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paulo
Modelos tradicionais: Eliminar a disciplina (?!) Passar mtodos: memorizao exaustiva; observao lateral, carona. Aulas: exposio, exerccios, casos. Avaliao: em sala.
NATUREZA DO TREINAMENTO
alcana-se com
METODOLOGIAS, ETC.
Comportamento
Processo decisrio
Skill
Fazer, exercitar
Cognitivo e profissional
cognitivo
Informativo
palestras, handouts
VARIVEL COMPLEMENTAR
ABORDAGEM ESTRATGICA:
FOCO EM OBJETIVOS/RESULTADOS
VISO DE FUTURO;
FILOSOFIA; CULTURA;
VALORES; POLTICAS MISSO/NEGCIO; OBJETIVOS PERMANENTES
NO BRASIL, GERENTES DE R.H. NO ENTENDEM NADA DE ESTRATGIA, NO SABEM QUAIS OS OBJETIVOS DE SUAS ORGANIZAES. GERENCIAM R.H. OLHANDO PARA O PRPRIO UMBIGO, SEM OLHAR PARA ONDE A ORGANIZAO VAI.
+
ALTO
Atratividade ou potencial
BAIXO
do mercado
Compartimento A
1. Crescimento interno 2. Integrao vertical de negcios relacionados 3. Fuses
Compartimento D
1. Fuses 2. Integrao horizontal 3. Alianas estratgicas
Compartimento G
1. Reviravolta 2. Desinvestimento
Compartimento B
1. Integrao vertical de negcios relacionados 2. Diversificao horizontalmente relacionada
Compartimento E
1. Estabilidade 2. Fuses 3. Integrao horizontal 4. Alianas estratgicas
Compartimento H
1. Reviravolta 2. Desinvestimento
Compartimento C
1. Diversificao horizontalmente relacionada 2. Diversificao horizontalmente no relacionada 3. Desinvestimento
Compartimento F
1. Desinvestimento 2. Diversificao horizontalmente relacionada 3. Diversificao horizontalmente no relacionada
Compartimento I
1. Liquidao
CARGOS E SALRIOS
AVALIAO E DESEMPENHO
RECOMPENSA RECONHECIMENTO
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
AVALIAO E DESEMPENHO
AVALIAO DE POTENCIAL
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTO DE R.H. NO BRASIL: O MODELO DO SETOR PBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR PRIVADO
A MONARQUIA E A CLASSE ECONMICA IMPRODUTIVA; ATIVIDADES ECONMICAS COMO UMA CONCESSO DO ESTADO: EXPLORAO DA MADEIRA, OURO, PEDRAS PRECIOSAS...
PATRIMONIALISMO;
CLIENTELISMO;
BUROCRACIA; CORRUPO.
CRIAO DO DASP:
CONCURSOS PBLICOS; PLANOS DE CARREIRA;
SISTEMA DE MRITO.
DECRETO LEI 200/67: TENTATIVA DE INTRODUZIR O ESPRITO GERENCIAL PRIVADO NA ADMINISTRAO DO SETOR PARA ESTATAL.
DIFICULDADES:
QUEM O CLIENTE;
BAIXO NVEL, NVEL BAIXO; MODELO WEBERIANO ARRAIGADO
A LEGISLAO BRASILEIRA REFLETE A AUSNCIA DE POLTICAS E DE GESTO ESTRATGICA DE R.H. UMA NOVA ABORDAGEM PROPOSTA COM O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO ESTADO: ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL E CONTABILIDADE PBLICA GERENCIAL;
CIDADO-CLIENTE;
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS/RESULTADOS; INDICADORES DE DESEMPENHO, METAS;
EXERCCIO:
PERFIL ESTRATGICO:
VISO; MISSO/NEGCIO;
VALORES/POLTICAS
REMUNERAO
ESTRATGICA
ADMINISTRAO SALARIAL:
SISTEMA DE PONTOS
SISTEMA HAY SISTEMA HOYLER
OUTRO ARQUIVO!
SISTEMAS DE CARGOS E SALRIOS:
S I S T E M A S D E P O N T O S:
DEFINIO DE FATORES;
ANLISE E AVALIAO DE CARGOS; CLASSIFICAO DE CARGOS;
HAY
Gerencial ( mnimo,mdio, mximo)
KNOW HOW
Habilidade (inst. Experincia)
Relaes Humanas
HAY
Desafio das tarefas (grau de complexidade)
Grau de certeza
PROBLEM SOLVING
HAY
Dimenses ($) Impacto ou influncia sobre o resultado da empresa
ACOUNTABILITY
A BC
K H
G E R E N C I A L
*A ou B ou C so valores (dinheiro).
