Aula Riscos FGV

MBA em Projetos
Gerenciamento de Riscos
Prof.: Gerson Pech gerson@pech.com.br
OBJETIVOS
Gerenciar riscos no ambiente de projetos Apresentar ferramentas e conceitos para a gerncia de riscos Ao final da disciplina, voc estar apto a: Entender a natureza dupla do risco Entender e Aplicar o processo de gerencia de riscos Identificar riscos, Avaliar seu impacto potencial, Desenvolver estratgias de resposta ao risco e Controlar o risco durante a
execuo de projetos
Ger.Riscos em Projetos
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RISCO ETIMOLOGIA/ DEFINIES

Derivado de: Italiano risicare (ousar), derivado do latim risicu e riscu Livro Desafio aos Deuses latim resecare (cortar), ou do espanhol risco (penhasco alto e escarpado) - Dicionrio Aurlio latim rixare (querer) Dicionrio Francs Grand Robert Possibilidade de perigo, perda ou prejuzo (Aurlio). Medida da probabilidade e das perdas acarretadas pelo acontecimento de um evento que afete negativamente o projeto, o processo ou o produto em um projeto (Hall). Probabilidade de um projeto no atingir os objetivos de custo, desempenho, cronograma e as conseqncias de no atingir este objetivo (Conrow e Shishido). Medida de probabilidade e severidade de efeitos adversos (Lawrence). Possibilidade de perda ou ganho (Pfleeger). a palavra Risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas, encontradas quando ousamos fazer algo, e no apenas como Problema.
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INTRODUO Risco em Projetos:

Um evento ou condio incertos que, se ocorrerem, tero efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto.
Gerncia de Risco:
Processos necessrios para planejar o gerenciamento, identificar, analisar, responder, monitorar e controlar riscos em projetos. (PMBOK 2004)
Inclui maximizar as probabilidades e conseqncias de eventos positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as probabilidades e conseqncias de eventos adversos A Gerncia de Risco no diz respeito a decises futuras e sim ao futuro de decises presentes. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.
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BENEFCIOS & RESPONSABILIDADES

Benefcios
Minimiza a gerncia por crises Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas Possibilita melhor alavancagem de resultados Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
Responsabilidades
Gerente do Projeto
Iniciar e conduzir o processo de gerncia de riscos Integrar o processo de gerncia de riscos a todos os outros processos de gerncia de projetos Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas
Equipe de Projeto
Executar o processo de gerencia de riscos Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos
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TIMING - CICLO DE VIDA DO PROJETO

Deciso de Go/ No-Go, e como (Proposta)
Recurso/ Custo
Fases Intermedirias
Fase Inicial
Fase Final
Tempo
Planejamento Identificao Anlise Resposta
Controle
Gerncia de Riscos O que fazer e quando

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COMPONENTES DO RISCO
EVENTO: O que pode ocorrer...
Composto de CAUSA Raiz e EFEITO....
PROBABILIDADE: Chance de ocorrncia.
IMPACTO: O que vai causar - a extenso de perda ou ganho resultante da

ocorrncia do evento de risco.
ALTA
Exposio ao risco = Probabilidade x Impacto
PROBABILIDADE
BAIXO
IMPACTO
ALTO
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TIPOS DE RISCOS CLASSIFICAO PELAS INCERTEZAS
Coisas que voc sabe (Known)

Coisas que voc sabe que no sabe (Known Unknown) Coisas que voc no sabe que no sabe (Unknown Unknown)
Eu no me preocupo com as coisas que eu sei que no sei. Eu s me preocupo com as coisas que eu no sei que no sei. Porque as coisas que sei que no sei, fcil, s procurar que vou saber. Porm, as coisas que no sei que no sei, no tenho nem por onde comear!
Einstein
Sem Informao (Unknowns Unknowns)
Informao Parcial (Knowns Unknowns)
Informao Completa (Knowns)
TOTAL INCERTEZA
INCERTEZA GERAL
INCERTEZA ESPECFICA
TOTAL CERTEZA
Escopo de Gerncia de Risco do Projeto

TIPOS/ MOMENTOS DOS RISCOS

Recurso/ Custo
Fases Intermedirias Fase Inicial Projeto Fase Final Operao
Tempo
1 1.A partir da definio do Escopo, Tempo e Financeiro, durante o Projeto: Riscos Internos do Projeto (Fornecedor) = Prprios Riscos de Negcio, no projeto = Negociveis
2.Aps Implementao Operao: Riscos de Negcio, na Operao = so do dono do projeto.
Tem que resolver! Traar Estratgia.
RISCOS PUROS: Sempre Negativo; passvel de seguro.

CARACTERSTICAS DE RISCOS
Situacionais: No existe resposta nica - incerto/ no cartesiano. Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro. Altamente Sinrgico: muitos Riscos pequenos = grande Risco
Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.
Baseado no tempo: evento exclusivamente exclusivamente futuro o tempo afeta a nossa percepo com relao ao Risco. Baseado em Valores, Culturas pessoais/ organizacionais
Cara ou Coroa - Aposta 50% x 50% - Voc faria?

Aposta de R$1,00 ? Aposta de R$100,00 ? Aposta de R$1.000,00 ? Aposta de R$10.000,00 ?
FATORES QUE AFETAM AS PERCEPES DE RISCOS
Alto
Ex: Investidor
RISCO Aes/ Opes/ Derivativos/ Futuro
Baixo Avessas
Perfil Pessoas
Risk-Taker
Ex: Investidor
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CONCLUSES:
Processo baseado em Tcnicas de dinmica de grupo
Ferramentas para apoiar o processo
Processo Contnuo
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PLANO DE GERNCIA DE RISCOS

Processos e Correlao
PMI:
Planejamento Identificao do Risco Qualificao Quantificao Resposta ao Risco Controle do Risco
Source: PMBOK 2000, 127
ESI:
Planejamento Identificao da Ger.Risco
Anlise
Priorizao
Planejamento
Execuo
Avaliao
Documentao
Abordagem Pragmtica:
Planejamento Identificao Anlise Resposta Controle do Risco
Mesmo Objetivo

Planejamento Identificao Anlise Resposta Controle
Documenta os procedimentos que sero utilizados para gerenciar os riscos ao longo do projeto.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Preparado por [Nome do responsvel pelo documento] Aprovado por [Nome do responsvel pela aprovao]
Verso [Verso] [Data]
Deve Conter:
Como ser o Sistema Gerencial da Gerncia de Riscos? Periodicidade, Processo? Como ser o processo de identificao de riscos? Metodologia? Como os resultados iniciais de identificao e quantificao sero mantidos? Quem sero os responsveis por gerenciar as vrias reas de risco?
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Ferramenta de Gerncia de Riscos em Projetos

verso 5.1
MBA em Gerncia de Projetos Dados Comuns do Projeto:

