Le contrle de gestion et le comportement organisationnel 6-913-08

Sance -1 (fichier B) La stratgie comme environnement du contrle Johanne Turbide Ph.D., MSc, CA Hiver 2011
Notes de cours prpares par Louise Ct et Johanne Turbide

Environnement de contrle
Les buts et la stratgie
  

Mission Buts de lorganisation Formulation stratgique : principaux concepts et modles

Mission corporative
Quels sont les domaines dactivits de lentreprise? Identifie ltendue des oprations de lentreprise en termes de produits, de marchs

Exemple : CGI
Notre mission

http://www.cgi.com/web/fr/

Aider nos clients en leur fournissant des services professionnels de la plus grande qualit, comptence et objectivit, afin de rencontrer pleinement leurs objectifs en informatique, en processus d'affaires et en gestion. Dans tout ce que nous faisons, nous misons sur le partenariat, l'intrapreneurship, l'esprit d'quipe et l'intgrit, contribuant ainsi dvelopper une entreprise de classe mondiale en TI et en gestion des processus d'affaires. Dans cet nonc de mission, nous avons voulu dcrire non seulement la raison d'tre de l'entreprise, mais aussi notre ambition et nos valeurs. Nous voulons ainsi que tous puissent saisir en peu de mots ces aspects essentiels de CGI. Notre vision Notre vision est d'tre un leader de classe mondiale en TI et en gestion des processus d'affaires, qui contribue la croissance et au succs de ses clients.

Exemple : Bombardier
http://www.bombardier.com/fr/bombardier/a-propos-denous/mission-et-valeurs/enonce-demission?docID=0901260d8000c498

Notre mission est d'tre le chef de file mondial dans la fabrication d'avions et de trains. Nous nous engageons fournir nos clients des produits et des services de qualit suprieure, et nos actionnaires une rentabilit soutenue en misant sur notre personnel et nos produits. Notre leadership repose sur l'innovation et sur le caractre exceptionnel de nos produits sur les plans de la scurit, de l'efficacit et de la performance. Nos exigences sont leves. Nous dfinissons l'excellence et nous respectons nos engagements.

Exemple : Parasuco
http://www.parasuco.com/#fr/aboutus/profile (collections de denim) En fondant sa compagnie, Salvatore Parasuco avait la vision d'une entreprise au service de ses clients et de sa communaut. Aujourd'hui, Parasuco n'a rien perdu de son inspiration. La compagnie est guide par une srie de valeurs de base refltant un dvouement et un engagement profond, l'chelle de la compagnie, envers une innovation perptuelle et une amlioration constante. MISSION Parasuco fournit des collections de denim de conception originale qui respirent la confiance et une attitude exubrante. LA CHIMRE, NOTRE LOGO Animal fantastique, la chimre est la reprsentation mythique d'un esprit courageux, plein de vivacit et haut en couleur.

Mission de lunit daffaires

Pour une entreprise diversifie:


On peut retrouver missions plus spcifiques pour chaque unit daffaires

Buts de lorganisation
Rentabilit Valeur pour lactionnaire Risque Les parties prenantes

Le concept de stratgie
Modle de base Niveaux danalyse

Analyse stratgiqueclassique
(FFOM) (SWOT)
Analyse externe
Menaces (risques) et opportunits

Analyse interne
Forces et faiblesses

Adquation des comptences avec les opportunits daffaires

Stratgie de lentreprise

A) Analyse externe
Quels sont les principaux environnements dans lesquels volue lentreprise? Quelles sont les principales caractristiques de ces environnements? Quelles sont les tendances? Quelle est la nature de la concurrence dans lindustrie et dans les industries connexes? Quels sont les facteurs cls de succs pour russir dans lindustrie? Parmi les environnements (technologique, politique, social et conomique), lesquels influencent ou influenceront plus particulirement lindustrie? Quelles sont les stratgies souhaitables?

Environnement
conomique Culturel

Politique

Environnement E concurrentiel Sociodmogra Technologique phique Mondial

Tir et adapt de: La gestion stratgique, SCMA, 2000

3b) Analyse interne

(Harvard School)

Quelles sont les comptences distinctives de lentreprise? Que peutelle faire particulirement bien? Peut-on transfrer ces comptences en desservant de nouveaux marchs?


