Filosofa de la Administracin por Procesos

Velocidad Velocidad

Corto plazo das/seman.

Mediano Plazo 3-18 meses

Largo Plazo 18-36 meses

A L T O

Reingeniera Reingeniera

Cambio radical

II M M P P A A C C T T O O

M E D I O

Mejoramiento Mejoramiento de Procesos de Procesos

Optimizacin

B A J O

Mejoramiento Mejoramiento Rpido Rpido

Eliminacin de burocracia e ineficiencias

Mapeo de Mapeo de Procesos Procesos

Levantamiento de Levantamiento de Informacin. Informacin.

Anlisis de Anlisis de Procesos Procesos

Diseo de Diseo de Procesos Procesos

Implantacin Implantacin

Evaluacin Evaluacin

LA COMPETITIVIDAD

PARA ELEVAR LA COMPETITIVIDAD RECONOCIDA COMO:

LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR OPORTUNAMENTE CAMBIOS EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y DAR RESPUESTAS CONCRETAS A ESTOS CADA VEZ A MAYOR VELOCIDAD

LA BASE DE LA COMPETITIVIDAD ES EL CONOCIMIENTO

Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV. Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

Etapa I. Incipiente. La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa

II.

Aceptable.

Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS POR LA COMPLEJIDAD LOS PROCESOS SE CLASIFICAN EN: Macro proceso.- Conjunto de procesos que estn interrelacionados. Proceso. Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Subproceso.- Partes definidas dentro de un proceso. Actividad.- Son acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son necesarias para generar un determinado resultado.

JERARQUA DE LOS PROCESOS

N IV E L 0

M ACROPROCESO

N IV E L 1

A .1 A .2 A .3
PRO CESO S

N IV E L 2

A .3 .1 A .3 .2 A .3 .3
SUBPRO CESOS

N IV E L 3

A .3 .3 .1 A .3 .3 .2 A .3 .3 .3
A C T IV I D A D E S

Grfico 4: Jerarqua de los procesos.[1]

DESARROLLO DEL CAPTULO II:

MODELAMIENTO DE PROCESOS CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIN Orientacin hacia la Cadena de Valor En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introduce el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva)[1]. Al presentar sus ideas, Porter da crdito al trabajo que McKinsey & Co. haba realizado al comienzo de la dcada de los 80 sobre el concepto de los "sistemas empresariales". McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Porter va ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada funcin en las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Aparece entonces una nueva forma de administrar, se administran los procesos no las funciones.

Identificacin de las actividades de valor

Segn Porter, valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia. Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de apoyo Las Actividades Primarias (Hard), son aquellas implicadas directamente con la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de post-venta. Las Actividades de Apoyo (Soft), son las que dan el soporte a las actividades primarias, y adems se apoyan entre s. Entre estas tenemos: las de administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin) y, las de infraestructura empresarial (administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administracin de calidad). El Margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

IN F R A E S T R U C T U R A D E L A E M P R E S A

R MA

A C T IV ID A D E S DE APO YO

A D M IN IS T R A C I N D E R E C U R S O S H U M A N O S D E S A R R O L L O T E C N O L G IC O A B A S T E C IM IE N T O

N GE

L O G IS T IC A O P E R A C IO N E S EXTER N A

IN T E R N A

M E R C A D O T E C N IA Y VEN TAS

S E R V IC IO

A C T IV ID A D E S P R IM A R IA S

Grfico: La Cadena de Valor Genrica DEFINICIN: CADENA DE SUMINISTRO O DE VALOR ES UN CONJUNTO DE PROCESOS INTERRELACIONADOS QUE ACEPTA ENTRADAS DE LOS PROVEEDORES, LES AGREGA VALOR Y PRODUCE SALIDAS PARA LOS CLIENTES.

MA RG EN

L O G IS T IC A

Tipos de actividad Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos diferentes de actividad: Actividades Directas. Son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas y dependen del tipo de empresa as por ejemplo: maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, etc. Actividades Indirectas. Son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como es el caso de mantenimiento, operacin de las instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, etc. Aseguramiento de la Calidad. Son las actividades que aseguran la calidad de otras actividades de la empresa. Entre estas estn: revisin, pruebas, ajustes, etc.