Projeto: Cliente: Gerente Responsvel: Data Anlise: Resp. Reviso: Data ltima Reviso: Foco da Anlise: Valor Base do Projeto: Novo Valor Base do Projeto: Sistema Gerencial: Processo de Identificao dos Riscos: Responsveis no Acompanhamento: Contexto do Projeto:
Campos de Input Desenvolvida por: Carlos A. C.Salles Jr. E Alunos do MBA em GP da FGV Open-Source
Anlise de Custos 0,00 0,00
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: Abertura
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IDENTIFICAO
Reconhecer os efeitos e as implicaes dos riscos e a

necessidade de gerenciar riscos de maneira eficaz Identificar os riscos usando diversas ferramentas e tcnicas
Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto
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IDENTIFICAO
A identificao completa de potenciais eventos de risco, utilizando uma abordagem estruturada A reduo da ambigidade A descrio do evento de risco
Identificar Ferramentas Identificar Riscos Revisar / Descrever Corretamente Concluir Lista de Riscos
Dados de entrada WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Equipe Experincias passadas documentadas Demonstrativo do escopo Descrio de produtos ou resultados
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IDENTIFICAO - FONTES
Identificao
Riscos de Negcio INTEGRAO
ESCOPO
Expectativas, Praticabilidade
COMUNICAO
Ciclo de vida e Variveis Ambientais Idias, Diretrizes, Acuracidade dos Dados
QUALIDADE
Requerimentos Padres
RISCO
Disponibilidade Produtividade
RH
Objetivos de Tempo, Servios, Plantas, Restries Objetivos de Custo,Materiais: Performance Restries
TEMPO CUSTO
AQUISIES
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IDENTIFICAO - GUIA
Identificao
Guia
Use a WBS como base para identificao de riscos

Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa possvel Execute as tarefas de identificao de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe
Ainda no analise nem responda aos riscos ainda

Documente os Riscos, descrevendo-o de forma completa e autocontida
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IDENTIFICAO - SUGESTO DE PROCESSO
Novos Riscos
Analogia (projetos anteriores)
Brainstorming
Reviso e Descrio dos Riscos
Categorizao
RBS
Tcnica Delphi
SWOT
Lista de Riscos Categorizados
Realimentao
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IDENTIFICAO - RBS
RBS Risk Breakdown Structure ou EAR Estrutura Analtica de Riscos
Identificao
Auxilia na identificao dos riscos

RBSs padro: Kangari Wideman
ANALOGIA INTERNA
Quando Usar: Quando existe documentao de projetos similares/
histricos na prpria organizao.
Identificao
Stakeholders: Gerente do Projeto

Equipe do Projeto Clientes
Processo:
1.Identificar dados do projeto necessrios identificao de Riscos 2.Identificar projetos similares e analisar dados histricos 3.Compilar dados histricos obtidos 4.Criar/ atualizar lista de Riscos para o seu projeto 5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para anlise 6. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos
7.Reviso da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto

ANALOGIA EXTERNA
Quando Usar: Quando existem dados histricos/ estudos de entidades/
outras organizaes. Nenhum projeto novo representa um conjunto de riscos totalmente novos. Usado para refinar sua lista de Riscos.
Identificao

Equipe do Projeto Entidades Outras Organizaes
Caractersticas:
1.Um lista de Riscos que ocorrem em outros projetos 2.Examine as listas para aguar a imaginao e identificar Riscos para o seu projeto.
Algumas Fontes:
1.Software Engeneering Institute (SEI) Risk Taxonomy - www.sei.cmu.edu 2.Software Program Managers Network - www.spmn.com 3. PINI setor de construo civil 4. www.risksig.com, para associados PMI ou inscrio direta
BRAINSTORMING/ BRAINWRITTING
Quando Usar: Identificao de grande volume de Riscos. Equipe
disponvel. Processo altamente criativo e sinrgico.
Identificao

Processo:
1.Selecionar Facilitador e Secretrio 2.Identificar participantes 3.Agendar sesso 4.Regra 1: No ao No 5.Regra 2: No existe outra regra 6.Secretrio documenta Riscos identificados 7.Facilitador rev lista de Riscos e transcreve para
Ferramenta GerenciaDeRiscos
8. Reviso da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto
Brainwritting:
Brainstorming escrito, com trocas entre os participantes

24 MBA em Projetos
TCNICA DELPHI
Quando Usar: Entrevistas annimas. Dificuldade de juntar participantes
em uma sesso. Brainstorming remoto.
Identificao

Processo:
1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes 2.Selecionar e distribuir informaes aos participantes 3.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informaes recebidas, individual e anonimamente 4.Participantes enviam Listas de Riscos para Facilitador
5.Facilitador consolida Lista de Riscos

6.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 7. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8.Reviso da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto
SWOT
Quando Usar: Avaliar as incertezas do ambiente externo ao projeto e
nossa adequao para seu desenvolvimento.
Identificao

Processo:
De acordo com o visto na disciplina de Planejamento Estratgico: 1.Analisar as incertezas do ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) 2.Analisar cada item identificado em 1, quanto a adequao interna (se estamos prontos ou no) 3.Plotar no modelo SWOT 5. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 6.Reviso da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto
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PARA CRIAR LISTAS DE RISCOS

Seja especifico, claro e escreva descries completas No inclua perguntas No inclua itens de ao
Identificao
CAUSA RAIZ e EFEITO, em um nico texto
Um nico Texto, com Causa Raiz E Efeito:

"Problemas na rede eltrica pode provocar Incndio."
Dois Textos : - Causa Raiz = "Problemas na rede eltrica" - Efeito = "Incndio"
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RISCOS - CATEGORIZAO POR AFINIDADE

o processo de categorizar os riscos (grupar por afinidade), dando um nome para a categoria
Identificao
Colocar Riscos em Post-Its
Equipe Analisa
Grupam por afinidade
Nomeiam os Grupos
Exemplos:
Pessoal
Falta de capacitao tcnica..... Alto turnover de analistas......
Contratual
Clausula de lucro cessante no projeto.... No h previso de reajuste por....
Terceirizao
Trabalho feito pelos terceiros em outro local dificulta a gerncia....
Financeiro Cronograma
Logstica Produo
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..........
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RISCOS IDENTIFICADOS - FERRAMENTA

Identificao
Lista de Riscos - Ameaas - Analise Inicial Pr-Reao

Projeto: Cliente: Resp: 0 0 0 $0 Efeito Probabilidade (%) 0% 0% 0% 0% 0% Impacto (input) $0 $0 $0 $0 $0 Impacto Ajustado $0 $0 $0 $0 $0
MBA Gerncia de Projetos 00/01/00 Sensibilidade: 100%
TOTAL - Valor Esperado das Ameaas No. Data Categoria Evento de Ameaa Identif. Causa Raiz 1 2 3 4 5
$0 Valor Esperado $0 $0 $0 $0 $0 Prioridade 0 0 0 0 0
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pr-Reao

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades No. Data Categoria Evento de Oportunidade Identif. Causa Raiz 1 2 3 4 5
PREENCHIDOS
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pastas: Ameacas-PreReacao Oport-PreReacao
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ESTUDO DE CASO I - IDENTIFICAO DE RISCOS

Identificao
1. 2.
3.
4. 5. 6.
Analisem as informaes existentes sobre o caso. Faam um BrainStorming a) produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, a mais extensa possvel (mnimo de 10 riscos, sendo 2 positivos). b) Considerem Riscos positivos E negativos; Analisem as descries dos Riscos ajustem com Causa e Conseqncia Faam a categorizao dos Riscos Transcrevam para a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls Revejam e aprovem os Riscos identificados e categorizados na equipe
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ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - IDENTIFICAO DE RISCOS

