ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

CONTENIDO CURSO

Titular MDO. SONIA MARINA WONG GUERRERO

 UNIDAD I

CONCEPTOS GENERALES

1.1. Introduccin 1.2. Enfoque tradicional y nuevo enfoque 1.3 Proceso de Administracin Estratgica

UNIDAD II

ESTRATEGIAS

2.1.Formacin de la ventaja competitiva 2.2. Cadena de valor 2.3. Fundamentos de la estrategia a nivel de negocios.

UNIDAD III IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

3.1. Diseo de la estructura organizacional 3.2. Diseo de sistemas de control estratgico 3.3. Adecuacin de la estructura y el control a la estrategia

 UNIDAD IV

IMPLEMENTACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO

4.1. Poltica y Poder Organizacional 4.2. Conflicto Organizacional 4.3. Proceso de Cambio

UNIDAD V CASOS EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA

5.1. Casos en empresas globales 5.2. Casos en empresas Mxico (Investigacin documental y campo)
BIBLIOGRAFIA: Administracin estratgica : Charles W.L. Hill / Janeth R. Jones Ed. Mc Graw Hill Conceptos de Administracin Estratgica : Fred R. David, Ed. Prentice hall

Sistema de Evaluacin
Valor
EXAMENES

Parciales

60%

Trabajos de Investigacin
Asistencia y Participacin

30

10

UNIDAD I :

CONCEPTOS GENERALES

Administracin Estratgica: se refiere a la identificacin y descripcin de las estrategias que se utilizan para alcanzar un desempeo superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones.

El propsito de administracin estratgica.

La bsqueda de la competitividad en las elecciones que se realizan al disear y aplicar

el proceso de administracin estratgica. Las empresas compiten entre si por lograr el acceso a los recursos que se requieren para obtener rendimientos superiores al promedio y satisfacer las necesidades de los grupos de inters. Para la empresa diversificada, la estrategia corporativa es la que determina las reas en las que la compaa va a competir, la forma en que se distribuyen los recursos entre esas reas y la manera en que se administrar las distintas unidades.

Por qu algunas organizaciones tienen xito mientras que otras fracasan ?

Que han hecho bien

Empresa diversificada de servicios , tecnologa, y fabricacion.

El crecimiento y difersificacion de los negocios de GE

La haban convertido a finales de los 70 en un monstruo ingobernable, cuando Jack Welch se hace cargo, con 150 unidades de negocios,c/u dedicada a un producto o lineas de productos. Haba 9 niveles organizativos entre el CEO y los negocios. Esta estructura los estaba llevando a la balcanizacin, aunque financieramente era muy fuerte 2500 mll en efectivo y valores para invertir, tasa de ingresos en crecimiento

Primer factor de xito: el gran impulso estrategico que impuso Jack Welch, definir la vision estratgica para GE a 10 aos. En un horizonte de 10 aos quisiera que GE fuera considerada una empresa emprendedora nica de gran espritu.una empresa conocida en todo el mundo por su nivel de excelencia sin igual, Quiero que GE sea la empresa altamente diversificada ms rentable del mundo, con la mejor calidad en cada una de sus lneas de productos

 La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada

Toyota es una empresa multinacional japonesa. Toyota pas a ser en el ao 2007 primer fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, y se especul que en el ao 2008 habra una produccin y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehculos junto con ventas crecientes. Estas predicciones se han cumplido, si bien el nmero de revisiones forzadas y problemas de calidad tambin lo han hecho. Es una de las "tres grandes" japonesas desafiando a los fabricantes de automviles estadounidenses que incluye Nissan Motors y Honda Motor con gran xito. Produce automviles, camiones, autobuses y robots y es la quinta empresa ms grande del mundo. La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunky, Tokio Japn con fbricas y oficinas alrededor del mundo.

DELL COMPUTERS
Dell Computers es el vendedor directo ms grande

de computadoras a nivel mundial. Dell ha cambiado la forma de vender computadoras personales, que hoy representa un mercado de 1/3 de todas las computadoras que se venden. Dell ha establecido una marca que incluye asistencia tcnica, valor-precio y fortaleza en el diseo del producto. El objetivo de Dell era asegurar 50% de las ventas a travs del Internet para el ao 2,000. Dell ha hecho un Web site informativo fcil de usar, adems de establecer relaciones con los consumidores.

