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Plan du cours
I. La dmarche stratgique
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. Les deux composantes du management Les deux perspectives de l analyse stratgique Les deux niveaux de la dcision managriale Le processus de management Le processus stratgique Les objectifs de l entreprise La segmentation stratgique Le diagnostic stratgique externe Le diagnostic stratgique interne La synthse du diagnostic stratgique
IV. La mise en
Les stratgies de dveloppement Les stratgies de dsengagement Les stratgies de partenariat Mise en uvre oprationnelle de la stratgie
I.
La dmarche stratgique
1. Les deux composantes du management a) Les facteurs d volution du management
mondialisation
- globalisation des marchs - loignement des ressources - comptences nouvelles: flexibilit & ractivit
concurrence
- ressources financires, humaines et technologiques - hypercomptition - financiarisation
dveloppement technoscientifique
physique, biologique recherche de matrise technologique
la stratgie et l organisation
L entreprise
. Systme dcisionnel
L environnement
stratgie
. Systme d information et de mmorisation
organisation management
. Systme oprant
2.
- analyse des comptences - analyse des ressources - analyse des structures - technologies, mtier, culture
Deuxime niveau: des dcisions lourdes, aux consquences plus niveau: long terme, dont la mise en uvre est plus longue, qualifies de stratgiques. stratgiques.
lancement d une nouvelle ligne de produits, dlocalisation, fusion, cration de filiales
une dcision donne n est pas toujours d un seul niveau, elle peut tre majoritairement oprationnelle mais avoir des implications stratgiques. stratgiques.
Exploration
Concevoir le potentiel Crer le potentiel
Dcisions administratives
Management stratgique
Exploitation
caractristiques
Impact Dure de prparation et de mise en uvre Rversibilit Dimensions intgrer Environnement et temps Rptitivit Objectifs Structuration du processus de dcision Niveau hirarchique Nature de la dcision Comptences requises
Dcision stratgique Global Longue Faible Beaucoup Variable B Nulle Flous B Faible Elev Exploration Crativit Divergence
4. Le processus de management
le management est une succession de quatre tapes en interaction avec le systme d information:
Syst me
finalisation
D I N F O R M A T I O N
organisation
animation
contrle
5. Le processus stratgique
a) La notion de stratgie
La notion de stratgie a pour sujet l ensemble des dcisions de management qui concernent les structures et les activits de l entreprise, destines la renforcer ou la dvelopper et prises partir de l analyse de l environnement du march. march.
Environnement
Stratgie
Structures/activits
b) La culture stratgique
Trois ples constituent le fondement du management stratgique:
Le stratge doit cumuler ces trois qualits.
Anticipation
Action
Culture stratgique
Mobilisation
c) Le concept de planification
Planifier c est concevoir un futur dsir et les moyens d y parvenir (P. Drucker) (P. La planification s inscrit dans la gestion prospective qui introduit l avenir dans la gestion du prsent. prsent. Elle est: est: Un instrument d action, elle donne le moyen d agir sur action, le futur. futur. Un instrument de motivation, chacun se mobilise pour motivation, russir. russir. Un instrument de cohrence, entre les personnes et cohrence, les divisions, dans le temps, entre les chances. chances.
2)
prvisions
n+5
annes
Aujourd hui on distingue la stratgie effective, rsultante de - la stratgie dduite (dcoulant de l analyse des opportunits externes). externes). - la stratgie construite (consistant dvelopper des avantages concurrentiels partir de l analyse interne). interne). 3) La dcision stratgique Elle suit le modle IMC de H. Simon: Intelligence-modlisation-choix Simon: Intelligence-modlisationRecherche des choix possibles
La recherche des choix possibles se fait partir de la vision stratgique, des objectifs qui en dcoulent et de leur confrontation avec les diagnostics, interne et externe, ou analyse SWOT . Analyse interne
forces
Faiblesses
Produits et services Part de march Dimension humaine Commercialisation Image et notorit Performance du management Dimension internationale Situation comptable et financire
La recherche des choix possibles se fait partir de la vision stratgique, des objectifs qui en dcoulent et de leur confrontation avec les diagnostics, interne et externe, ou analyse SWOT . Analyse externe
Opportunits
Croissance du march Concurrence Environnement politique Contexte conomique Rglementation nationale et internationale Parits montaires Approvisionnement
Menaces
pondration
Choix 1
Note Score
Compatibilit
Mission Valeurs Hommes Structure environnement
2 4 5 2 3 8 5 7 4 9
16 20 35 8 27 50 4 21 12 35 40 268
Synergie
commerciale Financire Industrielle/technique organisationnelle
5 2 3 4 10 2 7 3
Risque
Cot/rentabilit Faisabilit
5 5 7 8
total
5) Les budgets
Pour chaque division et chaque fonction concernes, on tablit un budget programm sur la dure du plan et annualis. annualis.