ACCOUNTABILITY
MAGNITUDE (VALORES)
BB MM AA I M P A C T O N O V A L O R
PROBLEM SOLVING
DESAFIO DAS TAREFAS G R A U D E C E R T E Z A
HOYLER
Impacto (responsabilidade ou no)
ATUAO
Valor ($ ano)
HOYLER
Poder de deciso (hierarquias e normas) Equacionamento
RESULTADOS
HOYLER
Inter-relacionamento Pessoal
APLICAO
Desafios das Tarefas
HOYLER
Gerencial (PO 3 C+/-) Profissional
HABILITAO
SISTEMAS CUSTOMIZADOS: SISTEMAS CUSTOMIZADOS TEM OS FATORES DEFINIDOS DE ACORDO COM O PLANO ESTRATGICO DA ORGANIZAO; ESTO EM SINTONIA COM A VISO DE LONGO PRAZO, COM A MISSO E O NEGCIO ESPECFICOS DA ORGANIZAO.
QUALIDADE O CARGO NO
DEMANDA UM GRAU DE QUALIDADE MAIOR QUE O NORMAL EXIGIDO EM QUALQUER POSIO
PRODUTIVIDADE
DEFINIO DAS CORE COMPETENCES; ELABORAO DOS PARMETROS DE AVALIAO; ESTABECIMENTO DOS PARMETROS DE REMUNERAO.
CRIATIVIDADE/INOVAO;
PRAGMATISMO;
IMAGEM PROJETADA
MODELO DE GESTO
EXERCCIO DE
LEVANTAMENTO DE COMPETNCIAS; PARMETROS;
REMUNERAO;
AVALIAR UM CARGO E SUA REMUNERAO (POR COMPETNCIAS).
PA R E I A Q U I ! ! !
Farsa ou realidade?
Recompensas podem e devem ser vistas como uma parte integral do processo de gesto de desempenho.
O passo mais importante o alinhamento da compensao com a estratgia de negcio, ao invs da integrao da compensao com outros alvos de recursos humanos.
INICIO: Praticas gerenciais que produzem melhores resultados. Excelncia nas 4 prticas gerenciais primrias
BENEFCIOS
Financeiros:
Vale-Refeio; Transporte; Ajudas de custo;
Segurana:
Desemprego; Reajustes; Aposentadoria
Comodidade, Logstica:
Local; Horrio;
PREVALECEM, AINDA NA DCADA DE 80 E 90, OS SISTEMAS DE REMUNERAO NO ATRELADOS ESTRATGIA OU COMPETNCIAS, AINDA QUE, ALGUNS, ATRELADOS A RESULTADOS ORGANIZACIONAIS.
Gesto da Recompensa.
Remunerao
Contingente
Individual
Competncias
Equipe
No trabalho
Participao no Faturamento
Crescimento; Varivel.
Motiva para o alcance nveis mais altos de desempenho e o aumento de competncias e habilidades;
Passa uma mensagem no sentido de que a organizao preocupa-se com desempenho, competncia ou habilidades como importantes;
D um senso de equidade: certo e adequado que o pagamento seja atrelado a desempenho, competncia ou habilidade.
Competncias
Desempenho gru;pal Desempenho individual
Responsabilidades
Antiguidade
Desempenho individual
FIXO
VARIVEL EXTENDIDO
TRABALHA A MOTIVAO
NEM TODOS GOSTAM DA REMUNERAO VARIVEL. ELA EXIGE RESULTADOS CONCRETOS E TRABALHO DIFERENCIADO.
ESTRUTURA/MODELOS
DE REMUNERAO VARIVEL
(DIFERENCIADA) COMPREENDEM:
COMISSES;
BNUS PARTICIPAO EM LUCROS
INDIVIDUAL GRUPAL AVALIAO DE DESEMPENHO
GRATIFICAES
GRATIFICAES:
3%,2,1/5
POR CONTAS
No
PCCS
3,2,1
GERENTE DE MARKETING GERENTE ADM. FIN. GERENTE DE OPERAES CHEFIA DE PROJETO (EVENTUAL)
PCCS
20, Sobre as comisses dos vendedores 3,2,1 20% Sobre as vendas do pessoal operacional 3,2,1 sim
REPRESENTAO
PCCS
Sim, Baixa
PCCS
At %, sobre metas
PCCS
VENDEDOR
PCCS
3%
DIRETOR EXECUTIVO
Sim
Desempenho institucional Obs: Os bonus so para algun alvo especfico ou como sada para premiao eventual.
