Management de projet

Professeur: Mme Alami Fatima Zahra Realis par: Rachid BACHIRI

Le management de projet cest

La mise en uvre de connaissances, doutils et de mthodes dans des activits projets afin de satisfaire, voire de dpasser, les besoins et attentes des parties prenantes du projet (Project Management Institut). Le succs dun projet sexplique moins par le recours des outils de gestion appropris que par lorganisation et la direction de projet ou le management des quipes. Le manager de projet = rducteur dincertitudes
(en garantissant un pilotage adapt de tous les instants).

Les seules approches mcanistes fondes sur la prvision absolue et la prdominance de la planification ne conviennent plus ce nouveau contexte.

Le management de projet a pour objet de

Dfinir et valider le projet (finalit, objectif, moyens) Concevoir lorganisation, le pilotage, lanimation, la ralisation du projet Piloter la ralisation du projet dans les conditions prvues (performances, cots, dlais)

Manager un projet, cest agir sur des leviers

5 objets caractrisent le projet :

    

Les contraintes quil doit satisfaire lorganisation les acteurs les phases (ou jalonnement) les outils de gestion

Les 3 contraintes dun projet

  

Les spcifications techniques Le temps Les budgets

Lorganisation
Une forme dorganisation nouvelle et spcifique doit tre invente pour chaque projet. La figure du projet est souvent prsente comme une alternative lorganisation en vigueur ou comme un moyen de promotion de la transversalit et de la ractivit dans une organisation donne.

Les acteurs
Celui qui Prescrit, achte, value, roriente, arrte sappelle Client, matre douvrage, commanditaire, destinataire

Pilote le projet

Manager projet, chef de projet, matre d uvre, directeur de projet, coordinateur de projet

Ralise

Membre de lquipe ou acteur mtiers interne/externe lentreprise

Entoure le projet

Tiers, sponsors,

Les phases
Le projet est une activit qui se jalonne. Les jalons sont les repres prdtermins et significatifs dans le cours du projet. PHASES CARACTERISTIQUES Phase dopportunit, dmergence, priode exploratoire. Cette phase amont conclut (ou non) la naissance dun projet. La fin de cette phase analyse la faisabilit du projet. Consiste verrouiller les choix multiples issus de la phase prcdente. Le projet est alors conu, analys en dtail. A la fin de cette phase le projet devient irrversible. Passage lacte. Pilotage de la qualit, des cots et des dlais, du management des quipes, de la gestion des risques.

Amont

Gel

Ralisation

Le projet et sa gestion
Lentre dans le management de projet par les outils est largement diffuse. La gestion instrumente des dlais et des budgets constitue un plus petit commun dnominateur du management de projet. Ils existent de nombreux outils plus ou moins spcifiques lactivit projet.

Manager un projet ncessite 2 niveaux de pilotage :

- Le niveau de pilotage stratgique (il garantit la pertinence du projet) - Le niveau de pilotage oprationnel (il garantit latteinte de la cible du
projet)

Dfinition dune quipe projet

Des acteurs qualifis et impliqus. La mise en place dune structure dquipe (collaborateurs), la mobilisation des rseaux (extrieurs), la gestion de croissance (et gestion de dissolution), lagestion de crises (conflits) Les critres de dfinition dune quipe projet peuvent tre gographiques, contractuels, lis lactivit, La composition de lquipe et le nombre de ses membres peuvent fluctuer au fur et mesure des tapes du projet. Lappartenance une quipe projet implique le partage dune mme vision de la mission accomplir. Pour les membres dune quipe projet ladhsion la vise du projet constitue une condition ncessaire pour avoir un effet dentranement, en particulier auprs des protagonistes plus lointain. Dans un projet il y a les acteurs mtiers et les acteurs projet.

Les acteurs projets

Ils sont rattachs durablement au projet. Ils sont ddis au projet, leur primtre dintervention est celui du projet. Ils incarnent lidentit du projet l ou les intervenants
mtiers nont quune contribution particulire et ponctuelle. Ils sont galement responsables de la performance globale.

Le chef de projet est la personne physique charge par mandat (lettre de mission) dassumer la matrise d uvre du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation sous une contrainte de performance.

Les acteurs mtiers

Ils sont rattachs des services fonctionnels ou des entreprises prestataires. Ils sont mobiliss temporairement sur le projet. Ils restent rattachs leur mtier et peuvent participer plusieurs projets simultanment. Vu du projet, lacteur mtier est responsable du choix des techniques utiliser et de laffectation des ressources dans le cadre de sa zone de responsabilit.