Capacits financires, managriales, fonctionnelles, organisationnelles Rputation et histoire de lorganisation

Analyse interne (Simons, 2000)

Ressources et capacits de lentreprise


Bilan Actifs court terme

 

Actifs productifs Actifs intangibles Ressources intangibles Capacits internes distinctives Marques et rputation (market franchise) Relations et rseaux Culture : systmes de croyances et de valeurs Individus

Analyse interne (suite)

Autrement dit :
    

Savoir technologique Savoir manufacturier Savoir en marketing Savoir en distribution Savoir en logistique

Analyse stratgiqueclassique
(FFOM) (SWOT)
Analyse externe
Menaces (risques) et opportunits

Analyse interne
Forces et faiblesses

Adquation des comptences avec les opportunits daffaires

Stratgie de lentreprise

STRATGIE NIVEAU CORPORATIF

Niveaux de stratgie
Type de stratgie Stratgie corporative ou dentreprise Questions cls Dans quel(s) secteur (s) dactivit, lentreprise uvre-t-elle? quel(s) secteur (s) devrait-on allouer les ressources? Choix stratgiques Secteur unique Diversification relie Intgration verticale Intgration horizontale Envergure ou diversification gographique Diversification non relie Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir Domination par les cots Diffrenciation
Niche (produits, marchs) ou gnraliste (ensemble du march avec un produit), segmentation (plusieurs gammes de mmes produits)

Niveau organisationnel
(responsabilit)

Sige social

Stratgie directrice Stratgie daffaires ou concurrentielle Comment concurrencer?

Unit daffaires/division

Stratgie directrice
18

Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir

Stratgie NIVEAU UNIT DAFFAIRES

Niveaux de stratgie
Type de stratgie Stratgie corporative ou dentreprise Questions cls Dans quel(s) secteur (s) dactivit, lentreprise uvre-t-elle? quel(s) secteur (s) devrait-on allouer les ressources? Choix stratgiques Niveau organisationnel
(responsabilit)

Stratgie directrice Stratgie daffaires ou concurrentielle Comment concurrencer?

Secteur unique Diversification relie Intgration verticale Intgration horizontale Envergure ou diversification gographique Diversification non relie Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir Domination par les cots Diffrenciation
Niche (produits, marchs) ou gnraliste (ensemble du march avec un produit), segmentation (plusieurs gammes de mmes produits)

Sige social

Unit daffaires/division

Stratgie directrice
20

Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir

Units daffaires
Stratgie directrice et modle du BCG Avantage concurrentiel


Outil de base (modle de 5 forces de Porter) Chane de valeur de lindustrie et chane de valeur de lentreprise

Stratgie directrice
Croissance (exemples) Maintien (exemples) Rcolte (exemples) Retrait (exemples)

Produits

Introduction de nouveaux produits et ajout de clients

Amliorations du produit pour maintenir sa position concurrentielle Concentration dans un march

Pas dinvestissement ou trs peu

liminer des produits

Marchs

Expansion gographique ou Pntration de march

Pas dinvestissement ou trs peu

Abandonner la distribution dans certaines rgions

Stratgie de croissance
Dveloppement interne Acquisitions Alliances stratgiques: co-entreprises

Positionnement stratgique Matrice du BCG

Gnration de liquidits

leve leve toile Maintenir

Vache lait Rcolte

Faible Dilemme Croissance Poids mort Dsinvestir

Taux de croissance du march

Faible leve
Part de march relative

Faible

LAVANTAGE CONCURRENTIEL

Menace des nouveaux entrants et barrires lentre

Fournisseurs

Concurrents Rivalit entre firmes (rentabilit du secteur)

Clients

Substituts

Analyse de lindustrie Porter (1980)

But de lanalyse concurrentielle

Comprendre comment les entreprises se concurrencent et ce qui dtermine le niveau de la rentabilit du secteur valuer lattrait du secteur dactivit Identifier les facteurs de succs Identifier les opportunits et les menaces Essayer de prvoir la rentabilit future du secteur

Menace des nouveaux entrants

Barrires lentre

Fournisseurs

Concurrents du secteur (rentabilit du secteur et rivalit entre entreprises)

Clients

Autres parties intresses

Substituts

Modle de Porter (1980) adapt

Autres parties intresses

Gouvernement Lobby des groupes environnementaux Organismes de rglementation


Services financiers et les banques

Chane de valeur (externe) dans lindustrie papetire

Chane de valeur interne
ACTIVITS DE SOUTIEN

Sylviculture
C O M P T I T E U R

ADMINISTRATION GNRALE ASSURANCE DE LA QUALIT COMPTABILIT/FINANCE ENTRETIEN ET RPARATIONS GESTION DES INVENTAIRES GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INFORMATIQUE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT SERVICE-APRS-VENTE APPROVISIONNEMENT MANUTENTION ET

C O M P T I T E U R

Dcoupage et fabr.de copeaux

DIS TRIBUTION

PRODUCTION

Fabrication de pte papier

C C O M P T I T E U R

ACTIVITS PRINCIPALES

Fabrication de papier

O M P T I T

Oprations de transformation

Distribution

E U R

Consommateur final

EXPDITION

VENTE

Chane de valeur interne

Infrastructure de lentreprise
Activits de soutien

Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnement

Marketing et ventes

Logistique interne

Oprations

Logistique externe

Service aux clients

Activits principales

Niveaux de stratgie
Type de stratgie Stratgie corporative ou dentreprise Questions cls Dans quel(s) secteur (s) dactivit, lentreprise uvre-t-elle? quel(s) secteur (s) devrait-on allouer les ressources? Choix stratgiques Niveau organisationnel
(responsabilit)

Stratgie directrice Stratgie daffaires ou concurrentielle Comment concurrencer?