Alta
Semestral
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
FATORES
AVALIAO E DESEMPENHO
AVALIAO DE POTENCIAL
INVENTRIO DE RH PLANEJAMENTO RECOMPENSA & DE CARREIRAS RECONHECIMENTO DESLIG. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ALOCAO DE RH
MODELO DE GESTO
Definio e comunicao de expectativas; Identificar recursos e meios necessrios para as atividades Ajustar as atividades e aes de modo a atingir objetivos da organizao
Reduzir possibilidades de discriminao; Motivar os funcionrios para desafios; Aconselhamento pelo superior/gerente; Movimentao/realocao.
NEGOCIAO:
auto-avaliao da capacidade de
negociao; tecnologia de negociao; estilos de negociao; a dimenso comportamental no
processo de negociao;
os paradigmas e os valores;
FORNECEDOR
AVALIADO
CLIENTE
SUBORDINADO
LONGO PRAZO;
CURTO PRAZO:
- A DEFINIO DOS OBJETIVOS E DESEMPENHO OPERACIONAL, O NORTE - A APO E O PROCESSO DE GERAO DE METAS
O QUE SO INDICADORES:
Indicador :
forma de representao quantificvel de um produto, servio ou processo; instrumento de mensurao imprescindvel para o controle e gerenciamento de resultados e processos.
Padro: o padro um referencial para comparao, utilizado junto ao indicador para o estabelecimento de metas a serem atingidas. refere-se ao comportamento mais frequente e/ou mdio de um indicador especfico.
MEDIR;
CONTROLAR;
Corporativos; Organizacionais
NVEIS DOS INDICADORES:
Setoriais;
Grupais;
Individuais.
O desdobramento de macro em micro indicadores; O mix de indicadores estratgicos (de mudana)... ...e permanentes; A consolidao dos indicadores em um sistema de controle.
SISTEMA DE CASCATA
Comercial
OBJETIVOS:
QUALIDADE NOTA 10 CRESCER (EXPANSO) AUMENTAR ARRECADAO
Obj.Estrat Permanente rea Qualidade (ESTRAT) Crescimento (ESTRAT) Arrecadao (PERMAN)
Comercial
2. INOVACAO
5. margem de despesas de esploracao 6. investimento per capta 6.1 sistema de abast. De gua 6.2 sist. Esgotos sanitrios 7. empregados por 1.000 ligaes 8. folha pagto./receita operacional 9. perda de gua
3. PRODUTIVIDADE
interrupes no fornecimento
quantidade
tempo;
consertos ou reparos (no local); servios (limpeza de caixa dgua); Reclamaes totais: ...
4. RECURSOS FSICOS
14. Saldo pendente em cobrana 5. RECURSOS FINANCEIROS 15. Eficincia da cobrana 16. Endividamento
6. ATITUDE E DESEMPENHO, EMPREGADOS 7. RESPONSABILI- DE PBLICA
17. Turn-over
% % %
18. Contratos de concesso 19. Qualidade do produto final 20. Consumo per capta (L/HAB/DIA) 21. Remunerao invest. Reconhecido (ativo remunerado) 22. Razo de operao 23. Razo de negcio 24. Resultado econmico
% % % US$
8. RENTABILIDADE
REA DE RESULTADO
INDICADOR
UNIDADE DE MEDIDA/INDICE
COMERCIAL
PRODUO
R.H
FINANCEIRO
PADRES E BENCHMARKING;
GESTO ESTRATGICA
MODELOS DE GESTO MODELO: REFERNCIA, PADRO, LGICA, DEFINIO GESTO: GERENCIAMENTO, DIRECIONAMENTO, CONTROLE
EXEMPLOS: SCORECARD; COMPETNCIAS; SANEPAR
OPERACIONAL
SUCESSO (POTENCIAL)
SISTEMA DE CONSEQUNCIAS:
DESEMPENHO
+/
/
+/+
/+