Constitution dune quipe projet

Sinterroger sur les motifs de lengagement dans une quipe projet Lengagement dans un projet peut sexpliquer de multiples manires :
Vivre une aventure unique dans laquelle on peut tre auteur plutt que facteur. Appartenir une communaut Rompre avec la routine en sexposant aux risques Acqurir une exprience professionnelle Elargir son carnet dadresse Accrotre sa visibilit Etre mieux connects aux enjeux stratgiques de lentreprise Gagner plus dargent,

Ces motifs sont un pralable lengagement dans le projet.

Le responsable projet
Personnage trs expos, le responsable projet est responsable de lchec du projet alors que la russite du projet incombera lquipe. Selon Harold Kezner : Le chef de projet serait vraisemblablement ingnieur, docteur en management et en psychologie, dot dune exprience dans une quinzaine dentreprise des fonctions varies, et g denviron 25 ans

Le profil du responsable de projet volue au fur et mesure que le projet avance. De stratge cratif en phase amont, il devient gestionnaire raliste en phase de ralisation, puis pompier, intervenant sur les urgences en phase dachvement.

Dans ce contexte le responsable de projet mobilise 4 types de comptences ncessaires :

- La comptence instrumentale du projet - La matrise des champs techniques impliqus dans le projet - La comprhension des spcificits du projet et ladhsion ses objectifs - La comptence sociale et managriale

La comptence instrumentale du projet

Une comptence minimale des principales techniques mise en uvre dans la ralisation du projet est ncessaire.

La matrise des champs techniques impliqus dans le projet

Le responsable de projet purement gestionnaire ne saurait exister, il doit avoir une matrise minimale des principales techniques mise en uvre dans le projet pour pouvoir trancher quand cette dcision simpose.

La comprhension des spcificits du projet et ladhsion ses objectifs Il faut connatre et savoir traiter les singularits du projet, savoir slectionner et adapter les dmarches. Le responsable de projet pour rle dexpliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spcifique de leur intervention, le sens quil faut donner, les priorits,

La comptence sociale et managriale Les ouvrages de management de projet insistent sur limportance des comptences de communication et de leadership pour tenir un rle qui ne peut gure reposer uniquement sur une autorit formelle. Le directeur de projet doit pouvoir mobiliser des acteurs sur lesquels il na pas forcment de pouvoir formel.

Plus largement il sagit dviter la recherche du chef de projet omni comptent et de construire la comptence collective de lquipe projet. Lacteur projet providentiel nest quun mythe.

Lanimation dune quipe projet : 3 mtargles

La dfinition dun objectif commun ne suffit bien videmment pas faire converger les initiatives

Constituer un groupe cohrent

Malgr la diversit des profils des membres de lquipe, il faut porter une mme vision du projet, tre capable de rsister aux puissantes forces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles.

La construction dune vision partage implique des procdures concentriques, c'est--dire centres directement sur le responsable de projet et sur la problmatique gnrale du projet. Ces procdures permettent de faire circuler rapidement des informations dans lquipe et dlaborer collectivement une rponse face un problme important.

Larticulation avec lenvironnement du projet

Les procdures sont ici de type rayonnant. Il ne sagit plus de faire circuler trs vite linformation dans lquipe mais daller chercher loin de lquipe, voire trs loin, la solution certains problmes. Cette attitude rompt avec une culture de lexcellence o lindividu sacharne rsoudre seul le problme auquel il est confront.

Grer la dynamique de lquipe

Il sagit dorganiser des ruptures par rapport la vie du projet, de dconnecter les membres de lquipe du temps rel et des impratifs professionnels pour mieux les retrouver ensuite (sminaire, sorties,).

STRUCTURE METIER Equipes permanentes Organisation hirarchique Responsabilits fractionnes verticalement Zones de responsabilit juxtaposes Logique de continuit et de stabilit Logique de toujours plus Culture stable, ritualise Des objectifs concrets, explicites et stables Les moyens sont dduits des fins Les plans doivent tre fidlement excuts Orientations long terme Mtissage professionnel faible Lobjet didentification est le mtier Le pouvoir se mesure au budget et au nombre de collaborateur encadrer Autorit unique Conflits striles

STRUCTURE PROJET Equipes temporaires Organisation fonctionnelle Responsabilits rparties horizontalement Zones de responsabilit se chevauchant Logique de rupture et de mouvance Logique de reste faire Culture naissante, crative Des objectifs souvent hypothtiques et variables Incohrence frquente entre fins et moyens Les solutions sont novatrices Orientations court terme Mtissage professionnel fort Lobjet didentification est le produit Le pouvoir est li aux comptences, la matrise dun rseau large et diversifi Double unique Conflits fconds

Tensions entre mtiers et projets * daprs Zannad (1998)

Merci Pour Votre Attention