Stratgies et soussous-stratgies Budget production Budget financier Budget R.H. Budget marketing
total
total
6) Le contrle
Chaque anne coule, les objectifs stratgiques de l anne venir sont traduits en budget: budget: - Le processus de planification stratgique est glissant d une anne sur l autre. autre. - Il est soumis un contrle qui constitue un enchanement: enchanement: Cyclique Hirarchique Itratif D oprations complexes Les objectifs sont , par exemple, rviss tous les 18 mois, la stratgie value tous les ans, les programmes et plans actualiss tous les 6 mois. mois.
non
Doit-on rviser les stratgies ?
oui
non
Faut-il adapter les plans et budgets?
oui
laboration de nouveaux plan et budgets
non
La dmarche stratgique
Analyse de l environnement Analyse de l entreprise
Diagnostic stratgique
Opportunits/menaces Vision stratgique
Dcision Stratgique
Objectifs stratgiques
cart stratgique
Dcision stratgique
Plan oprationnel
budget
Contrle stratgique
contrle
STRATGIE RENAULT Renault prvoit une dtrioration des conditions de march en 2009. Cet environnement a conduit le groupe centrer en priorit son action sur l optimisation de son free cash flow et a rendu caducs deux des engagements de Renault Contrat 2009 concernant les volumes et la marge oprationnelle. En revanche, l'engagement qualit est en passe d'tre atteint. En 2009, le groupe Renault aura pour priorit : la matrise des besoins en fonds de roulement, notamment par la poursuite de la rduction des stocks de 800 millions un milliard d euros ; la concentration des investissements et des programmes de recherche et dveloppement sur les projets stratgiques, dont le vhicule lectrique et les performances environnementales des moteurs. Les investissements dj raliss l international seront pleinement exploits. Les investissements lis aux projets vhicules sont gels Chenna (Inde) et retards Tanger (Maroc). Au total, le montant des investissements en 2009 sera infrieur de 20% minimum par rapport au niveau de 2008 ; l accentuation de la politique de rduction des cots fixes, notamment par la matrise de la masse salariale et la baisse des frais de fonctionnement ; le renforcement des synergies oprationnelles avec Nissan afin de saisir de nouvelles opportunits notamment par une convergence supplmentaire de la gamme de motorisations et un travail en commun sur le vhicule lectrique ;
3) 4) 5)
Les buts: les choix qui sous-tendent l action, qui permettent de buts: sousragir quand une crise surgit. surgit. Les objectifs: les conditions permettant d atteindre les buts objectifs: La vision stratgique: la situation future laquelle aspirent les stratgique: dirigeants
Mtier technique
Mtier commercial
Mission
Vocation
Objectifs
internes salaris
Emploi Rmunration Conditions de travail
Stakeholders* Stakeholders*
Protger environnement Dvelopper l emploi Dveloppement durable
dirigeants
Rmunration Prestige Flexibilit Croissance
Modle boursier
Rgul par les marchs financiers (USA, G.B.)
Modle administr
Rgul par les pouvoirs publics (Algrie, Cuba )
Modle rticulaire
rgul par les rseaux interpersonnels (pays mditerranens, Afrique)
Modle partenarial
Rgul par les partenaires conomiques (Allemagne, France)
2) Le dveloppement durable
Le dveloppement durable a t dfini comme
le dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs
par le rapport Brundtland (du nom du Premier ministre de Norvge), publi en 1987. Le processus vise concilier 1987. lcologique, lconomique et le social, en tablissant une sorte de cercle vertueux entre ces trois piliers. piliers.
conomique
Viable quitable
durable cologie
vivable
social
2.
3.
= objectifs indpendants
4. 5. 6. 7.