Histrico:
Sua empresa, a SOLUO, uma pequena empresa de fabricao de hardware para computadores. Voc acabou de receber uma RFP do Banco XYZ para produzir e distribuir um mnimo de 20.000 PCs para 400 de seus escritrios em todo o mundo. Uma equipe de projeto foi montada e cada membro da equipe representa a perspectiva especfica de cada departamento sobre o potencial do projeto. Identificao
Os membros da equipe e seus papis: Carlos - Gerente de Anlise Competitiva

responsvel pelo marketing dos servios da Soluo, bem como da anlise da concorrncia. Tem bastante conhecimento da linha de produtos da SOLUO e como ele se compara concorrncia. Para este projeto, ele far parte da equipe de projeto para avaliar se faz sentido, do ponte de vista competitivo, apresentar uma proposta para o Banco XYZ. Lucio - Gerente de Fabricao gerencia a produo e fabricao dos produtos da SOLUO. Faz parte da equipe do projeto para assegurar que os recursos do departamento de fabricao estejam disponveis para satisfazer os requisitos do projeto. Rose - Gerente de Conta a pessoa responsvel pela conta do banco XYZ. A SOLUO j forneceu produtos e servios ao cliente no passado, e Rose tem uma tima relao com o cliente. Faz parte da equipe do projeto para avaliar a capacidade do negcio de gerar lucros. Andr - Analista de Sistemas responsvel pela engenharia e projeto de sistemas para os produtos da SOLUO. Faz parte da equipe do projeto para avaliar o sistema que ir satisfazer os requisitos do Banco XYZ e determinar como os produtos da SOLUO podero atender a estes. Magno - Gerente de Servios o responsvel pelo departamento de atendimento ao cliente, o que inclui responder reclamaes e solicitaes. Faz parte da equipe do projeto para avaliar os requisitos de servio para o projeto. Cristina - Analista de Preos a responsvel por avaliar requisitos e determinar estruturas de preos. Faz parte da equipe para compartilhar informaes sobre composio de preos com base em sua avaliao dos requisitos do Banco XYZ.

Declarao de Requisitos:
O Banco XYZ requer um mnimo de 20.000 PCs para uso em seus escritrios. Estas unidades sero distribudas por 400 escritrios do XYZ em todo o mundo, inclusive os escritrios centrais em So Paulo. Identificao
Os requisitos especficos incluem: Operao correta na 1a vez que o equipamento instalado; Nenhum downtime (tempo em que o equipamento fica inoperante) na converso do equipamento existente para o novo; Prazo limite de 3 horas a partir do reporte, para a resoluo dos problemas tcnicos; Assistncia aos usurios que estejam se familiarizando com o novo equipamento; Os requisitos especficos de administrao de contrato, incluem: Faturamento correto e discriminado por itens, de acordo com o progresso da instalao; Instalao de acordo com o cronograma do contrato; Equipamento funcionando corretamente no ato de instalao; O prazo de instalao de 24 meses. Os locais includos na lista de instalao/ distribuio incluem os seguintes escritrios por cidade: Glasgow - 10 So Paulo - 40 Sidney - 20 Rio de Janeiro - 30 Manila - 10 Los Angeles - 30 Oslo - 10 New York - 30 Berlim - 10 Chicago - 30 Buenos Aires - 10 Atlanta - 25 Mexico - 10 Dallas - 25 Honolulu - 30 Roma - 18 Moscou - 5 Paris - 5 Toronto - 20 Londres - 20

Cronograma:
Identificao
O objetivo principal da equipe revisar a declarao de requisitos do XYZ e determinar os riscos envolvidos no projeto. Trabalhe em equipe (use uma das Tcnicas de Grupo) para desenvolver uma lista de riscos baseada no papel dos membros. Determine categorias para os riscos identificados Esteja preparado para apresentar sua lista de riscos e categorias Gerncia.
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ANLISE
Descrever as abordagens de estimativa de Riscos

Probabilidade & Impacto Conceitos bsicos de probabilidade Sistemas de medio
Valor Esperado
Abordagens:
NARRATIVA Descritiva Fcil, mas no permite medio
QUANTITATIVA 10%, R$100.000,00 Direta, mas difcil de precisar Especifica severidade

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QUALITATIVA Alto, Mdio, Baixo Difcil de consenso, mas d viso comparativa

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MEDIO QUALITATIVA O QUE SIGNIFICA...

Anlise
Classificao Alto
Probabilidade muito provvel que o evento de risco ocorra O evento de risco tem alta probabilidade de ocorrer
Impacto Se o evento de risco ocorrer haver um impacto significativo no cronograma, qualidade ou satisfao do cliente Se o evento de risco ocorrer haver um impacto moderado no cronograma, qualidade ou satisfao do cliente Se o evento de risco ocorrer haver um pequeno impacto no cronograma, qualidade ou satisfao do cliente
Mdio
provvel que o evento de risco ocorra O evento de risco tem probabilidade mdia de ocorrer
Baixo
No provvel que o evento de risco ocorra O evento de risco tem baixa probabilidade de ocorrer
Caractersticas:
Fcil de entender e aplicar Pouca disperso/ preciso - difcil de obter consenso
MEDIO QUALITATIVA
Priorizao O Que Ser Tratado
Anlise
Fonte: PMBok 2004, pg.226
Anlise tnue busca de mais controle?

MEDIO QUALITATIVA MIGRAO

Tentativa Intermediria
Anlise
Probabilidade
Muito Alta Alta Mdia Baixa Muito Baixa 51% e acima 26% a 50% 11% a 25% 6% a 10% 1% a 5%
Qualificao ou Quantificao???
Impacto
Muito Alta Alta Mdia Baixa Muito Baixa Acima de $500 mil De $201 a 500 mil Muito Alta Alta Mdia Baixa Muito Baixa 51% e acima 26% a 50%
De $101 a 200 mil

De $51 a 100 mil At $50 mil
11% a 25%
6% a 10% 1% a 5%
Percentual do Valor Total do projeto

MEDIO QUANTITATIVA O QUE SIGNIFICA....

Evento de Probabilidade de risco ocorrncia 1 2 10% 50% Impacto Excedente de US$ 500.000 Atraso de 10 semanas Excedente de US$ 100.000 Atraso de 16 semanas Grave diminuio na satisfao do cliente Excedente de US$ 10.000 Atraso de 2 semanas Pequeno aumento dos nveis de defeito
Anlise
75%
Caractersticas:
Requer mais tempo para anlise D impresso de preciso Insegurana em estabelecer os nmeros Mais valiosa para tomada de deciso
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MEDIO QUANTITATIVA
Anlise
Quando se pode medir um elemento sob anlise e expressar este elemento em nmeros, possvel demonstrar algum conhecimento sobre o elemento. Mas quando no se pode medir o elemento sob anlise, nem expressar suas propriedades em termos numricos, o conhecimento sobre ele reduzido e insatisfatrio: este pode ser o incio de algum conhecimento, mas ainda est muito distante do estgio de cincia.
Lord Kelvin circa 1880
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MBA em Projetos
MEDIO QUANTITATIVA
Anlise
Sem nmeros, no h vantagens nem probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o nico meio de lidar com o risco apelar para os deuses e seu destino. Sem nmeros, o risco uma questo de pura coragem.
Bernstein, 1998
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ANLISE DE PROBABILIDADE
Entender as chances que um evento de Risco tem de ocorrer Fontes:
Distribuies Tericas
Julgamento subjetivo Simulaes Dados Histricos
Anlise
Regras:
ADIO probabilidade de um MULTIPLICAO probabilidade de um TOTALIZAO soma das probabilidades de todos os possveis resultados de um nico evento igual a 1: (P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 1
resultado ou outro acontecer: P(A ou B) = P(A) + P(B)
resultado e outro acontecer: P(A e B) = P(A) x P(B)
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MBA em Projetos
EXERCCIO: QUAL A PROBABILIDADE DE:

Obter um 6: Obter um 5: No obter um 6: Obter um 6 na 2a jogada:
Anlise
Com 2 jogadas consecutivas: Obter 6 duas vezes seguidas: Obter 5 duas vezes seguidas : Obter um 5 e a seguir um 6:
No obter 6 nas 2 jogadas:

