DIREO DA AO EMPRESARIAL

Disciplina: Sistemas Organizacionais Prof: Roseli Rodrigues UNITRI

O RELACIONAMENTO DAS FUNES

Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, elas precisam ser dinamizadas e completados para a orientao dada s pessoas por meio da comunicao, direo, entendimento de suas necessidades, etc.

Direo
A Direo constitui a 3 funo administrativa, vem logo depois do planejamento e da organizao.
Dirigir Dirigir os esforos para um propsito comum; Comunicar; Liderar; Motivar.

Planejar

Organizar

Controlar

Direo
A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa, ou seja, dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios individualmente ou em grupo para gui-los a atingir os objetivos da organizao.

CONCEITO DE DIREO
A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados, por isso, uma organizao e seus planos no sero eficazes se a funo de direo no for bem desempenhada.

Direo tem a ver com: poder, autoridade, delegao, motivao, liderana, tomada de deciso, comunicao, gesto de pessoas, etc.

ABRANGNCIA DA DIREO
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como executlos em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios.
A direo pode se dar em 3 nveis.

Os Trs Nveis de Direo

Nveis de Organizao Institucional Nveis de Direo Direo Cargos Envolvidos Diretores e altos executivos Abrangncia

A empresa ou reas da empresa

Intermedirio Gerncia

Gerentes e Cada pessoal do departamento ou meio do campo unidade da empresa Supervisores e Cada grupo de encarregados pessoas ou tarefas

Operacional

Superviso

DESAFIOS PARA AS EMPRESAS

SABER TRABALHAR
- Estilo de Lideranas

- Situao de Assdio moral

- Atendimento s leis trabalhistas - Redes Sociais -Tecnologia da Informao - Globalizao

- Diversidade
- Gesto do Conhecimento

- Qualificao Profissional, etc

De acordo com os resultados do 8 Relatrio Anual de Produtividade Proudfoot (2008), as empresas brasileiras poderiam obter maiores ganhos em produtividade do que companhias de outros pases, mas enfrentam vrios entraves, como problemas de comunicao interna, falta de motivao, no saber trabalhar com a tecnologia da informao, problemas com a mo-de-obra disponvel, falta de empenho dos gestores em implementar mudanas, etc. Leia estudo: http://www.administradores.com.br/informese/informativo/estudo-revela-que-problemas-decomunicacao-interna-interferem-na-produtividade/19002/

Quanto custa substituir pessoas?

Custos na produo: Perda de produo pela vaga do funcionrio desligado Produo inferior no perodo de ambientao do novo funcionrio Tem efeitos sobre a equipe, principalmente se a pessoa que saiu quem detinha o conhecimento do processo, causando a descontinuidade da informao por algum perodo (lentido no processo), e/ou horas extras; Custos na imagem: Para quem foi demitido ou pediu para sair por desmotivao, pode ser um agente propagador de uma imagem negativa da empresa, repercutindo na atrao de profissionais. 12

CUSTOS COM PERDA DE FUNCIONRIOS

Custo do Recrutamento & Seleo: Gastos com divulgao da vaga, com processo seletivo: testes, entrevistas, etc Despesas com servios mdicos (admisso/demisso), etc Custo de Integrao: Tempo destinado ao treinamento e integrao do novo funcionrio na empresa: passar leitura de livro, manuais com normas, etc. Custo de Desligamento: Acerto Tempo dispendido pelas reas financeiras e de DO no desligamento
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DIVERSIDADE?

Com a crescente heterogeneidade das organizaes, com a incluso de diferentes grupos, um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as pessoas. Heterogeneidade em termos de raa, etnia, sexto, os deficientes fsicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais.