La Cadena de Valor, est inmersa en un campo ms grande de actividades denominado sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista considera al menos tres cadenas de valor adicionales a la genrica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en la cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, tambin pueden influir de muchas maneras en el desempeo de la empresa. Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a travs de varios canales hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfaccin del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempee el producto en estas cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de diferenciacin de la empresa. Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor en la actualidad Es un hecho que muchas empresas, en forma anticipada, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan cmo se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que, rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos tradicionales. Desde la dcada de 1980, muchas de las organizaciones de occidente empiezan a analizar sus actividades enfocadas en los procesos; con el uso de las tcnicas y filosofas utilizadas por los japoneses desde hace algn tiempo atrs, con lo que se logra mejorar sustancialmente las actividades de La Cadena de Valor, a travs de la eliminacin de desperdicios. Dimensiones de valor Aquellas compaas que replanearon sus negocios, con un enfoque de procesos, han cuantificado sus esfuerzos en trminos de la denominada Mtrica del Valor. La mtrica del valor puede definirse como aquellas dimensiones (criterios) de valor que el cliente reconoce o percibe en una organizacin.

Estas dimensiones son: calidad, servicio, costo, y tiempo de ciclo. Algunas de las caractersticas que determinan estas nuevas dimensiones de medida para una empresa se detallan a continuacin: Calidad Satisfaccin de las necesidades del cliente. Adecuacin para el uso. Integracin de los procesos. Variabilidad mnima de los productos. Eliminacin de dispendios. Mejora continua. Servicio Apoyo al cliente. Servicios a los productos. Apoyo a los productos. Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes. Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado Costo Diseo e ingeniera. Conversin. Sistema de aseguramiento de la calidad. Distribucin. Administracin. Inventarios. Materiales. Tiempo de ciclo Tiempo para llegar al mercado. Respuesta a las fuerzas de mercado. Tiempo de entrega. Materiales. Inventarios.

Estas nuevas dimensiones de valor hacen que los indicadores de gestin tradicionales sean inapropiados y queden fuera de accin en el desempeo de las organizaciones. La nueva manera de trabajar requiere de tan solo cuatro indicadores de rendimiento, como resultado de la Mtrica del Valor: Calidad. Servicio. Costo. Tiempo de ciclo.

Una vez que los ejecutivos deciden orientar sus actividades hacia los procesos, a travs de esforzarse en los cuatro criterios de valor para los clientes, deben pensar cmo hacer para desfuncionalizar sus empresas, de manera que todos los que la conforman entiendan los objetivos, cmo alcanzarlos y cmo se medir el desempeo, donde todos trabajen en equipos multidisciplinarios, en donde todos generen valor y todos sepan que los productos o servicios a entregar al cliente son los mejores.

CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS

INVESTIGACIN DE LAS NECESIDADES Detectar las necesidades de los clientes

DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Disear, elaborar y evaluar prototipos de solucin a la necesidad

GESTIN FINANCIERA Gestin econmica y contable de transacciones y recursos

DESARROLLO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Determinar habilidades y motivaciones de Recursos Humanos

GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA TECNOLOGA Desarrollar y desplegar sistemas de soporte de la organizacin

CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS

PROCESOS PRIMARIOS
COMERCIALIZACIN Y VENTAS Comercializar y procesar pedidos de clientes ABASTECIMIENTOS DE RECURSOS Planificar la adquisicin de recursos necesarios para los servicios PRODUCCIN Y ENTREGA DEL SERVICIO Entregar el servicio y asegurar la calidad del cliente ATENCIN Y SERVICIO AL CLIENTE Facturar y proporcionar servicio postventa al cliente CLIENTES DESTINO

NECESIDADES DEL CLIENTE

ORIGEN

PROCESOS DE GESTIN Y APOYO

ADMINISTRACIN GENERAL

CADENA DE VALOR GENRICA (MACHAEL PORTER PARA UNA EMPRESA DE PRODUCCIN DE BIENES

CADENA DE VALOR GENRICA (MACHAEL PORTER) PARA UNA EMPRESA DE PRODUCCIN DE BIENES

MACRO PROCESOS D APOYO E

Administracin General

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA , planeacin , finanzas , contabilidad , asuntos legales

, administracin de calidad

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Determinar habilidades y motivaciones de Recursos Humanos

MA RG EN

DESARROLLO TECNOLGICO Esfuerzos por mejorar el producto

ABASTECIMIENTO Funcin de comprar insumos usados en la Cadena de Valor MARGEN POST -SERVICIO Actividades para realizar o mantener el valor del producto
EN RG MA

LOGSTICA INTERNA Recibo Almacenamiento Distribucin de insumos Control de inventarios Programacin

OPERACIONES Transformacin de insumos Ensamble Mantenimiento Pruebas . Etc .