Obter pelo menos um 6:
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MBA em Projetos
ANLISE DE RISCOS - PROCESSO

Anlise
Revisar Lista de Riscos
Abordagem Qualitativa / Quantitativa
Avaliar Probabilidade e Impacto
Atualizar Lista de Riscos
Dados de entrada
n n n n n n n n
Lista categorizada de riscos identificados WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Arquivos de experincias passadas Plano de montagem da equipe Outros planos relacionados ao projeto Guia para sistemas de medio
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MBA em Projetos
GUIA PARA ANLISE DE RISCOS

Usar a Lista completa dos eventos de Risco Distribuir para a equipe (selecionada) Avaliar Probabilidade & Impacto (em grupo) Consolidar e debater Atualizar Lista de Riscos No Repondam ainda
Anlise
Ferramentas & Tcnicas
Parecer de Especialistas
Arvore de Deciso
Simulao - Monte Carlo
Valor Esperado
PARECER DE ESPECIALISTAS
Quando Usar:
Anlise
No h tcnicas analticas precisas disponveis Quem: Indivduos ou grupo com conhecimento especfico da equipe externos consultores associaes grupos de indstria ....
Como: Interagir para garantir entendimento.
Produto: Riscos quantificados.
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MBA em Projetos
VALOR ESPERADO
O que :
Anlise
Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Quem:
Equipe
Ameaas = EXPOSIO Oportunidades = ALAVANCAGEM
O valor esperado a nvel de projeto igual soma dos valores esperados de cada evento de risco.
O valor esperado pode tambm ser usado em conjunto com outras ferramentas de anlise (por exemplo, rvore de deciso).
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MBA em Projetos
VALOR ESPERADO - COMO CALCULAR

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Anlise
Valor base do projeto = $ 3.000.000,00

Lista dos Eventos de Risco Quantificados
Descrio Fornecedores entram em Greve durante o projeto Prottipo funciona de 1a Inundaes em Maro Probab. 50% Impacto $500.000, Valor Esperado $250.000, (+)
20% 90%
$200.000, $5.000,
$40.000, (-) $4.500, (+) $214.500, (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto
Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00
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MBA em Projetos
VALOR ESPERADO - EXPANDINDO O CONCEITO

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Anlise
Melhor Caso = Valor Base - Oportunidades Pior Caso = Valor Base + Ameaas
R$2.800.000
Melhor Caso
R$3.000.000
Valor Base
R$3.214.500
Valor Esperado
R$3.505.000
Pior Caso
= Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%) = R$3.000.000 - R$200.000
= Valor Base + Ameaas Ocorridas (100%) = R$3.000.000 + R$505.000
IMPORTANTE:
Se CUSTO Soma Ameaas (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)
Se RESULTADO
inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaas

48 MBA em Projetos
VALOR ESPERADO FOCO DE ANLISE DE CUSTO

Valor Base = $3.000.000
Anlise
Preo Final do Projeto
Margem
Custo Total do Projeto Despesas Custos Variveis Despesas Ameaas = ( + ) Custos Variveis
Oportunidades = ( - )
Custos Fixos
Custos Fixos
ALTERNATIVAS: Projetos Internos cobrana por custo Propostas para Clientes

VALOR ESPERADO FOCO DE ANLISE DE RESULTADO
Resultado
Anlise
Valor Base = $3.000.000

Faturamento Despesas Ameaas = ( - ) Custos Variveis Oportunidades = ( + ) Custos Fixos
ALTERNATIVAS: Projetos Seus Plano de Negcios
Pior Caso
Valor Esperado
Valor Base
Melhor Caso
R$2.495.000
R$2.785.500
R$3.000.000
R$3.200.000
= Valor Base - Ameaas (100%) = R$3.000.000 - R$505.000
= Valor Base + Oportunidades (100%) = R$3.000.000 + R$200.000
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MBA em Projetos
VALOR ESPERADO EXERCCIO 1

Considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc foi designado como Gerente do Projeto para a construo e operao de uma nova usina de energia eltrica usando tecnologia trmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos, quando cessa a concesso. As despesas de construo da usina forma estimadas em R$100 milhes, mas voc identificou que existe 10% de chance de litgio por parte de grupos ambientais, em relao ao uso da terra, durante este perodo, capaz de aumentar em R$20 milhes o custo da construo. Ao longo da vida operacional da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$40 milhes de faturamento por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a reduo da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar faturamento adicional de R$10 milhes por ano de operao. Para compensar parcialmente as boas notcias, existe 40% de chance de que o municpio eleve os impostos imobilirios sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espcies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu faturamento na ordem de R$2 milhes por ano. Alm disto, existe 25% de chance, por ano de operao, de ocorrer um incndio, capaz de reduzir seu faturamento em R$1 milho no ano em que tal incndio ocorrer. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra as perdas, por R$250 mil por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma aplice de seguros geral, includa nos custos bsicos de operao. Espera-se que os custos operacionais e de manuteno para a operao da usina sejam de R$10 milhes por ano. Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 10 anos seriam de R$35 milhes (moeda corrente). A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$5 milhes mais caros. Anlise
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MBA em Projetos

Anlise
Responda s seguintes questes: 1.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)? O foco de anlise Custo ou Resultado? Porque? 2.Qual o valor esperado projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos? 3.Qual o valor esperado do pior cenrio do projeto? 4.Qual o valor esperado do melhor cenrio do projeto?
5.Voc vai adquirir o seguro contra incndios, ou assumir o risco? Porque?
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MBA em Projetos

Considere que todos os custos esto normalizados em moeda corrente; em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc o Gerente do Projeto para apresentar uma proposta para o desenvolvimento de um empreendimento para a reforma de uma refinaria. Seus custos totais somam $8. Milhes, e v. gostaria de trabalhar com uma margem de 15%, o que determinaria o preo final para o Cliente de $9,2.Milhes. O cliente quer uma proposta de preo fechado. V. fez a identificao e analise dos riscos e identificou os seguintes riscos: Evento Fornecedores entram em greve durante o projeto, provocando atraso. Escopo aparentemente mal definido, provocando uma incerteza de 10%. Antecipao potencial da implementao pode trazer bnus Falta de recursos humanos, na capacitao necessria para atender ao plano. Prob. 50% 30% 20% 40% Impacto 400.mil 800.mil 500.mil 200.mil
Anlise
Qual o seu preo final para o Ciente, considerando que este uma indstria de capital governamental, e isto uma licitao.
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MBA em Projetos
ARVORE DE DECISO
Uma rvore de deciso um diagrama que descreve as principais interaes entre decises e possibilidades. A anlise de rvore de deciso usa a noo do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados. um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possveis.
Formato Bsico
Evento E1 O1 Anlise
D1 Deciso E2 O2
E1 D2
O1
E2
O2
http://www.geocities.com/adotsaha/CTree/CtreeinExcel.html http://www.vanguardsw.com http://www.mindtools.com

ARVORE DE DECISO - PROCESSO

Use caixas para representar as decises (ns de deciso) Use crculos para representar resultados ou eventos Coloque a primeira deciso no lado esquerdo da rvore, e continue da esquerda para a direita Use caminhos para representar todos os possveis cenrios Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos Determine o valor esperado de cada caminho Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam um n de deciso
Anlise
Evento
R1 E1
D1
Deciso E2 R2
E1 D2
R3
E2
R4
Resultado
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MBA em Projetos
ARVORE DE DECISO - EXEMPLO