DICA DE LEITURA
Instituto Ethos Manual: Como as Empresas Podem (e Devem) Valorizar a Diversidade. A publicao mostra formas de como enfrentar o preconceito no ambiente de trabalho e no mbito das relaes empresariais e aborda temas como a igualdade de oportunidades, a tica e a diversidade como fator de competitividade, a discriminao racial, tnica, a subordinao das mulheres, alm de aspectos como as oportunidades de trabalho e o espao existencial nas empresas.
Baixar manual: http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/manual_diversidade.pdf

LIDERANA
LIDERANA - a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida, por meio do processo de comunicao humana, consecuo de objetivos especficos. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos.

LIDERANA
Liderar ocorre em equipes, departamentos , divises e no topo da totalidade da organizao. (Bateman & Snele, 1998)

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.

Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

Liberal
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito.

A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho.

A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder.

O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Fonte: http://www.endeavor.org.br/videoteca/empreendedor-ou-gestor-de-pessoas-umconvite-aos-dois-papeis
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AUTORIDADE X PODER
Constitui num meio de influncia sobre as pessoas/colaboradores. A influncia refere-se a qualquer comportamento da parte de um pessoa para alterar o comportamento, atitude ou sentimento de outra pessoa.
Exemplos?

MEIOS DE INFLUNCIA
Emulao desejo de ser igual, busca-se imitar algum. O sujeito que influencia serve como modelo; Assertividade: franqueza e honestidade nas ordens dadas. O indivduo expressa o que deseja e acrescenta o que ele pensa; Racionalidade usado por gerentes que apelam pela razo e para a lgica; Insinuao habilidade poltica para conquista e simpatia e o bem-querer do grupo. Forma amigvel para fazer um pedido;

MEIOS DE INFLUNCIA
Troca mtodo de influenciar oferecendo reciprocidade se seus pedidos forem atendidos; Brincadeiras e indiretas usado para fazer afirmaes francas quando poderia ser mal interpretado como crtica pesada; Formao de coalizo arranjo especfico feito por pessoas que trabalham juntas; Sugesto faz-se uma proposta, d-se uma idia a algum que a considere; Persuaso forar a fazer algo, induo; Coao presso, obrigar a fazer algo ou agir como se deseja.

CAUSAS DA ROTATIVIDADE EXEMPLOS:

Fatores Externos:
Oferta e procura de pessoas no mercado; Oportunidades de emprego disponveis.

Fatores internos:
Dvidas quanto a crescimento na empresa; Plano de carreira da empresa no vem sendo praticado; Forma como so tratados os erros, expondo a pessoa na frente de todos, com uso de expresses desmoralizantes, como: voc um corno, incompetente, etc); Falta de perspectiva de crescimento; Tem mais no segue com as polticas de desenvolvimento; Querer mais treinamentos; A cobrana o tempo todo; Salrio, etc.
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GRFICO DE CAUSA E EFEITO

MELHORIA DE PROCESSO

PERFIL DOS GESTORES 3. Preparo em liderana 1. Falta motivar + funcionrios 2. ASSDIO MORAL do lder

CULTURA ORGANIZACIONAL 5. Dissonncia entre o que fala x praticado 4. Exigncia por produtividade

REA DE RH (DO)

6. O plano de carreira no seguido

7. Carncia de T&D

9. RH mais para assistir a empresa que funcionrios

8. No acompanha competncias

ROTATIVIDADE
10. Problemas com qualidade nos servios 11. Clima de trabalho ruim pela alta presso 12. Atrativos l fora 13. Oportunidades oferecidas 14. Imagem de outras empresas 15. Motivos pessoais 16. Desmotivao 19. No ter perspectivas na empresa 17. Insegurana 20. No compartilha com o valor: abertura FUNCIONRIO

18. Salrio

AMBIENTE DE TRABALHO

MERCADO DE TRABALHO

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PERFIL DE UM LDER:
Constata-se que os seguintes traos: Ambio e energia, desejo de comandar, honestidade e integridade, auto confiana, inteligncia, conhecimento relevante ao trabalho e uma personalidade com elevada auto monitorao.

ASSDIO MORAL
a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes, sendo mais comuns em relaes hierrquicas autoritrias e assimtricas, em que predominam condutas negativas, relaes desumanas e aticas de longa durao, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relao da vtima com o ambiente de trabalho e a organizao, forando-o a desistir do emprego.