L analyse de leur caractre ralisable Le choix d un systme d objectifs pertinent La mise en uvre des objectifs: prsentation, acceptation ou adaptation, objectifs: communication Le contrle
Pouvoir faire
___________________
Comptences actuelles
Devoir faire
___________________
Incitations de l environnement
Autoris faire
___________________
Contraintes internes/externes
Petites entreprises
Nombre limit de marchs Gamme de produits troite Peu de formalisation Analyse fine de la concurrence Recherche de fonds propres
Facteurs de contingence
La technologie
Entreprises High Tech Innovation Investissement en R&D Qualit des hommes Style de direction adapt Veille technologique Industries traditionnelles automatisation des processus Dlocalisation Modularit dans la production Qualit irrprochable et constante
LVMH La mission du groupe LVMH est d'tre l'ambassadeur de l'art de vivre occidental en ce qu'il a de plus raffin. LVMH veut symboliser l'lgance et la crativit. Nous voulons apporter du rve dans la vie par nos produits et par la culture qu'ils reprsentent, alliant tradition et modernit. Dans ce cadre, cinq impratifs constituent des valeurs fondamentales partages par tous les acteurs du groupe LVMH. Ces valeurs et l'ensemble des aspects qu'elles recouvrent ont fait l'objet d'une large rflexion travers les socits du Groupe : - Etre cratifs et innovants - Rechercher l'excellence dans les produits - Prserver passionnment l'image de nos marques - Avoir l'esprit d'entreprise - Etre anims de la volont d'tre les meilleurs
We're able to do great things in part because our incredible team is a diverse one. At Microsoft, we define diversity broadly, beyond race, national origin, gender, age, disability, sexual orientation, or gender identity or expression. Ensuring diversity in its business provides Microsoft the opportunity to leverage the multitude of strengths we all bring to the table.
STRATEGIE VALEO Une stratgie fonde sur l excellence oprationnelle et l innovation technologique Valeo a pour ambition de devenir un partenaire incontournable des constructeurs automobile en proposant des solutions compltes pour des vhicules plus srs, plus propres et plus confortables, pour un monde automobile meilleur. La stratgie du Groupe repose sur deux piliers que sont l excellence oprationnelle et l innovation technologique. L excellence oprationnelle Lexcellence oprationnelle comprend trois facteurs cls de succs : La comptitivit qui repose sur un contrle permanent des cots de production, l optimisation de l outil industriel et une gestion rigoureuse des achats La Qualit Totale qui s obtient par l application stricte de la mthode 5 Axes, pierre angulaire de la culture Valeo La globalisation qui consiste installer l outil de production au plus prs des clients constructeurs dans les rgions fort potentiel de croissance L innovation technologique En investissant chaque anne 5,5% de son chiffre d affaires en recherche et dveloppement, l innovation technologique est au c ur de la stratgie de dveloppement du Groupe. Pour rpondre aux besoins du march et favoriser les synergies entre ses diffrentes familles de produit, Valeo a structur son offre en trois domaines : l Aide la Conduite, l Efficacit de la Propulsion et l Amlioration du Confort. Ainsi, les quipes R&D de Valeo conoivent et proposent aux clients constructeurs des systmes complets et des solutions technologiques qui apportent une relle valeur ajoute aux automobilistes pour plus de confort, plus de scurit et un meilleur respect de l environnement.
La Poste
Notre ambition, tre un des tout premiers oprateurs postaux europens lhorizon 2010, la premire enseigne franaise de services de proximit, un modle original de la banque de dtail et un grand service public contemporain, au service de tous. Pour devenir une rfrence europenne, La Poste se doit dtre leader sur chacun de ses mtiers. Et bien plus encore... Elle doit construire un modle unique dentreprise, avec des missions de service public, dans le respect de ses valeurs et en sappuyant sur une conception thique du dveloppement. La Poste nest pas et ne sera jamais une entreprise comme les autres. Cest en privilgiant lcoute, le dialogue et la concertation dans nos relations avec nos clients et nos partenaires comme en responsabilisant chacun dentre nous, que nous atteindrons cette ambition.