Anlise
Devemos criar um prottipo do novo simulador de vo? Os requisitos do projeto foram mal definidos. Como resultado, existe um risco de que o produto final no seja aprovado no teste de aceitao do cliente. Um prottipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitao do cliente.
Custo da Construo do Prottipo R$98.000, Probabilidade de aprovao do Cliente: Com prottipo 90% Sem prottipo 20% Custo do re-trabalho aps teste de aceitao: Com prottipo R$20.000, Sem prottipo R$250.000,
Aprovado 90%
Construir
10%
Reprovado
20% No Construir 80%
Aprovado
Reprovado
56
MBA em Projetos
ARVORE DE DECISO - EXEMPLO

Custo da Construo do Prottipo R$98.000, Probabilidade de aprovao do Cliente: Com prottipo 90% Sem prottipo 20% Custo do re-trabalho aps teste de aceitao: Com prottipo R$20.000, Sem prottipo R$250.000,
Aprovado 90% x R$0, Anlise
= R$98.000,
Construir R$98.000,
10% x R$20.000, = R$2.000,
Reprovado
= R$100.000, = R$0,
Aprovado 20% x R$0, No Construir R$0, 80% x R$250.000, = R$200.000, Reprovado
= R$200.000,
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MBA em Projetos
ARVORE DE DECISO EXERCCIO 1

Voc viaja regularmente do Rio a Manaus, a negcios. Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questes de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750, Voc preferia voar pela Cia B, que tem um timo programa de milhagem e a comida melhor. Neste caso, o preo da passagem R$1.000, Se voc chegar em Manaus em tempo, no vai incorrer em custos extras. Quando voc chega atrasado, sua empresa precisa hospedar voc em um hotel local (ao invs de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa tambm perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia. A Cia A tem um histrico de chegada no horrio de 60% neste trecho. A Cia B tem um histrico de chegada no horrio de 90% neste trecho. Por qual Cia area voc deve viajar? (use a rvore de deciso) Se em dvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a deciso. Anlise
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MBA em Projetos
ARVORE DE DECISO EXERCCIO 2

Voc o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitir aos clientes Anlise usarem cartes de crdito para fazerem apostas remotas utilizando mquinas automticas (ATMs). O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em at 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perder R$10.M em fatia de mercado. Se for concludo at 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha j tem uma receita de R$20.M garantida graas a pedidos j recebidos. Com base na sua avaliao de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanas significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haver uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M. 1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer? 2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos? 3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenrio? 4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenrio?
Qual a melhor ferramenta para este caso? 1.Valor Esperado? 2.rvore de Deciso? Porque?
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MBA em Projetos
SIMULAO DE MONTE CARLO

uma anlise computadorizada do projeto que executa o projeto vrias vezes para fornecer uma distribuio estatstica dos resultados calculados.. Pode ser usada para custo ou durao de projetos Requer um software especializado para conduzir a simulao @Risk www.palisade.com Crystal Ball - www.crystalball.com Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo Permite a anlise das interdependncias da convergncia de caminhos nos planos de projetos
Anlise
Gerente do projeto Estabelece a distribuio probabilstica para durao e custo de cada tarefa ou atividade Ferramenta (Simulador) Executa simulaes variadas, escolhidas de forma randmica, baseadas na informao e nas probabilidades Coleta os resultados Faz um mapa dos resultados em forma de faixa
SIMULAO DE MONTE CARLO - EXEMPLO

Simulao de Monte Carlo ajuda a analisar os riscos e incertezas associados a modelos desenvolvidos no Excel (ou MS-Project). Modelos em Excel so determinsticos, o que significa que as entradas so fixas (um nico valor para uma clula). Voc s pode ver um resultado de cada vez. Se voc precisa ver resultados alternativos, necessariamente ter que mudar os valores de cada clula no modelo. Simulao uma forma de gerar e analisar vrios possveis resultados.
Anlise
Sem simulao, no exemplo anexo, existe um Lucro Lquido de $9,200,000. Mas no h como determinar se este nmero ser real, ou qual sua chance de acontecer. 100% provvel?
61
MBA em Projetos

Anlise
Que valores estimar? Quais os intervalos e valor mais provvel? Uma vez estabelecidos, o Simulador permite voc criar uma distribuio probabilstica para a clula (o que chamado de assumption).
Neste caso, voc sabe que o Marketing Costs (clula C6) pode variar entre $14,000,000 e $19,000,000, e o resultado mais provvel $16,000,000.
Voc usa o Simulador para definir uma distribuio Triangular com estes parmetros. Esta distribuio mostra os valores possveis para a clula C6.

Anlise
Ento V. determina um forecast. Forecast uma clula de formula que V. quer analisar. Neste modelo, V. seleciona a Net Profit (clula C23).
Podem ser definidos mltiplos assumptions e forecasts. Ento o Simulador executa o projeto, variando o Marketing Cost, dentro de valores da distribuio triangular definida, guardando os resultados para posterior anlise.
63
MBA em Projetos

Anlise
Se V. rodar 5000 vezes, sero gerados 5000 forecasts (ou possveis resultados), comparado com o resultado nico (determinstico) que V. tinha sem usar o Simulador.
Os resultados da Simulao so mostrados em grficos de histograma ou freqncia. O anexo mostra o resultado de 5000 execues.
Repare como o grfico se aproxima da curva normal. Note que o intervalo de possveis valores para o Net Profit $6,300,000 to $11,100,000, com o valor mais provvel de $8,800,000. S existe 38% de certeza que V. obtenha um Net Profit de $9,200,000 como originalmente previsto.
RISCOS QUANTIFICADOS - FERRAMENTA

Anlise


Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pastas: Ameaas-PreReacao Oport-PreReacao
PREENCHIDOS
65
MBA em Projetos
RISCOS QUANTIFICADOS - FERRAMENTA - VALOR ESPERADO
Anlise
Valor Esperado do Projeto - Inicial (Pr-Reao)

Projeto: 0 Cliente: 0 Resp: 0
Anlise de Custos Valor Base do Projeto Riscos - Ameaas Riscos - Oportunidades Valor Esperado do Projeto com Riscos Valor Esperado - Melhor Caso Valor Esperado - Pior Caso
MBA Gerncia de Projetos 00/01/00 Ameaas: Oportunidades:
Sensibilidade: 100% 100%
Valores $0 $0 $0 $0 $0 $0
Variao 100,00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Observao
sem Riscos Valor Esperado Valor Esperado
Totais Oportunidades Ameaas $0 $0
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: VME-PreReacao
Informaes do que os Riscos provocam no projeto, antes das Respostas 1a Fotografia dos Riscos
66
MBA em Projetos
PRIORIZAO DOS RISCOS

Priorizao de riscos o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto. A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haver tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos.
Anlise
Escolher Mtodo
Fazer Priorizao
Atualizar Lista de Riscos
Valor Esperado Classificao Comparativa
Dados de entrada
Lista de Riscos
Classifique os Riscos - use classificao quantitativas sempre que possvel Priorize ameaas e oportunidades separadamente Priorize os riscos em equipe No planeje estratgias de reao aos riscos neste momento
CLASSIFICAO POR VALOR ESPERADO

Calcule o valor esperado para cada evento de risco Classifique de 1 at n, baseado na grandeza dos valores esperados
Anlise

1 2

Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pastas: Ameaas-PreReacao Oport-PreReacao
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MBA em Projetos
CLASSIFICAO POR COMPARAO DE IMPORTNCIA

Forme uma equipe Pea a cada membro da equipe para votar no risco mais significativo de cada par de riscos Conte o nmero de vezes que cada risco foi selecionado Classifique os riscos por freqncia
Priorizao de Riscos
Projeto: Nome do Projeto Cliente: Cliente Resp: Responsavel Riscos - Ameaas 1 0 2 0 3 0 4 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 # 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Anlise
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: Prioridade