Saiba se voc vtima de assdio moral

Fonte: http://noticias.uol.com.br/empregos/dicas/assedio.jhtm

Veja como reagir ao assdio moral Assdio moral apressa a demisso Processo de seleo no evita "chefes tiranos"

Legislao contra terror no trabalho rara

Funcionrio com estabilidade principal vtima Doente e acidentado formam grupo de risco Psicanalista recomenda solidariedade

TRABALHE A MOTIVAO

MOTIVAO
A motivao pode ser definida como um conjunto de fatores que determina a conduta de um indivduo. A motivao no ambiente organizacional visa obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro da corporao. Motivao uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa que nasce de nossas necessidades. Quando isto acontece, as pessoas atuam com maior satisfao e produzem efeitos multiplicadores. Motivao pela deficincia admite que o homem move-se para completar o que lhe falta (teorias de Maslow e Herzberg)

Hierarquia das necessidades de Maslow

TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG

CUIDE DA COMUNICAO
O processo de comunicao encontra-se principalmente ligado direo, pois representa intercmbio de pensamentos e informaes para proporcionar confiana e compreenso mtuas e boas relaes entre as pessoas. Comunicao envolve troca de idias, opinies e emoes, entre duas ou mais pessoas, e serve como meio para os participantes de uma organizao partilhem seu significado. Voc se comunica bem? Leia o artigo:
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/fala-gerente-484458.shtml

INFLUNCIA DA COMUNICAO
A comunicao, quando bem planejada e executada, um fator estratgico para o sucesso das organizaes por poder alcanar objetivos, tais como: - Conquistar a lealdade de seu pblico para sua marca; - Manter / fortalecer a credibilidade da empresa; - Obter noticirio favorvel empresa; - Tornar a empresa fonte natural de noticirio; - Obter conhecimento positivo e boa-vontade; - Abrir e manter canais de comunicao; - Obter bons negcios; - Motivar atuais e futuros funcionrios; - Consolida a identidade da organizao junto aos seus pblicos; - Humaniza as relaes, etc.

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PANORAMA ATUAL
Um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas e organizaes em todo o mundo, grandes e pequenas, a ineficcia dos seus processos de comunicao. Algumas empresas ainda ignoram o poder da Comunicao e a vem como um gasto, no como investimento. As pequenas empresas, muitas vezes por desconhecerem os diferentes modos de operar da Comunicao e seus custos, acreditam que s as grandes empresas podem desenvolver eficientemente um Plano de Comunicao. Impera situaes que dificultam o desenvolvimento do processo organizado de Comunicao dentro da empresa.
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ALGUMAS CAUSAS DE PROBLEMAS

Hierarquia

das Decises

As decises so sempre tomadas de cima para baixo

Falta

de Sinergia

Criam entraves e barreiras dificultando a otimizao dos processos

Ausncia

de Comprometimento

Cada um reage como se a responsabilidade fosse sempre do outro

No Reconhecimento do No h viso clara da empresa, etc...

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GUIA EXAME
A revista Exame traz a lista das melhores empresas para se trabalhar, cujos critrios de avaliao incluem desde remunerao, benefcios, treinamento e oportunidades de carreira, at segurana e confiana na gesto, orgulho do trabalho e da empresa, clareza e abertura na comunicao interna, camaradagem no ambiente de trabalho e responsabilidade social.

O segredo dessas empresas para atingir o sucesso entre seus funcionrios que todas elas possuem um timo processo de comunicao, ou seja, a informao flui rapidamente, com eficincia e transparncia em todas as direes. 37

O processo de comunicao, segundo Philip Kotler, tem 9 variveis ou componentes:

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AS VARIVEIS DO PROCESSO DE COMUNICAO:

1. Emissor - quem emite a mensagem para a outra parte 2. Codificao - o processo de transformar o pensamento em forma simblica 3. Mensagem - o conjunto de smbolos que o emissor transmite 4. Mdia - os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor 5.Decodificao - o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor 6. Receptor - a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte 7. Resposta - as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem 8. FeedBack - a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor 9.Rudo - distoro ou esttica no-planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor 39

Barreiras/Rudos nas comunicaes

Distraes Egocentrismo Timidez Dificuldade de expresso Preconceitos

Outras...
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DILOGO entre um navio da Marinha Norte Americana e as autoridades costeiras do Canad.