 Vender computadoras por Internet permite

oportunidades de reduccin de costos. La compaa reporto que un grupo de 30 personas manejan las ordenes del Internet, en vez de 700 que se necesitaran en canal tradicional. Dell ha creado lo que llaman Premium Web pages, para sus compradores corporativos, facilitando comunicacin, configuracin y el procesamientoDell Computers de ordenes. La compaa tiene ya ms de 3000 Premium pages. La compaa ha desarrollado sistemas internos que le permiten manejar inventarios de una manera muy agresiva. Dell le da vuelta a sus inventarios de 35 a 40 veces, comparado con 12 a 15 vueltas que tpicamente hacen los competidores.

Que las distingue a estas empresas exitosas

de sus rivales en lucha .

Las decisiones estratgicas

que toman los directivos.

Conocimiento del entorno

 Cmo se las ha arreglado Southwest Airlines para seguir aumentando sus ingresos y utilidades en buenas y malas pocas ?

Cmo llego SEGA a dominar el mercado de juegos de video por encima de NINTENDO Y PLAYSTATION

Julio 2008. La compaa fue fundada en 1971 para vuelos locales en el tringulo de Houston, Dallas, San Antonio.
Southwest fue la nica compaa que

estuvo ganando dinero desde 19732000. Sus mrgenes netos de utilidad han sido los ms altos de la industria. Southwest creci 300% desde 1990, 139% en los ltimos 5 aos, siendo hoy la 4a. compaa ms grande de EUA.

 Desde la desregulacin aeronutica de 1978,

120 empresas han quebrado, incluyendo empresas como Eastern, Pan-Am, Midway. Continental y TWA se fueron a captulo 11 por segunda ocasin. La empresa ha ganado el premio anual Triple Crown de 1992 a 1996, por ser la lnea ms puntual, de mejor manejo de equipaje y menos quejas de clientes.
Southwest no sirve comidas en sus vuelos, lo

hace en las salas para evitar tiempos de demora. En los vuelos sirven solamente bebidas y botana.

SEGA

Y NINTENDO

La gran rivalidad en todo el mundo de la Sega Mega Drive (o Sega Genesis) con la NES y la PlayStation durante la era de 16 bits.

Que sucedi SEGA- NINTENDO- SONY OCUPAR EL PRIMER LUGAR EN CONSOLAS DE JUEGOS. Nintendo fue demasiado conservadora con esta consola porque su ideologa se basa en hacer una consola para jugar solamente, Sega opt por la poltica de crear caros y avanzados perifricos, mientras que.

Nintendo exprima al mximo su NES sin lanzar una nueva consola Sega , se adelanto y lanzo el juego (88`89`) Con un buen catlogo de juegos, la popularidad de Sega creci en dicho mercado, sobre todo con su mascota Sonic. Quedndose con una parte del mercado, siendo la ms exitosa y vendida : La virtud de NINTENDO fue la gigantesca variedad de juegos con una calidad que iba en aumento con cada nueva remesa, el bajo precio de fabricacin y venta de la SNES.

 El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse

en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

EL ARTE DE PENSAR

ESTRATGICAMENTE
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

Enfoque tradicional vs Nuevo Enfoque

Frederick Winslow Taylor Henri Fayol

desarrolla la escuela de administracin cientfica,

escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero
desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa

del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales .

Enfoque tradicional
La administracin cientfica desarrolla un

enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura.

Enfoque Moderno
Por lo tanto administracin moderna es

enfocarse a tcnicas nuevas y vigentes que ayude a la sociedad con un enfoque humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas tcticas y aplicndose en diversos contextos tales como: empresas, sociedad, sistemas educativos, religin etc.

Enfoque moderno
Es importante sealar que los mtodos o teoras del

ayer son trascendentes para una administracin moderna,. De la produccin a los recursos humanos, de estos a la integracion de los recursos, evaluando el entorno para determinar el rumbo de la empresa.
El enfoque humanista, el enfoque de sistemas, el

enfoque de contingencia, son algunas de las nuevas formas de administrar que utilizan los administradores modernos.

Rol de ejecutivo Moderno

Mantener un equilibrio intacto, entre los

elementos de la empresa tanto interno como externos con el fin de que siempre este en concordancia con las exigencias de un progreso econmico, tcnico y social;

Diagnosticar Solucin Nuevas tcnicas Estrategias

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

FORTALEZAS

INTERNO
DEBILIDADES

ANALISIS DEL AMBIENTE

EXTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill.