18/11/03
MBA Gerncia de Projetos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prioridade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Riscos Risco 1 Risco 2 Risco 3 Risco 4

Freqncia Risco 1 2 1 4 Risco 2 2 2

69
1 3 Risco 3 4 Risco 4 0 2
MBA em Projetos
ESTUDO DE CASO II QUANTIFICAO E CLASSIFICAO
Anlise
Agora que os risco esto identificados, necessrio analisa-los quanto sua probabilidade de ocorrncia e o seu impacto. Utilizando a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar a abordagem de anlise a ser utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleo; Calcular o Valor Esperado para cada Risco; Calcular os Valores Esperados para o projeto; Classifiquem os Riscos por ordem de importncia; Decidam quais Riscos sero tratados e quais no sero;
70
MBA em Projetos
ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - PARTE 2

Agora que os risco esto identificados, necessrio analis-los quanto sua probabilidade de ocorrncia e o seu impacto. Considerando suas descobertas at o momento, Voc dever preparar um estudo inicial sobre a entrada de sua empresa na concorrncia deste projeto. Os seguintes itens devem ser considerados:
Anlise
Analisar os riscos e incluir a classificao geral destes; Identificar a abordagem de anlise utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleo; Calcular o Valor Esperado para o projeto Decidir sobre prosseguir ou no, incluindo quaisquer dados financeiros que possam estar relacionados com esta deciso. Entretanto a Gerncia percebe que no haver tempo e dinheiro suficiente para abordar todos os riscos identificados.
A Gerncia solicitou que voc priorize e classifique os riscos identificados e valorizados, usando a Classificao por Comparao de Importncia ou pelo valor Esperado. Definir o ponto de corte dos riscos; quais sero e quais no sero tratados. Seu Gerente de Projeto dever estar preparado para defender a analise.
71
MBA em Projetos
RESPOSTA AO RISCO
Planejar e implementar estratgias de reao a riscos Documentar o uso das estratgias e interpretar seus relativos nveis de sucesso
Processo Analise a Lista de Riscos priorizados Crie estratgias de reao a riscos
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MBA em Projetos
RESPOSTA AO RISCO - PROCESSO

Resposta
Identificar Estratgias
Quantificar Estratgias
Avaliar Impactos
No
Coerente?
Sim
Selecionar Estratgias
Colocar reao No Plano do Projeto
Calcular Novos Valores
Atualizar Plano de Riscos
Dados de entrada
Lista de Riscos atualizada Plano do Projeto
Valor Base Valor Esperado Melhor Caso Pior Caso
73
MBA em Projetos
GUIA PARA RESPOSTA AOS RISCOS

Resposta
Analise a Lista de Riscos Descreva reaes para os Riscos (oportunidades e ameaas) Faa perguntas do tipo:
De que forma este evento de risco pode ser evitado ou melhorado? O que significa aceitar ou buscar este risco? possvel mitigar ou evitar este risco?
Avalie alternativas e selecione uma primeira opo Avalie a coerncia das estratgias de reao com:
Os objetivos do projeto
A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratgias

As restries do projeto
Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto
74
MBA em Projetos
ESTRATGIA DE REAO AOS RISCOS

Resposta
PREVENO E CONTINGNCIA
Deciso de Go/ No-Go, e como
Recurso/ Custo
Fases Intermedirias Fase Inicial Fase Final
Tempo
MOMENTO DA AO
CONTENO/ PREVENO
Ger.Riscos em Projetos 75
CONTINGNCIA
MBA em Projetos
ESTRATGIA DE PREVENO DOS RISCOS

Resposta
AMEAAS
Aceitar aceitar as conseqncias Passiva ou Ativa Mitigar (diminuir) reduzir o valor esperado de uma ameaa minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaa Transferncia transferir para terceiros Evitar eliminar uma ameaa especfica - atuar eliminando sua causa (probabilidade)
76
MBA em Projetos

ACEITAR
Ativa desenvolva uma contingncia continue a avaliar o Risco Passiva aceite as conseqncias; no faa nada TRANSFERIR MITIGAR Tome aes especificas para reduo (impacto/ probabilidade) continue a avaliar o Risco EVITAR (eliminar) A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaa eliminada (Probabilidade): reveja as tolerncias organizacionais avalie o resultado de evitar
Transferncia total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar Seguros (riscos puros) Clausulas contratuais Limite de Responsabilidade Subcontratados ....
Resposta
AMEAAS
(deflexo)
77
MBA em Projetos
ESTRATGIA DE PREVENO DOS RISCOS OPORTUNIDADES

IGNORAR no faa nada
Resposta
MELHORAR
Aumentar o Valor Esperado maximizar probabilidade / impacto
PROVOCAR Busque a causa, provoque-a. Probabilidade =100%.
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MBA em Projetos

Remova os elementos de alto risco Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade Inclua recursos adequadamente capacitados Divida os riscos com os Stakeholders Examine Alternativas Desenvolva Planos de Contingncia Assuma Riscos, mais inclua Prmios
Resposta
Contratos
Risco do Contratado
+
Preo Fixo
ESCALA Preo Varivel (ex: Time & Material)
+
Risco do Contratante
MBA em Projetos
79
RESERVAS
Proviso no oramento do projeto ou um plano para mitigar riscos.
Resposta
Reserva Gerencial: para cobrir os riscos unknowns unknowns. Reserva de Contingncia: para cobrir os riscos knowns unknowns.
R erva vs B eline es . as
Baseline + Reserva Risco Baseline
Fases
Fatores a Considerar: Posio no ciclo de vida Abordagem de estimativa Tipo de contrato Exposio s ameaas Influncia das oportunidades Nveis de tolerncia ao risco Riscos aceitos Conseqncias de estouros Lies aprendidas
Deciso gerencial
LISTA DE RISCOS COM ESTRATGIAS DE REAO

Resposta
Reaes Aos Riscos - Conteno/ Preveno e Contingncia - AMEAAS

Projeto: Cliente: Resp: 0 0 0 00/01/00 OBS: Opotunidades na pasta Reacao-Oport
Valores Totais nas Reaes de AMEAAS
$0 CONTENO/ PREVENO
Efeito 0 0 0 0 0 Valor Reao Esperado $0 $0 $0 $0 $0 Estratgia
$0 NOVO
Custo da ProbabiReao lidade (%) $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% Impacto (input) $0 $0 $0 $0 $0
AMEAAS
No. 1 2 3 4 5 Data Identif. 00/01/00 00/01/00 00/01/00 00/01/00 00/01/00
Dados antes da Reao
Categoria Evento Causa Raiz 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pastas: Reao-Ameaas Reao-Oport

CONTINGNCIA
Reao
$0
ATUALIZAO AUTOMTICA DAS PASTAS:
Ameaas Oportunidades ValorEsperado

Custo da Reao $0 $0 $0 $0 $0
Observao
PREENCHIDOS
MBA em Projetos
LISTA DE RISCOS E VALOR ESPERADO PS-REAO

Resposta
Lista de Riscos Residuais - Ameaas (Ps-Reao, para durante o Projeto)
Projeto: Cliente: Resp: 0 0 0 $0 Efeito 0 0 0 0 0 Probabilidade (%) 0% 0% 0% 0% 0% Impacto (input) $0 $0 $0 $0 $0 Impacto Ajustado $0 $0 $0 $0 $0 Valor Esperado $0 $0 $0 $0 $0 MBA Gerncia de Projetos 00/01/00 Sensibilidade: 100%
TOTAL - Valor Esperado das Ameaas No. Data Categoria Evento de Ameaa Identif. Causa Raiz 1 00/01/00 0 0 2 00/01/00 0 0 3 00/01/00 0 0 4 00/01/00 0 0 5 00/01/00 0 0
$0 Prioridade 0 0 0 0 0
Lista de Riscos Residuais - Oportunidades (Ps-Reao, para durante o Projeto)

