un cot objectif ne pas dpasser

Rduire le dlai de paiement des clients.

Crer des groupes de rsolution de problmes

Concevoir des produits faciles fabriquer.

Rimplanter les ateliers de fabrication Organiser le montage en lots Faire du 5S dans le magasin Dvelopper des produits structure modulaire. Piloter les appros. en appel par laval.
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Livrer les composants sans passer par le magasin.

Utiliser internet pour recevoir les commandes des clients.

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5.c. Contenu de la phase PLAN DACTION

Limpact sur les performances de lentreprise est suivi en temps rel.
100
70

Fonction RH

14
90
60

Finances tudes
Ventes
50

12

80

70

Production Achats

10
60
40

8
50
30

Valeur initiale

40

30

20

4
20
10

2
10

Chaque fonction contribue aux rsultats de lentreprise !

Rsultat dexploitation
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Stocks et crances clients

Satisfaction client

Dveloppement du capital humain

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6. Les principaux concepts abords

VALUE STREAM MAPPING VALEUR AJOUTE ET NON VALEUR AJOUTE MATRISE DE LA VARIABILIT

MUDAS

MISE EN LIGNE DES ACTIVITS

TAKT TIME

RDUCTION DE LA TAILLE DES LOTS

GESTION PARTAGE DES APPROS.

COUTE DU CLIENT

PROGRS PERMANENT

FLOW CHART

DCLOISONNEMENT

FORMATION

CONCEPTION COT OBJECTIF

INDICATEURS DE PERFORMANCE

VITESSE DES FLUX FINANCIERS

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7. Aide pour lanimateur

La prise en main du Jeu du Lean est aise. Un diaporama guide la simulation pas pas.

Chaque diapo contient les rgles danimation dans la zone Commentaires.

Commentaires

Une copie couleur du diaporama est fournie dans la mallette. Des corrigs dtaills sont fournis pour chaque cartographie et chaque exercice.

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8. Pour en savoir plus

Nous sommes votre disposition pour vous donner des informations plus dtailles et rpondre toutes vos questions sur le jeu du Lean. Des prsentations dune demi-journe sont organises priodiquement dans nos locaux. Prochaines dates :
5 mars 2008 27 mars 2008 16 avril 2008 7 mai 2008 28 mai 2008 de 10h 15h00 de 10h 15h00 de 10h 15h00 de 10h 15h00 de 10h 15h00

Vous pouvez nous contacter :

Par tlphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18 Par mail : nadia.gharbi@cipe.fr

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9. Ils en parlent
Samir LAMOURI, Consultant Formateur en performance industrielle & Matre de Confrences HDR Supmeca : Ce jeu est idal pour mettre les participants en situation dapprendre les concepts fondamentaux du Lean Etienne LEFUR, Professeur agrg de gnie mcanique lENS Cachan : Le Cipe nous propose un outil pdagogique remarquable pour former nos tudiants en Management industriel, aux processus de lentreprise et au pilotage par les indicateurs Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle lIUT de Cachan : Cet outil pdagogique russit une gageure de taille. Il permet la fois une vision globale dun processus de production et des actions locales mettre en uvre dans chaque service. Il es adaptable divers publics .

Jos GRAMDI, Formateur & Enseignant-Chercheur lUTT (Troyes) : Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne rduit pas cette approche une bote outils ! Tout est dedans : l'approche systme, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les amliorations locales et leur impact sur la performance globale .
Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management lESCE et lESCP-EAP : Jai particip aujourdhui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la faon dont il dmontre la ncessit du dcloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils mthodologiques varis.

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