Supervivencia de la Organizacin

factores

INDUSTRIA EN LA QUE ESTA UBICADA EL PAIS O PAISES DONDE SE LOCALIZA

RECURSOS CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS

 El pensamiento estratgico requiere que los gerentes comprendan la

manera en que la estructura y la dinmica competitiva de

su industria afecta el desempeo y el rendimiento de sus compaas.

oportunidades

amenazas

Surgen cuando la empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que la hagan ms redituables

Se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio

fortalezas
Son todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicolgicos y su evidencia de competencias.

DEBILIDADES
Se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Misin
Es la razn de ser de la empresa, el motivo

por el cual existe. Asi mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisafcer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Las caractersticas que debe tener una misin amplia, concreta, motivadora y posible.
Elementos que complementan la misin
Visin: impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla.

Valores :deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc) sepa las caractersticas de la misma.

Misin Crecer como competidor multinacional en el mercado de bebidas inspirando orgullo, pasin y compromiso, generando valor para nuestros grupos de inters.

VISION Para el 2015 lograr que ms de la mitad de nuestros ingresos provengan del rea internacional e incrementar consistentemente el liderazgo en el mercado nacional, manteniendo nuestra rentabilidad.

Marcas

importadas

APPLE: DAR VIDA A LA CREATIVIDAD HUMANA.

Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporen alta tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser intimidante para los no expertos en computacin

TOYOTA:

FABRICAR AUTOS QUE EN VEZ DE CONTAMINAR, CREEN AGUA.

DISNEY:
SER EL LUGAR MS FELIZ DEL MUNDO.

MCDONALDS:
QUE CADA EMPLEADO EST DEDICADO A PROVOCAR SONRISAS.

SELECCIN DE ESTRATEGIAS
La eleccin toma en cuenta 4 pasos: Tener muy claro el concepto de estrategia
Definir en que nivel de la organizacin se va a

aplicar la estrategia y a quienes va implicar Desarrollar el pensamiento estrategico; el estratega, entiende los procesos, ideas claras, Analitico, curioso, comunicador eficaz, etc. Valoracion de la estrategia : aceptabilidad y factibilidad

El xito de la seleccin de la estrategia

ser siempre y cuando se logre una posicin

competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve. Es necesario romper con el status quo, llegar a la visin mediante la aplicacin de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas.

Coca-Cola Fundada en 1886, Coca-Cola es el lder mundial de fabricacin, comercializacin y distribucin de bebidas no alcohlicas concentradas y jarabes, desarrollando un portofolio de ms de 300 marcas. Las oficinas corporativas estn en Atlanta, con operaciones locales en ms de 200 pases. Ms del 70% de sus ingresos provienen de fuera de los Estados Unidos, pero la verdadera razn de que CocaCola sea una empresa realmente global es que sus productos satisfacen los diferentes gustos y preferencias de los consumidores locales, realizando una estrategia de localizacin muy importante.

Las 10 reglas de Sam Walton para un negocio exitoso El fundador de Walmart aprendi el valor del dinero y del trabajo en equipo durante la Gran Depresin y en la Segunda Guerra Mundial. Conoce las claves del xito de este empresario.

 Samuel Walton, fundador de la mayor cadena minorista del

planeta Walmart, saba cul era el papel del dinero y de un buen lder en el xito de una empresa. El patriarca de una de las familias ms poderosas de la actualidad, creci en la pobreza durante la Gran Depresin y despus sufri las penurias del servicio durante la Segunda Guerra Mundial. En su libro "Running a Successful Company: Ten Rules that Worked for Me", Sam Walton sealaba que las carencias que vivi durante su juventud le dieron reservas de fuerza superior para ser perseverante y para conocer el autntico valor del dinero y del trabajo en equipo. En su obra, el empresario habla de las 10 claves que lo llevaron de ser vendedor de JC Penny a fundar en 1962, con sus ahorros y la ayuda de su suegro, una cadena de tiendas de descuento de ventas al por menor. Te damos las 10 claves del xito de un hombre cuyo patrimonio neto al momento de su muerte alcanzaba los 25 billones de dlares