Projeto: Cliente: Resp: 0 0 0 $0 Efeito 0 0 0 0 0 Probabilidade (%) 0% 0% 0% 0% 0% Impacto (input) $0 $0 $0 $0 $0 Impacto Ajustado $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades No. Data Categoria Evento de Oportunidade Identif. Causa Raiz 1 00/01/00 0 0 2 00/01/00 0 0 3 00/01/00 0 0 4 00/01/00 0 0 5 00/01/00 0 0
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: Ameaas Oportunidades

VALORES ESPERADOS PARA O PROJETO PS-REAO

Valor Esperado do Projeto - Ps-Reao - Base para Proposta
Projeto: 0 Cliente: 0 Resp: 0
Anlise de Custos Valor Base do Projeto - Original Custo das Reaes - Ameaas Custo das Reaes - Oportunidades Novo Valor Base do Projeto Riscos - Ameaas Riscos - Oportunidades Valor Esperado do Projeto com Riscos Valor Esperado - Melhor Caso Valor Esperado - Pior Caso Totais de Ameaas Oportunidades Reserva de Contingncia Reserva Gerencial Valores Variao 00/01/00 Ameaas: Oportunidades: Observao
sem Riscos
MBA Gerncia de Projetos Sensibilidade Pre: Ps-reao: 100% 100% 100% 100% Valores Originais $0 Variao 100%
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Valor Total
100%
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Com os Custos das Reaes Valor Esperado Valor Esperado
$0 $0 $0 $0 $0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
$0 $0 $0 $0 $0 $0
Valores
Resposta
#DIV/0! #DIV/0!
Somatrio dos custos das aes de Contingncia Entrar com o Valor Desejado (normalmente menor que os usuais 10%)
Total das Reservas
#DIV/0!
Variao
Para Durante o Projeto
Valores Esperados com Reservas

Valor Esperado do Projeto com Riscos Valor Esperado - Melhor Caso Valor Esperado - Pior Caso
$0 $0 $0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
CONCLUSO - entrar com o texto referente a suas concluses sobre o Projeto - Base para a Deciso Sobre o Projeto
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: Valor Esperado

MOMENTO
Resposta
Agora sua Equipe est pronta e tem todas as informaes necessrias para decidir sobre o Projeto: 1. 2. 3. GO/ NO-GO (Proposta) Em que bases financeiras Quais as reservas necessrias GERENCIAL e de CONTINGNCIA Quais os Riscos sero tratados agora (CONTENO) e representam custos imediatos e/ ou negociao com o Cliente Quais os Riscos sero tratados posteriormente (CONTINGNCIA) e representam custos futuros
4.
5.
84
MBA em Projetos
GERNCIA DE RISCOS - CONCORRNCIA

Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma concorrncia. Os seus valores iniciais previam: Custo de desenvolvimento: $350.000,00 (no pode alterar) Margem: $35.000,00 (lucro previsto) Margem de Segurana: $35.000,00 Valor Base Inicial: $420.000,00 Resposta
O prazo de desenvolvimento do Projeto e de 6 meses. Os Riscos, j identificados so: Descrio Probab. Escopo 30% Cronograma 40% Recursos 25% Fluxo Caixa 60% Novo Contrato potencial 30%
Impacto $84.000,00 (20% sobre o Valor Base Inicial) $42.000,00 (10% sobre o Valor Base Inicial) $40.000,00 $200.000,00 $150.000,00 (margem de 10% usual)
Apresentar sua proposta, com: 1. Seu Preo Final 2. Quais os Riscos que V. passar para o Cliente? Como? Porque?
Critrios de Avaliao: 1. Melhor proposta sob o ponto de vista do cliente, E 2. Melhor gerncia de risco
ESTUDO DE CASO III PLANO DE REAES E DECISO GO/ NO-GO

Agora que vocs j identificou, quantificou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratgias especficas de reao a estes riscos. Utilize a ferramenta GerenciaDeRiscos-V5.1.xls: 1. 2. 3. 4. Analise cada Risco e decida pela Reao Avalie o custo da Reao Compare o custo da Reao contra o Valor Esperado original Decida o que a Reao provoca em termos de: a) Probabilidade b) Impacto Avalie o Novo Valor Esperado, contra o Custo da Reao e contra o Valor Esperado Original Decida se esta relao coerente Analise o Valor Esperado aps as Reaes e tome a deciso sobre o Projeto.
Resposta
5. 6. 7.
Aqui termina o trabalho da disciplina, a ser entregue para nota.

ESTUDO DE CASO ALTERNATIVO - PARTE 4

Agora que vocs j identificou, analisou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratgias especficas de reao a estes riscos. Concentre-se na elaborao de estratgias de reao para os principais 10 riscos identificados. Analise as estratgias de reao utilizando a Matriz de Anlise de Reao.
Resposta
Determine quais estratgias de reao a riscos sero incorporadas ao plano de Gerncia de Riscos. Seu Gerente de Projeto dever estar preparado para defender a analise.
87
MBA em Projetos
CONTROLE DOS RISCOS - GERNCIA

Processo que envolve a execuo do plano de gerncia de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco no desenvolvimento do projeto.
Se houver mudanas no projeto, iniciar processo de Gerncia de Riscos novamente.
Definir Responsabilidades
Executar Projeto
Planos de Contingncia
Atualizar Plano de Gerncia de Riscos
Gerncia de Riscos Dados de entrada
Contornos
Plano de Gerncia de Risco Eventos de Risco reais Identificao de Riscos adicionais


Gatilhos: Sempre que houver qualquer mudana no Projeto; Sempre que um evento de risco realmente acontea; Sempre que o projeto atinja um ponto de deciso ou milestone; Faa:
Controle de perto o progresso do projeto Execute em tempo hbil as reaes aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas Avalie extensivamente a eficcia das reaes aos riscos Reaja com aes adicionais, se necessrio Faa um acompanhamento contnuo
Controle
No se Esquea de Perguntar:
Quanto risco... Voc pode assumir e permanecer responsivo? Voc pode incluir no custo e permanecer competitivo? Voc est disposto a assumir? Qual a tolerncia ao risco dos stakeholders?
89
MBA em Projetos

Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto
Controle
Incertezas Risco
Impacto
Fases Os eventos de risco se manifestam como problemas ou vantagens inesperadas durante a execuo do projeto.
Problema: um evento de risco negativo (conhecido ou desconhecido) que se materializa; Vantagens inesperadas: um evento de risco positivo (conhecido ou desconhecido) que se materializa; Contorno: reao no planejada (no definida antecipadamente) a um evento de risco negativo; Ao corretiva: executar a reao a um evento de risco negativo (planejada, como as contidas no plano de contingncia, ou no planejada, como os contornos);
MBA em Projetos

Pergunte-se
Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente? Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados? Os resultados do plano de contingncia foram satisfatrios? Os contornos realizados geraram resultados eficazes? O ciclo de vida do risco chegou ao fim? necessria a tomada de alguma ao extra?
Controle
Comunicao
Todos os controles das reaes aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos: Stakeholders Membros da equipe Os Stakeholders devem entender: As implicaes dos riscos e as reaes O estado e os potenciais de riscos
Os membros da equipe devem entender: A eficcia das reaes aos riscos executadas Contornos escolhidos As percepes e direcionamento dos Stakeholders
A comunicao deve ser oportuna e regular.
CONTROLE DOS RISCOS - DOCUMENTAO