Secteur unique Diversification relie Intgration verticale Intgration horizontale Envergure ou diversification gographique Diversification non relie Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir Domination par les cots Diffrenciation
Niche (produits, marchs) ou gnraliste (ensemble du march avec un produit), segmentation (plusieurs gammes de mmes produits)

Sige social

Unit daffaires/division

Stratgie directrice

Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir

32

Stratgie concurrentielle : typologies

Porter, 1985 Anthony et Govindarajan,2007 Johnson, Scholes, Whittington et Frry (2005) (utilise dans le cours de Management stratgique)

Stratgies dactivit gnrique Porter (1985)

Vaste march cible Domination par les cots Diffrenciation

March cible restreint

Concentration -par les cots

Concentration -par diffrenciation

Domination globale par les cots

Exige comptences et ressources (ex. ingnierie technique) On vise tre le producteur ayant le cot le plus bas dans son secteur en
sassurant une parit ou une proximit au niveau de la diffrenciation des produits

Moyens: conomies dchelle, courbes dexprience, contrle des cots

Diffrenciation
Une entreprise cherche tre unique dans son secteur selon des dimensions valorises par le client Moyens: marque, service la clientle, rseau de distribution, caractristiques du produit, technologie Lentreprise vise la parit ou la proximit relative ses concurrents en rduisant ses cots dans toutes les activits non relies la diffrenciation de son produit ou service

Avantage concurrentiel
Domination par les cots Diffrenciation

Innovation relie au processus de fabrication

Innovation relie au produit/service, sa mise en march

Diffrenciation
Leadership au niveau du produit

Solution totale pour le client

Anthony et Govindarajan, 2007, p.69

Superior Relative Differentiation Position

Cost-Cum Differentiation differentiation Advantage Advantage Low-cost Advantage Superior Stuck-in-the middle Inferior

Inferior

Relative Cost position

Johnson, Scholes, Whittington et Frry (2005)

Une organisation construit un avantage concurrentiel en proposant ses clients ce quils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manire plus efficace ou plus efficiente que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable par ces derniers. Il existe deux grandes options: 1) On propose une offre de mme valeur que celle des concurrents mais un prix infrieur
2)

On propose une offre diffrente : suprieure mais plus coteuse ou infrieure ou moins chre

Bases stratgiques
Proposition de valeur (produit, service) et valeur perue Prix

Bases des avantages concurrentiels leve Hybride

Valeur Perue :
similaire la concurrence

Faible Faible Prix : similaire

la concurrence

lev

Tir de Johnson, Scholes, Whittington et Frry (2005)

Bases des avantages concurrentiels: lhorloge stratgique

Diffrenciation : sophistication sans surprix

Hybride

leve

Diffrenciation : sophistication avec surprix

Valeur perue

Prix

Faible prix et faible valeur ajoute : puration

1 8
Faible

Stratgies destines l chec (6, 7, 8)

Faible

lev

Prix
Tir de Johnson, Scholes, Whittington et Frry (2005)

Stratgie hybride
Hybride : surcrot de valeur et prix rduit


Ex : stratgies des constructeurs automobiles japonais durant les annes 1980-1990 Situations ou conditions :
Effets de volume Pntrer le march Bonne comprhension de la diffrenciation et rduction des autres cots

Quelle est la stratgie daffaires?

Lexus de Toyota? Ika? Dollarama? GM? Haagen Dazs?

Avantage concurrentiel
Dcisif (impact) Durable Non facilement imitable

Littrature en contrle de gestion

Souvent les auteurs ont examin les systmes de contrle avec les typologies de Porter Le concept stratgie nest pas trs sophistiqu

Analyse stratgiqueclassique
FFOM (SWOT)
Ce quil faut faire

Analyse externe Menaces et opportunits

Modle des 5 forces de Porter

Analyse interne
Chane de valeur interne

Chane de valeur externe

Forces et faiblesses

Ce que lon peut faire

Responsabilits lgales et sociales

Adquation des comptences avec les opportunits daffaires

Valeurs et attentes des dirigeants

Stratgie de lentreprise

Autres actates

Glossaire
Intgration verticale : consiste en un dveloppement vers les tapes situes en amont (fournisseur) ou en aval (client) de lorganisation dans la chane de valeur du secteur Intgration horizontale : consiste en un dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes Diversification : consiste pour une organisation sengager sur des domaines dactivit o lorganisation nest pas encore prsente, tant en termes doffres que de marchs (demandes)

Wal-Mart
Stratgie Stratgie Produits de marque bas prix

Mise en oeuvre

Magasins Volume Distribution Gestion des inventaires

Systmes de contrle