 1. Compromtete con tu negocio: debes ser la persona que

ms crea en tu empresa. Walton aseguraba que venci todos y cada uno de sus errores personales gracias a la gran pasin que senta por su compaa. Si te gusta tu trabajo, todos los das tratars de dar lo mejor que puedas y la gente empezar a contagiarse de esa pasin por tu negocio. 2. Comparte tus beneficios con todos sus asociados y tratarlos como compaeros: si tratas bien a un socio, podrn trabajar juntos para superar las expectativas del negocio. El lder de la empresa debe ser el primero en servir y de esta manera, animar a sus socios a hacer lo mismo. Impulsa a tus socios a invertir en la compaa con promociones especiales o concede acciones para el retiro. 3. Motiva a tus socios: el dinero y la participacin accionaria no son suficientes. Debes pensar constantemente en formas nuevas y ms interesantes para motivar y desafiar a tus socios. Establece metas altas, estimula la competencia, lleva la cuenta. Mantn a tus trabajadores tratando de adivinar cul ser el siguiente paso de la compaa y evita ser demasiado previsible.

 4. Comunica todo lo que puedas a tus socios: cuanto ms sepan, ms

te entendern. Entre ms te comprendan, ms te querrn. Una vez que la empresa les importe, no habr quien pare su involucramiento con la compaa. Si desconfas de tus socios, ellos sabrn que realmente no los consideras compaeros. La informacin es poder y la ganancia se obtiene de empoderar a sus asociados. 5. Agradece todo lo que tus socios hacen por el negocios: los cheques y las acciones son una manera de comprar la lealtad, pero recuerda que a todos les gusta que se les diga lo mucho que alguien aprecia lo que hacen. Nada sustituye el poder de unas pocas y bien escogidas palabras sinceras. 6. Celebra el xito: es importante encontrar el buen humor en los fracasos. Si t te diviertes, el resto de tu empresa lo har. No slo aumenta la moral de los trabajadores, hace que la competencia no te tome demasiado enserio y te preste atencin. 7. Escucha a todos en tu empresa: las personas que trabajan con tu consumidor son los nicos que verdaderamente saben cmo le est yendo a tu negocio, por lo que es indispensable darles voz y voto. Esto impulsa la responsabilidad, la lealtad y el flujo de buenas ideas

 8. Supera las expectativas de tus clientes: si lo logras,

stos volvern una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco ms y hazles saber lo mucho que los aprecias. Cuando te equivoques no ofrezcas excusas, mejor disclpate. Walton aseguraba que las dos palabras ms importantes para Walmart son "Satisfaccin garantizada". 9. Controla tus gastos mejor que la competencia: esta es una gran ventaja competitiva, pues te permite cometer muchos errores y aun as recuperarse sin que afecte al cliente. La eficiencia es la clave del xito econmico de un negocio. 10. Nada contracorriente: no sigas la sabidura convencional, ya que si todo el mundo est haciendo las cosas de una manera, es probable que encuentres un nicho haciendo un negocio en el sentido contrario. Pero preprate para las crticas.

Seis Estrategias, gracias a las cuales Bimbo ha logrado mantener el foco, consolidando el liderazgo que lo caracteriza
Estrategia de Producto. Desarrollamos productos

sabrosos, saludables e innovadores. Estrategia de Marca. Establecemos relaciones a largo plazo con nuestros consumidores Estrategia de Penetracin de Mercado. Llegamos cada da a ms consumidores.

 Estrategia de Incremento de Mrgenes. Incrementar

la eficiencia para crear valor. Estrategia de adquisiciones. Identificamos nuevas oportunidades de crecimiento.
Estrategia de Gestin de Talento. Impulsamos el

desarrollo de nuestros colaboradores Bimbo incursiona entre nuevas audiencias explotando marcas y productos ya conocidos por ellas, al tiempo que lanza e introduce nuevas marcas (como las ya tradicionales en Mxico).

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de estos pasos interrelacionados: la formulacin, la implantacin y el control

Liderazgo estrategico

Politicas y procedimientos

Organizacion

Acciones para ejecutar la estrategia

Cultura organizacional

Presupuesto estrategico

Apoyo logistico

Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis

el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa

Procedimientos para la implantacin

Ajuste de la cultura a la estrategia

formulada Evaluacin de la implantacin Ejecucin de las polticas para la ejecucin efectiva Ejecucin del plan de acciones para la implantacin

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
La cultura de la organizacin afecta a la

implementacin de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre pasarlos.. La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo.

Papel del lder en el proceso de implantacin

impulsores del proceso de cambio estratgico.

Por lo general los lderes presentes o pasados de una organizacin ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente adems que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organizacin, que a su vez estn influidos por los lderes de esos niveles.