Controle
Comprovao fsica da execuo da Gerncia de Riscos
Inclui Eventos, Anlise, Reao planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas) Inclui eventos desconhecidos que ocorreram Registra a lgica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as abordagens para os riscos Facilita a comunicao de eventos de riscos conhecidos (identificados) e desconhecidos (no identificados)
Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.
92
MBA em Projetos
CONTROLE DOS RISCOS - DOCUMENTAO

Comprovao fsica da execuo da Gerncia de Riscos
Controle
Controle dos Riscos Durante o Desenvolvimento do Projeto

Projeto: Cliente: Resp: 0 0 0 00/01/00
OPORTUNIDADES a partir da
AMEAAS
No. 1 2 3 4 5 Data Identif. 00/01/00 00/01/00 00/01/00 00/01/00 00/01/00
(Oportunidades Abaixo)
Categoria Evento de Ameaa Causa Raiz 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Efeito 0 0 0 0 0 Novo Valor Esperado $0 0 $0 0 $0 0 $0 0 $0 0 Reao Ao de Custo da Reao $0 $0 $0 $0 $0
da linha 214
Responsvel Acomp.
Responsvel Data Valor Reao Ocorrncia Ocorrncia $0 $0 $0 $0 $0
Observao
Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: ControleRiscos
Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.
93
MBA em Projetos
OS ESTGIOS DE MATURIDADE EM GERNCIA DE RISCOS
Problemtico
Mitigando
Prevenindo
Antecipando
Criando Oportunidades
Se voc no atacar os riscos de frente, eles iro atac-lo

Tom Gilb
Em que estgio sua organizao est??? Uma reflexo....
94
MBA em Projetos

Problemtico Mitigando Prevenindo Antecipando Criando Oportunidades
Problemtico
Caractersticas:
Falta de comunicao; Pessoas muito ocupadas resolvendo problemas e no pensam no futuro;
S se pensa em risco quando eles ocorrem; Notcias de riscos so negativas; Gerncia por crise; Fase do 10% a....
95
MBA em Projetos

Mitigando
Caractersticas:
Mudana de gerncia de crise para gerncia de riscos;

Introduo dos conceitos de risco na equipe; Pessoas se preocupam, mas no de fora sistemtica;
Falta de experincia de como reportar os riscos e como gerencilos;
nfase apenas na fase inicial do projeto;
Apenas gerente de projeto ou poucos participantes;

Ainda sem Anlise consistente....
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MBA em Projetos

Prevenindo
Caractersticas:

A gerncia de risco passa a ser vista como atividade de equipe; Comeamos a tentar evitar os efeitos, identificar e eliminar causas;
Processo dinmico e integrado; Envolvimento eventual dos clientes; Pessoas com maior experincia em identificar, mas ainda
inseguros de quantificar apenas Qualificao;
Ponto de inflexo entre abordagem reativa e pr-ativa;
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MBA em Projetos

Antecipando
Caractersticas:
Transio de Anlise Qualitativa para Quantitativa apenas Valor

Base e Valor Esperado;
Usamos mtricas (histricos) para antecipar falhas e prever
eventos futuros;

Habilidade para aprender, adaptar e antecipar mudanas; Equipe e clientes trabalham juntos com razovel acuracidade e
focam nas reais prioridades;
98
MBA em Projetos

Criando Oportunidades
Caractersticas:
Viso positiva da Gerncia de Riscos Riscos de Oportunidade e Diferencial Competitivo;
Riscos so responsabilidade de todos; Ambiente aberto e sem ameaas ao processo - participao; Admite-se a existncia de coisas que no sabemos unkownunknown;
Utiliza-se cenrios de pior e melhor caso;
99
MBA em Projetos
GERNCIA DE RISCOS FATOR CRTICO DE SUCESSO PARA O PROJETO
Planejamento
Identificao
Anlise
Resposta
Controle
Garante que o Projeto esta controlado, como nunca esteve....
Minimiza a Ocorrncia de surpresas e problemas.... Envolve todos os Stakeholders & Equipe....
Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto....
100
MBA em Projetos

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MBA em Projetos

RISCO ETIMOLOGIA/ DEFINIES

INTRODUO Risco em Projetos:

BENEFCIOS & RESPONSABILIDADES

TIMING - CICLO DE VIDA DO PROJETO

Planejamento Identificao Anlise Resposta

Gerncia de Riscos O que fazer e quando

PROBABILIDADE: Chance de ocorrncia.

IMPACTO: O que vai causar - a extenso de perda ou ganho resultante da

Exposio ao risco = Probabilidade x Impacto

TIPOS DE RISCOS CLASSIFICAO PELAS INCERTEZAS

Coisas que voc sabe (Known)

Sem Informao (Unknowns Unknowns)

Informao Parcial (Knowns Unknowns)

Informao Completa (Knowns)

Escopo de Gerncia de Risco do Projeto

TIPOS/ MOMENTOS DOS RISCOS

Fases Intermedirias Fase Inicial Projeto Fase Final Operao

Tem que resolver! Traar Estratgia.

RISCOS PUROS: Sempre Negativo; passvel de seguro.

Cara ou Coroa - Aposta 50% x 50% - Voc faria?

FATORES QUE AFETAM AS PERCEPES DE RISCOS

Processo baseado em Tcnicas de dinmica de grupo

Ferramentas para apoiar o processo

PLANO DE GERNCIA DE RISCOS

PLANO DE GERNCIA DE RISCOS

Verso [Verso] [Data]

PLANO DE GERNCIA DE RISCOS

Ferramenta de Gerncia de Riscos em Projetos

MBA em Gerncia de Projetos Dados Comuns do Projeto:

Anlise de Custos 0,00 0,00

Planilha: GerenciaDeRiscos-V5.1.xls Pasta: Abertura

Reconhecer os efeitos e as implicaes dos riscos e a

Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto

Riscos de Negcio INTEGRAO

Objetivos de Tempo, Servios, Plantas, Restries Objetivos de Custo,Materiais: Performance Restries

Use a WBS como base para identificao de riscos

Ainda no analise nem responda aos riscos ainda

IDENTIFICAO - SUGESTO DE PROCESSO

Reviso e Descrio dos Riscos

Lista de Riscos Categorizados

Auxilia na identificao dos riscos

Stakeholders: Gerente do Projeto

7.Reviso da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto

Stakeholders: Gerente do Projeto

Stakeholders: Gerente do Projeto

Brainstorming escrito, com trocas entre os participantes

Stakeholders: Gerente do Projeto

5.Facilitador consolida Lista de Riscos

Stakeholders: Gerente do Projeto

PARA CRIAR LISTAS DE RISCOS

CAUSA RAIZ e EFEITO, em um nico texto

Um nico Texto, com Causa Raiz E Efeito:

Dois Textos : - Causa Raiz = "Problemas na rede eltrica" - Efeito = "Incndio"

RISCOS - CATEGORIZAO POR AFINIDADE

Colocar Riscos em Post-Its

Grupam por afinidade

RISCOS IDENTIFICADOS - FERRAMENTA

Lista de Riscos - Ameaas - Analise Inicial Pr-Reao

MBA Gerncia de Projetos 00/01/00 Sensibilidade: 100%

$0 Valor Esperado $0 $0 $0 $0 $0 Prioridade 0 0 0 0 0

Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pr-Reao

MBA Gerncia de Projetos 00/01/00 Sensibilidade: 100%

$0 Valor Esperado $0 $0 $0 $0 $0 Prioridade 1 1 1 1 1