LOGSTICA EXTERNA Recopilacin Almacenamiento y distribucin fsica del producto

MERCADOTECNIA Y VENTAS Medios por los cuales el cliente pueda comprar el producto

MACRO PROCESOS PRIMARIOS

EJEMPLO DE CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL (GASEOSAS)

EJEMPLO : C ADENA DE VALOR DE U EMPRESA INDU NA STR IAL (GASEOSAS )

K. PLANEACIN

PROCESOS DE APOYO

J. ABASTECIMIENTO

I. ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

H. ADMINISTRACIN FINANCIERA

G. ADMINISTRACIN DE LA INFORMTICA

A. ALMACENAR MATERIA PRIMA

C. ALMACENA PRODUCTO R TERMINADO

CLIENTES F. PUNTO DE VENTA D. DISTRIBUCIN

B. PRODUCCIN

E SERVICIOS .

CONSUMIDORES

PROCESOS PRIM ARIOS

EJEMPLO DE MAPEO DE PROCESOS

M A C R O P R O C E:S OP R O D U C C I N B.

.1 P R O C E S A R A G U A B

.2 P R E P A R A R J A R A B E B

.3 P R E P A R A R E N V A S E B

B.4 LLE N A R

B.5 E M P A C A R

B.1.1 A LM A C EN A R AGU A (C IST ER N A ) B.1.2 T R AT AR A GU A B.1.3 A BLAN D AR C IS T ER N A #2 B.1.4 A GU A A BLAN D AD A C LO R IN AD A C IS T ER N A #2

B.2.1 PR E PA R AR JA R AB E S IM P LE LA VAR BOT E LLAS R IO B.3.1 (VID / (C OC IM IE N T O ) R EF P ET . .) B.2.2 PR E PA R AR JA R AB E T E R M IN A D O

B.4.1 PR E PA R AR BEBID A C AR BON AT A D A

B.5.1 EM P AC A R VID R IO (V ID R IO R EF P ET / . .) B.5.2 EM P AC A R PE T B.5.3 EM P AC A R C ILIN D R OS

B.3.2 IN S PE C C IO N AR B OT ELLA S B.4.2 L LEN AR B OT E LLA (VID R IO R EF P ET / . .) B.3.3 LA VAR C ILIN D R O S B.4.3 L LEN AR C IL IN D(POST R IX RO )

EJEMPLO DE CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL (FABRICACIN MUEBLES)

E ML JE P O : C D N D V L RD U AE P E AIN U T IA A E A E AO E N M R S DSR L (F B IC C NM E L S A R A I U BE )

L. AS S RA LE A E O G L

P O ESO D AP Y R C S E O O

K. PRE UPUE TO S S S

J. INFRAE T S RUCT URA Y M UINA AQ RIA

I. G TI DE RECU ES N RSO HUM O S AN S

H. G S E TI INFO TICA N RM

D C PR S M TE IA P IM . OM A A R R A

A R . ECE C N R QU ITO P I E IS S

CLIENT S E

B D EO PR UC . IS OD TO

C PL N . A IFICA I C N

F FA IC CI . BR A N

E. R ECE I PC N

G E TR G . N E A

CO UM NS IDO S RE

PR C O ESO PR AR S S IM IO

EJEMPLO DE MAPEO DE PROCESOS

M A C R O P RO C ESF. F A B RICA C I N :O

.2 , P IE F.1 E M IS I N O R D E N D E TR A B A J OFP RE P A R A C I N P A RTE S ZA S

.3 A RM A DO Y S UE L DA S F

.4 P IN TURA Y B O N DE RIZA DO F

F.5 TA P ICE RA

F.6 E N S A M B L A J E

F.7 DE S P A CH O

F.2.1 Salida de bodega de m ateria prim a F.1.1 Especificar orden de F.2.2 C ortar tol trabajo F.2.3 T roquelar tol F.1.2 Em isin rdenes de reparto F.2.4 Prensar tol F.1.3 Elaboracin de planos F.2.5 D oblar tol F.2.6 Alm acenar tol en bodega de partes F.3.1 Sueldas M IG F.3.2 Suelda de punto F.4.1 Arreglo de canastas de lavado F.4.2 Preparacin de pintura F.5.1 T exturizado F.6.1 Ensam blado F.6.2 Alm acenado en bodega de productos term inados

F.7.1 T ransporte de productos term inados F.7.2 Entrega de productos term inados

F.3.3 Arm ado de partes F.4.3 Bonderizado F.3.4 Pulido de partes F.4.4 Alm acenar en bodega de arm ados