Americano- Favor alterar seu curso 15 graus para norte para evitar coliso com nossa embarcao. Canadense- Recomendo mudar o SEU curso 15 graus para sul. Americano- Aqui o capito de um navio da Marinha Americana.Repito , mude o SEU curso. Canadense- No. Mude o SEU curso atual. AmericanoEste o porta-avies USS Lincoln, o segundo maior navio da frota americana no atlntico. Estamos acompanhados de trs destroyers, trs fragatas . Eu exijo que vocs mudem seu curso 15 graus para norte, ou ento tomaremos contramedidas para garantir a segurana do navio. Canadense- Aqui um farol, cmbio!
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Exemplos de Barreiras Pessoais por

- Limitao pessoais - Hbitos de ouvir - Emoes

- Percepes
- Sentimentos pessoais - Motivaes pessoais - Pouca ateno - Hbitos pessoais

- Espao fsico

Exemplos: Barreiras Fsicas

- Interferncias fsicas - Falhas mecnicas - Rudos ambientais - Distncia fsica

- Ocorrncias locais
- Canal congestionado

- Variveis da situao
- Ambiente de trabalho
Vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=B9CR_yS_0Mk

Barreiras Semnticas
-

Interpretao de palavras Interpretao do idioma Translao do idioma Significado de sinais

Significado de smbolos
Significado de palavras Decodificao de gestos Sentido das lembranas Grias e expresses populares

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao nas organizaes depende da qualidade da comunicao pessoal. Os administradores de organizaes, alm de promover o desenvolvimento das competncias pessoais, devem tambm fazer as comunicaes circular em trs direes: Comunicao para baixo: carter diretivo, procura manter as pessoas informadas, estimular a comunicao para cima. Comunicao para cima: relatrios, pesquisas de atitudes e sugestes dos empregados. Comunicao lateral: permitem o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de deciso que envolve diferentes unidades de trabalho.

MEIOS DE COMUNICAO
Comunicao Oral: domnio do idioma, escolha das

palavras, tom de voz e correo da linguagem. Comunicao Escrita: muito mais complexa, porque envolve um segundo sistema de codificao, a escrita, alm da fala. Recursos Visuais: so imagens e smbolos que carregam significado sinttico, com muito mais fora que as palavras, facilitando a comunicao. Linguagem Corporal: so as figuras e os movimentos de quem se comunica que transmitem significado. Como o olhar, gestos, expresso facial entre outros.

A COMUNICAO NO-VERBAL
uma das facetas mais interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

Algumas dicas: Esteja atento ao seus gestos, evite ficar com braos cruzados e mo no bolso em uma Apresentao, etc. Cuide de sua imagem pessoal (vesturio, cabelo, etc)

 Desenvolver as competncias que permitem a comunicao eficaz deve ser um objetivo primrio dos administradores de organizaes e das pessoas de forma geral
(Maximiano, 2004).

SOBRE O TEMA
Palestra da Endeavor Como contratar os candidatos certos para a sua empresa (fala de aes de atrao e reteno) http://www.endeavor.org.br/videoteca/como-contratarcandidatos-certos-para-sua-empresa

Livro sobre Chefes Avassaladores e site com entrevista do J Soares http://www.youtube.com/watch?v=RlsWdr-HULA

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LEIA MAIS
MEGGINSON, Leon C. MOSLEY, Donald C. PIETRI, Paul H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Habra, 1998. STONER, James A. F. FREEMAN, Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 1994. ______________________. Administrao: Teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Book, 1994.