interne
entreprise Forces/faiblesses Ressources/comptences Capacits stratgiques de l entreprise
externe
environnement Opportunit/menaces Situation de l environnement Attractivit stratgique de l environnement Orientations stratgiques possibles
1. La segmentation stratgique
Si les activits de l entreprise sont htrognes, le diagnostic portera sur les DAS (Domaines d Activit Stratgiques ou SBU, Strategic business unit) SBU, individuellement. individuellement. Cette segmentation sera toutefois inutile si les comptences transversales font de l entreprise une unit d analyse pertinente. pertinente. La rflexion stratgique au niveau des DAS n exclue pas l utilit d une analyse stratgique corporate. corporate. a) Un DAS est homogne: homogne:
Les produits et services offerts sont de nature comparable Son march est dlimit (comportements et volutions) Sa concurrence est clairement identifie Des comptences prcises y sont releves Des ressources peuvent y tre affectes L entreprise peut y dvelopper un avantage concurrentiel
Corporate
Ensemble de l entreprise multi-activits multi-
Environnement global: SPECTRED Secteur: demande, offre, groupes stratgiques, intensit concurrentielle Facteurs cls de succs Scnarii
Fonctions et processus Ressources et comptences Chane de la valeur SWOT Matrices de portefeuille d activits PlatePlate-forme stratgique
a) l environnement global
L acronyme SPECTRED rsume les facteurs influents de son environnement global: global:
b) l analyse du secteur
L objectif est de dceler les opportunits de dveloppement et les menaces ventuelles. Ce diagnostic compte 4 rubriques:
L offre
1) La demande on s intresse la demande actuelle et son volution au moyen des mthodes classiques des tudes de march. Les questions sont:
Caractristiques de la demande
Quelles quantits vendues? Quel besoin? Qui achte? Qui consomme? Qui prescrit? Quand achtet-on et consomme-ton? Quelle sensibilit la publicit ou la promotion? Quelle saisonnalit? Quelle priodicit? A quelle occasion?
Quelle motivation?
Quel budget?
Evolution de la demande
Quel taux de croissance global? volution des circuits de distribution Quelle phase du cycle de vie? volution du pouvoir d achat Quelle croissance par segment? Quels nouveaux usages? Quelle volution conomique? Quelles nouvelles clientles? Quelle volution dmographique? Quels substituts? Quelle volution technologique? volution des attentes et des gots volution des styles de vie
synthse
2) L offre
Il s agit d analyser l offre dans sa globalit et non pas de se limiter aux produits de l entreprise. Il faut considrer: Les capacits de production du secteur La structure des cots L conomie du secteur, les barrires l entre ou la sortie, le niveau de concentration des entreprises, le rle des pouvoirs publics
Barrires l entre
conomies d chelle Exprience Diffrenciation des produits Besoins de capitaux Technologie Cots de transfert Accs la distribution Pouvoirs publics
Barrires la sortie
Valeur de cession faible ou de reconversion trs leve Cots fixes de sortie interrelation stratgique avec d autres activits Obstacles affectifs ou d image Restrictions des pouvoirs publics
Les circuits de distribution La situation de financement du secteur La situation technologique et ses volutions
Conception de la concurrence
Sur l volution de son entreprise Sur l volution des concurrents et du secteur
Les techniques de collecte d informations sont multiples, plus ou moins thiques remontes des vendeurs commentaires des clients Tests des produits Sites Internet presse Rapports d activit Salons Recrutements Et d autres qui relvent de l espionnage industriel Le benchmarking consiste valuer diffrents critres de performance des concurrents, la meilleure performance devenant la rfrence (benchmark) atteindre ou dpasser.
4) L intensit concurrentielle Elle dtermine le niveau de rentabilit moyen des firmes concurrentes sur un march donn et influence leur stratgie. Les 6 forces concurrentielles sont:
Forces selon PORTER
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients La menace de nouveaux entrants La menace de produits substituables La rivalit entre firmes existantes Le rle des pouvoirs publics
La synthse de l analyse de l intensit concurrentielle se fait sous la forme d un tableau sur lequel des notes de niveau d intensit sont attribues pour les 6 forces de PORTER, ce qui permet de calculer une note globale pour un secteur donn.
. Force de l intensit concurrentielle Acteurs Les fournisseurs Les clients Les concurrents Les entrants potentiels Les substituts Synthse de l intensit concurrentielle du secteur Total 5-8 9-12 2 3 13-17 18-21 22-25 Trs faible 1 Faible 2 Pouvoirs/menaces moyenne 3 3 4 5 Forte 4 Trs forte 5
17
B A
Trs faible
c) Les facteurs cls du succs un facteur cl du succs dpend de l environnement. Il conditionne le diagnostic interne, car celui pourra n tre men qu en fonction des facteurs cls. Deux questions permettent son identification:
Que veulent les clients?